Capacity Score Expanscience

Sommaire

Expanscience est probablement l’entreprise de taille intermédiaire française la plus décorée au monde en matière de transformation régénérative. B Corp depuis 2018 — premier laboratoire pharmaceutique et dermo-cosmétique certifié au monde. Entreprise à mission depuis 2021. Platine EcoVadis, top 1% mondial. Double lauréat des Lauriers de la Régénération 2024 et 2025, seul acteur distingué aux deux éditions. Organisme tiers indépendant accrédité Cofrac positif trois années consécutives.

Derrière ces distinctions : une entreprise familiale indépendante. 364 millions d’euros de chiffre d’affaires consolidé, 1 300 collaborateurs, 90 pays. Un site unique à Épernon où 350 personnes font cohabiter recherche et production. Plus de 30 millions d’euros investis dans la transformation — et un résultat net divisé par deux pour en assumer le coût. Tout est en ordre. Et pourtant.

Le site d’Épernon est le cœur du dispositif. 71% des achats en France. 99% du chiffre d’affaires dépend de la biodiversité (indice d’interdépendance entreprise-biodiversité, 2022). Mustela — 94% de notoriété, 50% d’utilisation déclarée — porte l’essentiel de la transformation visible. Piasclédine® 300, médicament d’arthrose issu de l’avocat et du soja, est vraisemblablement la vache à lait du groupe — et le produit dont la dépendance au vivant est la plus irréfutable. Expanscience Ingrédients fournit des actifs cosmétiques et nutraceutiques au monde entier depuis 1977.

Trois métiers sur quatre contribuent intrinsèquement à la santé humaine : rhumatologie, soin néonatal, bien-être avec l’âge. Cette finalité de soin est le socle sur lequel la trajectoire régénérative se construit.

Quelques signaux vont nettement plus loin que la conformité. Gaïaline® (2024) : actif né du lin de Dourdan, à 32 km d’Épernon, en agriculture de conservation, avec séquestration carbone mesurée. TULSINITY® Bio (2025) : premier actif nutraceutique au monde triple certifié AB + ROC + Fair for Life. Pharma-Recharge : un consortium passé de 5 à 9 labos dermo-cosmétiques en pharmacie — dont Pierre Fabre, #2 mondial — avec partage gratuit de deux ans d’apprentissages.

Et un renoncement spectaculaire : l’arrêt des lingettes Mustela d’ici 2027. C’est 20% du chiffre d’affaires de la filiale France, annoncé publiquement 18 ans avant l’obligation Agec 2040, pour pousser les concurrents à se poser la question.

Ces signaux ne sont pas isolés. Ils sont portés par une séquence culturelle documentée : fresque climat 100% (y compris nuit usine), phase de colère traversée, management restructuré, trois parcours Convention des Entreprises pour le Climat successifs, 120 personnes embarquées dans un noyau dur. Mais l’essentiel de la trajectoire reste concentré sur Épernon et les filières pionnières.

Le cadre stratégique se nomme impACT. Lancé comme feuille de route de responsabilité sociétale, il est en cours de mise à jour pour devenir la stratégie 2030-2040 à visée régénératrice. L’ambition affichée : passer d’une entreprise à impact positif à une entreprise régénératrice. Les quatre engagements statutaires d’entreprise à mission en structurent les piliers — offre éco-socio-conçue, climat et biodiversité, collaborateurs, mobilisation de l’écosystème. Deux sont pleinement atteints (climat, écosystème), deux partiellement (offre, collaborateurs). La conversion en société par actions simplifiée (avril 2025), la nomination de Sophie Robert-Velut comme directrice générale (mai 2025) et la recertification B Corp en cours signalent que 2025 est l’année charnière où impACT passe du bilan au pilotage.

L’innovation Ingrédients est en niveau 4 (Régénérer). L’innovation Mustela reste en niveau 3 (Restaurer). Et la tension structurelle la plus significative tient en un chiffre : 78% du chiffre d’affaires est à l’international, en distribution classique, dans 90 pays où la permaformulation locale n’existe pas encore.

« À qui ferait-on défaut si on n’existait plus ? C’est la question fondatrice. Une entreprise qui ne sait pas répondre ne survivra pas aux polycrises. »
— Sophie Robert-Velut, directrice générale, Laboratoires Expanscience

Sophie Robert-Velut — ancienne de L’Oréal (15 ans, dont Sanoflore), alumna du premier parcours Convention des Entreprises pour le Climat (2021-2022), directrice générale depuis mai 2025 — trace un cap : la santé du vivant comme condition de la viabilité économique.

Le vocabulaire est posé, les investissements engagés. Mais pendant qu’Expanscience construit l’infrastructure de la transformation, d’autres mettent déjà la régénération en rayon. C’est qui le patron vend du lait à 54 cts/L co-décidé par 15 550 sociétaires. Bonneterre affiche « avoine 100% Bourgogne, prix garanti ». Et Patagonia, avec 70% de laine certifiée ROC, montre qu’un affichage régénératif peut devenir un argument commercial dominant.

La direction générale porte une transformation profonde. Mais cette transformation se traduit-elle en offre régénérative visible au-delà des actifs pionniers Ingrédients ? C’est la question de cette analyse.

Le Capacity Score évalue cette trajectoire sur quatre niveaux (Limiter → Réduire → Restaurer → Régénérer), six leviers et 37 questions — et identifie le levier limitant : celui qui, une fois débloqué, libère la capacité à progresser sur l’ensemble de la trajectoire.

Intention de cette lecture

Cette lecture croise le rapport de mission 2024, les données Xerfi, l’évaluation de l’organisme tiers indépendant Fid’Impact (accrédité Cofrac), les sources presse et sept prises de parole publiques de Sophie Robert-Velut (2023-2025).

L’objectif : rendre visible la capacité réelle d’Expanscience à tenir sa trajectoire régénérative, identifier le levier limitant, et évaluer la capacité de l’organisation à progresser — en rayon et sur le marché des ingrédients.

Le document ne formule pas de jugement et ne classe pas. Il propose une grille de lecture qui rend visible ce que les rapports documentent, ce qui reste à documenter, et les capacités que le groupe pourrait activer.

Sources

Pourquoi Expanscience, pourquoi maintenant

En 2024, Expanscience publie son troisième rapport de mission. L’OTI conclut à une « assurance modérée » positive. Deux engagements sur quatre pleinement atteints, deux partiellement — par ambition des cibles, pas par manque de volonté.

Ce qui rend le cas intéressant pour le Capacity Score : Expanscience opère un modèle à deux volets — produits finis et ingrédients — dont chaque métier occupe une position différente sur l’échelle régénérative.

Profil financier — ce que les chiffres racontent

Le Capacity Score ne note pas la RSE d’une entreprise. Il évalue sa capacité à tenir une trajectoire dans le temps. Pour cela, il faut d’abord comprendre la réalité économique — y compris ce qui freine ou ce qui rend possible.

L’entité juridique Laboratoires Expanscience SA (622 salariés, site d’Épernon + siège Courbevoie) publie ses comptes. Le périmètre groupe consolidé (~1 300 collaborateurs, 13 filiales internationales, ~365 M€ de CA) n’est pas publié en détail — c’est une entreprise familiale non cotée.

Source : Xerfi, comptes publiés Laboratoires Expanscience SA (SIREN 331930081).

Ce que ces chiffres racontent :

La marge brute est élevée (77%) — caractéristique de l’industrie pharma-cosmétique où la valeur ajoutée est dans la formulation et la marque. Mais le résultat net s’est érodé de 12 M€ à 6 M€ en deux ans. Ce n’est pas un accident : c’est le coût assumé de la transformation. L’EBE a été divisé par deux entre 2022 et 2023 (19 → 8,2 M€) avant une légère reprise en 2024 (11 M€). En parallèle, les frais de personnel ont augmenté de 8,2% sur la période (care policy, pôle Transition Végétale, pôle Matières Premières). Et 30 M€+ d’investissements sont programmés sur Épernon (2025-2027).

Le désendettement est massif : dettes financières de 78 à 46 M€ en un an (-41%). Combiné à la transformation en SAS (avril 2025), c’est un signal : la famille Berthomé libère de la capacité d’investissement et sécurise l’indépendance de long terme. Le refinancement de 2024 (CFNEWS) réorganise le bas de bilan. L’acquisition de la medtech grenobloise Sublimed (2023) signale aussi une diversification vers les dispositifs médicaux.

Le gearing reste élevé (70%) mais en baisse rapide. La marge EBE (5,1%) est faible pour le secteur — c’est le prix de la transition, pas un problème structurel.

Ce qu’on peut reconstituer par division :

Expanscience ne publie pas de ventilation par métier. Mais le croisement des comptes SA (217 M€), du CA consolidé (364,3 M€) et d’une donnée historique (rhumatologie = 34% du CA en 2017, Le Quotidien du Pharmacien) permet une lecture structurelle.

Légende confiance : ●●●● = donnée publiée ; ●●●○ = recoupement 2+ sources ; ●●○○ = 1 source datée + extrapolation ; ●○○○ = ordre de grandeur.
*La marge EBE 5,1% est celle de l’entité SA (217 M€). La marge consolidée (364,3 M€) n’est pas publiée.

Ce que cette structure révèle pour le Capacity Score :

Piasclédine est vraisemblablement la vache à lait du groupe : un médicament OTC non remboursé, à formulation stable (AMM ancienne), avec des coûts marketing faibles par rapport à Mustela — donc la marge opérationnelle la plus élevée. Or, c’est précisément le produit dont 99% du CA dépend de la biodiversité (IIEB 2022). La stratégie régénérative n’est pas un choix idéaliste — c’est une nécessité économique : protéger les filières avocat/soja, c’est protéger la marge la plus rentable du groupe.

À l’inverse, Mustela — le plus gros CA — supporte l’essentiel des coûts de transformation (renoncement lingettes, Pharma-Recharge, campagnes sobriété) tout en opérant sur un marché en contraction. La tension entre transformation et rentabilité se concentre sur cette division.

La division Ingrédients est financièrement modeste aujourd’hui, mais c’est la division au plus fort CS (3,50/4) et au plus fort potentiel multiplicateur. L’asymétrie est structurante : la division la plus avancée en régénération est celle qui pèse le moins dans le CA — et la division qui pèse le plus est celle où la transformation est la plus coûteuse.

Contexte marché — ce qu’il faut savoir

Mustela opère sur un marché sous tension. La natalité française est en baisse structurelle (-48 000 naissances en 2023 vs 2022, soit -6,6% selon l’INSEE — baisse la plus forte depuis la fin du baby-boom — puis -2,2% en 2024). Le marché de l’hygiène et soins bébé en pharmacie se contracte en volume, même si la valeur résiste grâce à la premiumisation. Dans ce contexte, Mustela conserve une position dominante : 94% de notoriété auprès des parents, 50% d’utilisation déclarée (Potloc/Mustela), et une croissance de +33% sur les solaires en 2023 (vs +23% marché). Les best-sellers (gel lavant, eau nettoyante) progressent en valeur (+11% et +13%) sur un marché français en décroissance.

Le marché mondial des ingrédients cosmétiques est en revanche en pleine expansion : ~27 Mds$ en 2025, CAGR de ~7% jusqu’en 2035. La demande d’ingrédients naturels, certifiés et traçables augmente — c’est précisément le positionnement d’Expanscience Ingrédients. L’ambition nutraceutique (TULSINITY®, premier actif, mai 2025) ouvre un marché adjacent en forte croissance.

Les quatre engagements — où en sont-ils ?

Le rapport de mission 2024 est le troisième d’Expanscience. L’OTI (Fid’Impact, accrédité COFRAC) conclut à une « assurance modérée » positive. Deux engagements pleinement atteints, deux partiellement. Voici le détail, lu au filtre du Capacity Score.

Engagement 1 — Offre éco-socio-conçue, inspirée du vivant

Verdict OTI : PARTIELLEMENT ATTEINT — à cause de l’empowerment parental Mustela.

Lecture CS : tout ce qui touche à la formulation, la naturalité et la certification est en cible ou au-dessus. Le levier de progression est l’empowerment parental sur les réseaux (39% vs 50%) : c’est un indicateur de contribution au bien-être — pas de conformité — et c’est précisément le type de mesure qui sépare N3 (Restaurer) de N4 (Régénérer). L’OTI note que « les démarches en place sont solides et les résultats obtenus en 2024 témoignent d’une dynamique forte » malgré l’écart.

Engagement 2 — Climat + Biodiversité

Verdict OTI : PLEINEMENT ATTEINT ✅

Lecture CS : l’engagement où la capacité est la plus avancée. L’intensité carbone atteint la cible exacte (167), les émissions absolues baissent malgré un CA en hausse (+2,8%) — la décorrélation est amorcée. Les filières évaluées bondissent de 29% à 44% (cible 36% dépassée de 8 points). Mais les cibles 2030 sont ambitieuses : <42 712 tCO₂e (-30% vs 2024) et <91 tCO₂e/M€ CA (-45%). Le plus dur est devant.

Engagement 3 — Épanouissement collaborateurs, inclusion

Verdict OTI : PARTIELLEMENT ATTEINT — à cause de l’index égalité F/H.

Lecture CS : la baisse de l’index F/H (99→93) est paradoxale — elle est due au fait que 70% des 10 plus hautes rémunérations sont des femmes, ce qui pénalise sur le critère « hautes rémunérations ». L’OTI qualifie les actions de « remarquables ». Le levier de progression est les ImpACT’Days à 11% de participation — la mobilisation est portée par un noyau dur (~120 personnes CEC), la diffusion au corps social reste le chantier.

Engagement 4 — Mobiliser l’écosystème

Verdict OTI : PLEINEMENT ATTEINT ✅

Lecture CS : l’engagement où la capacité de mobilisation est la plus visible. EcoVadis 67,78 vs cible 55, filiales parentalité 100%, communautés 77% vs 68%. C’est le reflet de la coopétition : Pharma-Recharge, TRASCE, Pulp in Action, CEC Agri-Agro, Suppliers’ Day 65 fournisseurs. Le test 2025 est la recertification B Corp (≥108,5 points).

Le pattern — ce que les quatre engagements révèlent ensemble

Les engagements « extérieurs » (climat, écosystème) sont pleinement atteints. Les engagements « intérieurs » (offre bien-être, inclusion) sont partiellement atteints — non par manque de volonté, mais parce que les indicateurs de contribution (empowerment, diffusion culturelle) sont plus durs à bouger que les indicateurs de conformité (certification, reporting). C’est exactement ce que le Capacity Score mesure dans l’écart entre N3 (Restaurer — robustesse) et N4 (Régénérer — contribution).

Trois questions pour un diagnostic

Question 1 — Le modèle économique a-t-il basculé ?

Beaucoup d’entreprises affichent des engagements régénératifs. Peu changent leur façon de gagner de l’argent. Qu’en est-il d’Expanscience ?

Ce qui a changé :

La définition du succès a basculé. Dès l’arrivée de Sophie Robert-Velut, la conversation avec le président est claire : « En croissance ou en prospérité ? À partir de combien on est satisfait, à partir de quand on peut rester stable et verser des dividendes satisfaisants ? » (Le Prescripteur, sept. 2025). La conséquence est opérationnelle : le budget carbone pèse autant que le budget financier, chaque lancement de produit passe par une scorecard triple (besoin non satisfait × ACV × marge), les nouvelles catégories non essentielles sont interdites.

La structure de revenus se modifie progressivement. Les lingettes — 20% du CA France Mustela — sont arrêtées d’ici 2027, sans remplacement équivalent. La rationalisation du catalogue est en cours : « Si on était radical on diminuerait peut-être notre catalogue de 50%. On est obligé de le faire petit à petit. Ce qui est vertueux dans cette démarche, c’est que plus on se concentre sur ce qui est essentiel, plus on simplifie nos modes de fonctionnement, nos niveaux d’investissements, plus on enlève de la gâche dans notre compte de résultat et finalement moins on a besoin de l’hyper-croissance » (SRV, Le Prescripteur). En parallèle, de nouveaux revenus régénératifs émergent : Gaïaline et TULSINITY® vendus aux marques cosmétiques, avec une ambition nutraceutique à 10 ans (CA nutraceutique équivalent au cosmétique Ingrédients — soit un vrai relais de croissance).

Le résultat net a chuté (12 → 6 M€ selon Xerfi) — c’est le coût assumé de la transformation (30 M€ investis, frais personnel +8,2%, renoncements). Mais le CA augmente tout en réduisant l’empreinte carbone de 3% en valeur absolue : la décorrélation est amorcée.

La structure financière par division (voir profil financier) éclaire la logique économique de cette transformation. L’activité la plus rentable (Piasclédine) est la plus dépendante du vivant ; l’activité la plus coûteuse à transformer (Mustela) est le gros du CA ; et le relais de croissance (Ingrédients) est la division la plus avancée en régénération. La bascule du modèle n’est pas idéaliste : elle est adossée à une lecture lucide de la structure de marge.

Ce qui n’a PAS changé :

C’est toujours un modèle de vente de produits en pharmacie. 78% du CA reste à l’international, en distribution classique. Les 90 pays de distribution ne sont pas en mode régénératif. Le désendettement massif (78 → 46 M€, -41%) montre une consolidation financière, pas une bascule vers un nouveau modèle.

Le communiqué officiel du rapport de mission 2024 le confirme : Expanscience cherche encore la croissance — mais décorrélée du carbone. Ce n’est pas de la décroissance choisie, c’est une croissance redessinée : moins de produits, mieux sourcés, avec un P&L intégrant carbone et biodiversité.

Verdict : le modèle n’a pas basculé au sens d’un business model radicalement nouveau. Ce qui a basculé, c’est la boussole — et progressivement, les arbitrages opérationnels qui en découlent. Le vrai test sera 2027-2030 : quand les lingettes seront arrêtées, quand la permaformulation sera à l’échelle, quand les actifs régénératifs pèseront significativement dans le CA.

Question 2 — Qu’est-ce qui rend possible ici ce que d’autres n’arrivent pas à faire ?

Le benchmarking RSE liste des pratiques. Le Capacity Score pose une autre question : pourquoi certaines organisations arrivent-elles à traduire les engagements en actes, et pas d’autres ? Chez Expanscience, cinq leviers structurels — pas des intentions, des conditions — expliquent la trajectoire.

Levier 1 — Propriété familiale indépendante (Gouvernance). C’est le facteur différenciant numéro un. Sophie Robert-Velut le dit dans chaque interview : « Expanscience est une ETI familiale, et c’est une véritable chance. Cette gouvernance nous permet de faire des choix audacieux. » Ce que ça permet concrètement : accepter un résultat net divisé par deux pendant la transition, investir 30 M€ sans le justifier trimestriellement, renoncer à 20% du CA France sans vote hostile, avoir la conversation « prospérité vs croissance » dès le recrutement de la DG. Ce que ça explique par la négative : « Mon départ de L’Oréal est lié à une fatigue d’un système qui manquait de remise en question de son business model. Une entreprise cotée doit encore pouvoir promettre de la croissance dans son CA, dans ses profits et ses volumes. » (SRV, Le Prescripteur). La transformation en SAS (avril 2025) renforce encore cette autonomie.

Levier 2 — CEC comme accélérateur systématique (Leadership). La CEC n’a pas créé la sensibilité d’Expanscience (B Corp 2018, UEBT 2011). Elle a accéléré la bascule de 5-10 ans en 18 mois : session Gomez → déconstruction du récit de croissance → Gomez devient président du Comité de mission. Question générative Mustela → feuille de route radicale 2022. 120 personnes embarquées (10% de l’effectif) → noyau dur. Et surtout : 3 parcours CEC successifs (national 2021-2022, Agri-Agro 2024-2025, Dialogue social 2025-2026), chacun sur un levier différent. La plupart des entreprises CEC font le parcours une fois. Expanscience en fait trois.

Levier 3 — Alignement tête-cœur-tripes (Dynamiques humaines). La séquence interne documentée : fresque climat 100% (y compris nuit usine, filiales étrangères) → phase de colère (« des commerciaux en colère de ce revirement, ils nous ont reproché à juste titre de ne pas avoir fait ce revirement plus tôt ») → phase de sur-engagement (« des salariés qui veulent aller plus vite, au risque de s’épuiser ») → restructuration du management (« Qu’est-ce qui empêche un salarié d’agir ? La validation du chef. Alors on fait redescendre la décision au niveau des experts — et ce sont rarement les chefs »). La plupart des entreprises restent à l’étape 1. Expanscience a traversé la colère et restructure le management.

Levier 4 — Coopétition généreuse (Coopération). Ce n’est pas de la collaboration occasionnelle — c’est un changement de paradigme concurrentiel. La méthode : apprendre seul pendant 2 ans (vrac en pharmacie), puis tout partager gratuitement (ACV, fournisseur machine, prix), puis embarquer les concurrents (5 labos Pharma-Recharge en 2023 — Pierre Fabre, NAOS/Bioderma, Garancia, La Rosée — puis 9 en phase 2 avec Léa Nature, SVR, Biocodex et Uriage ; 12 acteurs Pulp in Action, 15 entreprises TRASCE, 6 entreprises EFC ADEME). Résultat : « il y a des concurrents qui avaient dit non au départ et qui maintenant disent, bon, attends, on veut y aller. » Taux de recharge moyen en pharmacie : 63%, satisfaction acheteurs 8,4/10 (phase 1, mai 2024). Précision importante : le consortium réunit des labos dermo-cosmétiques de pharmacie, dont Pierre Fabre (3,1 Md€ CA, #2 mondial dermo-cosmétique) — ce n’est pas un club de petites ETI. Mais les majors de la grande consommation cosmétique (L’Oréal, P&G, Johnson & Johnson) restent absents. La coopétition est réelle et structurante pour la filière pharmacie, pas (encore) pour la transformation du secteur cosmétique mondial.

Levier 5 — Ancrage territorial intégré (Chaîne de valeur). Épernon n’est pas un site de production — c’est un laboratoire de transformation territoriale. 350 personnes, R&D et production sur le même site, 71% des achats en France, 56,2 M de produits fabriqués en 2024, 11% des emplois pharma/cosmétique d’Eure-et-Loir. Gaïaline sourcée à 32 km, ferme Bongrain (méthanisation), diagnostic Openlande (biodiversité). La plupart des ETI cosmétiques ont séparé R&D, production et sourcing. Chez Expanscience, tout est au même endroit — ce qui rend la permaformulation possible.

La formule Expanscience = propriété familiale × CEC comme accélérateur × culture de la transparence × coopétition généreuse × ancrage territorial intégré. Aucun levier ne suffit seul. C’est leur combinaison qui rend possible ce que d’autres n’arrivent pas à faire. Et c’est aussi ce qui rend le cas difficilement réplicable dans une entreprise cotée, multi-sites, ou sans ancrage territorial fort.

Question 3 — Le discours colle-t-il aux faits ?

Sophie Robert-Velut est l’une des dirigeantes les plus visibles de la transformation régénérative en France. Sept prises de parole publiques documentées entre 2023 et 2025 construisent un discours remarquablement cohérent dans le temps — autour de cinq piliers stables : la question existentielle (« à qui ferait-on défaut ? »), la redéfinition de la performance (« le carbone vaut autant que l’argent »), l’autonomie comme levier (budget carbone), la coopétition comme méthode, et la sobriété comme boussole.

Le leadership est plus avancé que l’exécution mesurable — ce qui est structurel dans une trajectoire de transformation. La question est : de combien ? Les verdicts OTI permettent une première mesure : les engagements « extérieurs » (climat, mobilisation écosystème) sont pleinement atteints — ce sont ceux où les indicateurs sont les plus objectivables et où l’action collective joue un rôle moteur. Les engagements « intérieurs » (offre bien-être, inclusion) sont partiellement atteints — précisément là où les indicateurs mesurent la contribution et la diffusion culturelle, plus lents à bouger que la conformité. C’est un écart cohérent avec le diagnostic CS : la capacité à réduire et à sécuriser est acquise, la capacité à contribuer et à diffuser est en construction. La section suivante détaille les sept fils rouges de ce discours et détermine le profil de leadership. Puis le scoring Capacity Score confronte intentions et données factuelles — d’abord au niveau groupe, puis par division.

Le discours du dirigeant — sept fils rouges

Sophie Robert-Velut dirige les Laboratoires Expanscience (DG depuis mai 2025, ex-DG activités dermo-cosmétiques depuis 2019). Ancienne de L’Oréal (15 ans, dont Sanoflore — pierre angulaire de la transformation naturelle du groupe), alumna du 1er parcours CEC (2021-2022). En croisant sept prises de parole publiques — Entrepreneurs d’Avenir (mars 2023), podcast CAP Regen CEC (octobre 2024), BFM Business ×2 (CEC, 2025), MoHo Impact Club (mars 2024), Le Prescripteur (septembre 2025), Sciences Po / ESCP / ESSEC Alumni (novembre 2025) — un discours de transformation se dessine, remarquablement cohérent dans le temps.

1. « À qui ferait-on défaut si on n’existait plus ? »

La question fondatrice, posée dans chaque interview. Ce n’est pas une question philosophique — c’est un test de robustesse. Une entreprise qui ne sait pas répondre ne survivra pas aux polycrises. Chez Expanscience, la réponse est inscrite dans les statuts : « aider les individus à façonner leur bien-être ». Mais le mot clé est « indissociable » — le bien-être des individus est indissociable de la santé de la planète. Pour Mustela : « Vendre des produits pour nouveau-nés tout en générant des polluants éternels est une contradiction qu’on veut résoudre. »

2. « Le carbone vaut autant que l’argent » — redéfinition de la performance

Le pivot central du discours, stable depuis 2023 : « Remettre la finance à sa juste place — au service de l’entreprise, et non l’inverse. Il faut apprendre à compter aussi bien les euros que le carbone, la pollution plastique, la protection de la biodiversité — et les mettre au même niveau d’importance. » Le résultat concret : une scorecard produit qui évalue chaque innovation sur trois critères simultanés — besoin non satisfait (validé par consommateurs ET professionnels de santé), analyse de cycle de vie, et marge. « Hyper important de ne pas opposer marge-profit et données sociales ou sociétales. »

3. Budget carbone — quand l’autonomie bat l’interdiction

L’anecdote la plus citée (présente dans les sept sources) :

1. Tentative d’interdiction : la direction veut interdire le transport aérien. Résistance, frustration.
2. Basculement vers l’autonomie : au lieu d’interdire, Expanscience alloue un budget carbone annuel (en tCO₂e) aux équipes. Les équipes gèrent l’enveloppe librement.
3. Résultat : les équipes font mieux que l’objectif. -67% de tCO₂e transport aérien en 2024 vs 2023.

Leçon de management : « Quand vous donnez aux gens les moyens de comprendre et la liberté de s’organiser, ils font mieux que quand vous imposez. » Le budget carbone fonctionne exactement comme un budget financier : enveloppe, allocation, arbitrages, reporting.

4. Coopétition — collaborer avec ses concurrents

Fil rouge omniprésent. L’exemple central est Pharma-Recharge : Expanscience démarre seul avec des fontaines de vrac en pharmacie. Constat : « seul, c’est invisible pour le consommateur, le pharmacien est peu motivé. » Décision : partager gratuitement deux ans d’apprentissages, d’ACV, de choix de fournisseur et de prix avec les concurrents. Résultat : consortium passé de 5 à 9 laboratoires dermo-cosmétiques (dont Pierre Fabre, #2 mondial), machines plus grandes, offre diversifiée, pharmaciens motivés. « Il y a des concurrents qui avaient dit non au départ et qui maintenant disent, bon, attends, on veut y aller. »

La bouteille « Revient » (flacon réutilisable, lavable au lave-vaisselle) est le symbole matériel de cette coopétition. Sur BFM Business, Sophie Robert-Velut utilise la fenêtre d’Overton : « En renonçant publiquement aux lingettes, on rend cette idée acceptable pour les grands groupes. » Elle cite explicitement L’Oréal comme cible de cet effet d’entraînement.

Au MoHo (mars 2024), elle généralise : « Notre devoir est de favoriser la création d’écosystèmes de coopération. C’est comme ça qu’on essaime et change en profondeur la société entière. »

5. Renoncement aux lingettes — anatomie d’une décision

Racontée dans les sept sources avec des détails complémentaires : poids économique (20% CA filiale France, faible marge), production sous-traitée (pas de lien direct avec l’emploi interne), impact environnemental (eutrophisation, bouchages canalisations), décision collégiale (« prise en connaissance de cause et à plusieurs »), temporalité progressive (compostables en transition, arrêt total 2027), stratégie d’influence (campagne publique un an avant pour pousser les concurrents).

Dans Le Prescripteur (septembre 2025), l’analyse est la plus complète : « En disant publiquement que Mustela renonce à 20% de son CA en France, on pousse nos concurrents à se poser la question « Et nous ? ». Cela les force, a minima, à faire un travail sur la composition de leur lingette. Et ça marche ! Beaucoup de grands groupes se positionnent sur ce sujet grâce à notre élan. »

6. Permaformulation — le concept le plus disruptif

Apprendre à formuler des cosmétiques avec les ingrédients qui poussent localement, comme en permaculture. Premier pilote : tournesol bio cultivé par un agriculteur autour d’Épernon, en remplacement du sourcing ukrainien. L’implication stratégique : « Dans le futur, nos ingrédients et donc nos produits seront un peu différents en fonction de la zone de distribution, tout en continuant de garantir l’innocuité et la qualité. » C’est un renversement du modèle industriel cosmétique standard (un catalogue mondial d’ingrédients → un produit identique partout) vers un modèle territorial (ce qui pousse ici → le produit d’ici).

7. Trois axes, une trajectoire

Structure stable dans toutes les prises de parole depuis 2023 :

1. Sobriété et utilité de l’offre — interdire toute nouveauté non essentielle, arrêter les produits non améliorables, sur-représenter les gestes sobres (vrac, solide, recharge, multi-usage)
2. Ancrage local — permaformulation, contrats de culture, suppression des intermédiaires, soutien à la transition des agriculteurs
3. Compatibilité aux limites planétaires — décarbonation (trajectoire SBT), sortie du plastique, régénération de la biodiversité

Ces trois axes correspondent aux trois piliers de la question générative Mustela (CEC) : « Et si Mustela proposait des solutions sobres, locales, et permettant de réparer les écosystèmes dans lesquels les familles vont grandir ? »

Le management de la transformation

Sur le management, le discours est constant : « Il faut autant faire travailler sa tête que son cœur et ses tripes. » La méthodologie en trois temps :

1. Sensibiliser tout le monde : fresque du climat pour 100% des collaborateurs (y compris nuit usine), obligatoire pour tout nouvel arrivant
2. Accepter l’incertitude : « Être transparent, dire ce qu’on sait et ce qu’on ne sait pas. Assumer ses fragilités pour responsabiliser l’ensemble des coéquipiers. »
3. Traquer les injonctions contradictoires : objectifs RSE et financiers cohérents, rémunérations variables en harmonie — pas de double discours

Dans Le Prescripteur, la dimension culturelle est la plus développée : « Qu’est-ce qui empêche un salarié de prendre des décisions, d’agir ? La réponse : la validation du chef. Alors on travaille sur un changement culturel fort en faisant redescendre la prise de décision au niveau des gens qui sont le plus expert pour le faire — et ce sont rarement les chefs ! »

Et une dimension politique rarement entendue chez les dirigeants d’ETI : « Un enjeu d’avenir sera de comprendre comment entraîner le pouvoir politique à penser sur le temps long. » Sur la CSRD : « C’est le seul levier pour forcer les grands groupes cotés en bourse à accélérer leur transition. »

Profil du dirigeant : de l’Architecte au Jardinier

Le Capacity Score identifie quatre profils de leadership : le Garde-fou (conformité), l’Optimisateur (atténuation), l’Architecte (robustesse) et le Jardinier (contribution au vivant).

Le discours de Sophie Robert-Velut, stable et cohérent sur trois ans de prises de parole publiques, dessine un profil en transition de l’Architecte vers le Jardinier :

• Ce qui est acquis (Architecte, N3) : la reconnaissance de la dépendance au vivant est explicite (« 99% de notre CA dépend de la biodiversité »). Le modèle est adapté pour réparer les écosystèmes (renoncement lingettes, permaformulation, 30 M€ investissements). La posture de robustesse — tenir dans un monde instable — est structurante.

• Ce qui est en cours (Jardinier, N4) : la contribution régénérative est devenue un argument commercial explicite (Gaïaline, TULSINITY®). La coopétition comme méthode de transformation de la filière dermo-cosmétique en pharmacie (Pharma-Recharge avec Pierre Fabre #2 mondial, fenêtre d’Overton — mais sans les majors de la grande consommation cosmétique). La vision « One Health » comme condition fondamentale de création de valeur.

• Ce qui reste à démontrer : que la régénération est effectivement un levier de viabilité économique durable (pas seulement une conviction), et que le modèle se déploie au-delà d’Épernon et des filières pionnières.

Le leadership du dirigeant est plus avancé que l’exécution organisationnelle — ce qui est structurel dans une trajectoire de transformation. La section suivante mesure, sur la base des données factuelles, où en est la capacité réelle de l’organisation.

« Une entreprise leader demain se définira par le fait qu’elle est capable d’entraîner sa chaîne de valeur — y compris les concurrents — vers une économie qui répare au lieu de détruire, socialement et environnementalement. »
— Sophie Robert-Velut

Score global et profil Capacity Score

Méthode de notation

Chaque réponse du Capacity Score est notée de 1 à 4, correspondant aux quatre niveaux de maturité :

Le passage de N3 à N4 n’est pas un degré de plus — c’est un retournement de finalité (Nous Sommes Vivants, Livre blanc, 2026). Restaurer demande « comment tenir ? » ; Régénérer demande « quelle contribution au vivant nous permet de tenir ? ». La question discriminante : est-ce que le territoire prospère avec mon activité économique ?

Tranches du score global (par 25%) :

Le score global est calculé sur les 5 piliers opérationnels (30 questions). Le Leadership personnel est évalué séparément (7 questions, données factuelles uniquement).

Résultat

                    CAPACITY SCORE — EXPANSCIENCE 2024
                    Score global : 3,17/4 — 72% — NIVEAU 3

     1 Limiter    2 Réduire    3 Restaurer    4 Régénérer
     ─────────────────────────────────────────────────────
                                        ▲ 72%
     ├─── 25% ───├─── 50% ───├─── 75% ───├─── 100% ──┤

     Leadership perso.    ████████████████████████░ 3,57  N4
     Intelligence éco.   ██████████████████████░░░ 3,00  N3
     Chaîne de valeur    █████████████████████░░░░ 3,00  N3
     Innovation          ████████████████████████░ 3,50  N4
     Dynamiques hum.     ███████████████████████░░ 3,33  N4
     Gouvernance         █████████████████████░░░░ 3,00  N3

Lecture du profil

Ce qui compte, ce n’est pas le score global — c’est le profil de corrélation entre leviers. Le Capacity Score produit un diagnostic dont l’information la plus utile n’est pas le pourcentage global mais l’écart entre leviers de capacité — c’est lui qui révèle où se situe le verrou et quel est le prochain saut qualitatif à opérer (Livre blanc NSV, 2026). Chez Expanscience, le profil est lisible : Leadership (86%) et Innovation (83%) sont en N4, tandis que Gouvernance (67%), Chaîne de valeur (67%) et Intelligence écosystémique (67%) restent en N3. L’écart est de 19 points entre le levier le plus avancé et les trois leviers à consolider.

Configurations comparées. Le Capacity Score a été appliqué à trois entreprises. Expanscience (72%, N3), Patagonia (68%, N3) et Michelin (45%, N2) présentent trois configurations de capacité très différentes — le CS ne les classe pas, il rend visible ce qui bloque la progression de chacune. Michelin reste indexé à 98% sur le volume pneumatique (2% de produits éco-conçus) — son levier limitant est l’innovation : le modèle n’a pas encore de relais régénératif crédible. Patagonia bute sur la circularité textile (85% des produits sans fin de vie, 6% de circularité synthétique) — son levier limitant est la chaîne de valeur : la volonté existe, pas la solution technique. Expanscience bénéficie d’une intégration verticale sur un site unique (R&D + production + sourcing à Épernon, rapport de mission 2024) et de 74% de produits fabriqués en France (mustela.fr). Cette intégration rend les arbitrages de transformation plus rapides — le dirigeant décide sur le même site où la R&D formule et l’usine produit. Son levier limitant est la gouvernance et la diffusion : les prototypes régénératifs existent mais ne couvrent pas encore l’ensemble du portefeuille, et la co-décision territoriale n’est pas formalisée. La nature du verrou diffère : chez Michelin, c’est un verrou de sincérité (le discours dit plus que les faits) ; chez Patagonia, c’est un verrou technique (la volonté existe, pas la solution) ; chez Expanscience, c’est un verrou de diffusion — et c’est le plus facile à débloquer des trois.

La question du retournement de finalité. Expanscience se situe à 72% — dans le haut du niveau 3 (Restaurer), à 3 points de pourcentage du basculement en niveau 4 (Régénérer). Le passage de N3 à N4 n’est pas un degré de plus — c’est un retournement de finalité. N3 demande « comment tenir ? » — le vivant sert l’activité. N4 demande « quelle contribution au vivant nous permet de tenir ? » — l’activité sert le vivant. La question discriminante : est-ce que le territoire prospère avec l’activité économique d’Expanscience ? La réponse est en construction. Épernon (350 personnes IR&D+production, 30 M€ investis, 11% des emplois pharma-cosmétique d’Eure-et-Loir), Dourdan (Gaïaline, agriculture de conservation à 32 km), les filières avocat/soja (UEBT, IIEB) — les preuves s’accumulent sur le volet territorial. La Maison des Parents (prototype) et l’empowerment parental (39%→50%) portent le volet humain. Le retournement est engagé sur les actifs pionniers — il n’est pas encore achevé à l’échelle du groupe.

Le leadership traverse les quatre niveaux du Capacity Score — la capacité à diffuser est le prochain saut. À 86%, le leadership personnel entre en niveau 4. Ce score reflète une trajectoire complète, pas un seul levier : en N1 (Limiter), des signaux forts de renoncement — lingettes arrêtées (20% CA filiale France), transport aérien -67% en un an ; en N2 (Réduire), des réductions drastiques assumées malgré les impacts de rebond — résultat net divisé par deux, frais de personnel +8,2% ; en N3 (Restaurer), le renforcement de la capacité à tenir dans la durée — 30 M€ investis à Épernon, SBT validée, désendettement 78→46 M€, permaformulation en pilote ; en N4 (Régénérer), la contribution active au vivant devenue levier économique — Gaïaline commercialisée avec séquestration carbone mesurée, TULSINITY® triple certifié AB+ROC+FFL, contribution régénérative devenue argument commercial explicite. C’est cette traversée complète — limiter, réduire, restaurer, puis contribuer — qui distingue le profil Architecte→Jardinier. Le prochain saut : diffuser cette capacité au-delà du noyau dur dirigeant.

Deux piliers tirent vers le haut : Innovation (83%) — c’est la locomotive, le potentiel des écosystèmes comme point de départ de l’innovation — et Dynamiques humaines (78%) — l’énergie contributive des pionniers et la croyance en l’interdépendance.

Trois piliers à consolider : Intelligence écosystémique (67%) — les données de double matérialité existent mais fertilité des sols et biodiversité restent des diagnostics ponctuels, pas des indicateurs de pilotage opérationnel. Chaîne de valeur (67%) — transformation engagée sur les filières pionnières, généralisation à faire. Gouvernance (67%) — le gap le plus significatif entre l’ambition régénérative et l’instrumentation.

Convergence avec les verdicts OTI. Le pattern CS et le pattern OTI se confirment mutuellement — pas par correspondance directe entre piliers et engagements, mais par la même logique sous-jacente. Le CS identifie des capacités acquises là où la mesure est objectivable et l’investissement industriel porte (Innovation 83%, Intelligence écosystémique 67%) — tout comme l’OTI valide les engagements les plus quantifiables (E2 Climat+Biodiversité, E4 Écosystème). À l’inverse, le CS identifie des capacités à construire là où la diffusion culturelle et l’instrumentation de la gouvernance sont en construction (Gouvernance 67%, Chaîne de valeur 67%) — tout comme l’OTI pointe des écarts sur les engagements qui dépendent de l’adhésion du corps social (E1 empowerment 39%, E3 ImpACT’Days 11%). Le même facteur explique les deux diagnostics : la capacité à réduire et sécuriser est acquise, la capacité à contribuer et diffuser est le chantier suivant.

Le levier de basculement en niveau 4 : la stratégie impACT 2030-2040 (en cours de mise à jour en 2025). Si elle intègre des indicateurs de capacités créées, si elle formalise la co-décision territoriale, et si elle généralise les prototypes — le score bascule mécaniquement.

Les 72% actuels ne sont pas un plafond. C’est un tremplin.

Score par division — chaque métier au filtre du Capacity Score

Le score global (3,17/4) mesure le groupe consolidé. Mais Expanscience n’est pas monolithique : ses cinq divisions n’en sont pas au même point. Pour chaque division, nous avons collecté les contenus spécifiques (rapport de mission, Xerfi, ITWs, presse), puis évalué chaque métier sur les 5 piliers du Capacity Score. Quand les données spécifiques manquent, la note reflète le bénéfice du cadre groupe.

Vue d’ensemble

                    SCORE PAR DIVISION — EXPANSCIENCE 2024

                        1 Limiter  2 Réduire  3 Restaurer  4 Régénérer
                        ─────────────────────────────────────────────────

Exp. Ingrédients  ██████████████████████████  3,50  N4  Régénérer
Mustela           █████████████████████░░░░  2,94  N3  Restaurer
Piasclédine       ████████████████████░░░░░  2,69  N3  Restaurer
Iana              ███████████████░░░░░░░░░░  2,13  N2  Réduire
Dermatologie      █████████████░░░░░░░░░░░░  1,75  N1  Limiter

GROUPE CONSOLIDÉ        ██████████████████████░░░  3,17  N3  Restaurer

Expanscience Ingrédients — 3,50/4 — 83% — Régénérer

Le moteur de la trajectoire régénérative — et le multiplicateur sectoriel.

Mustela — 2,94/4 — 65% — Restaurer

La marque phare — transformation la plus visible, la plus testée par les contraintes du marché mondial.

Piasclédine® 300 — 2,69/4 — 56% — Restaurer

Le médicament qui rend la dépendance au vivant irréfutable.

Iana — 2,13/4 — 38% — Réduire

Vision One Health cohérente. Trajectoire régénérative à construire.

⚠️ Score construit sur le cadre groupe. Iana (lancée octobre 2024) n’apparaît pas dans le rapport de mission 2024. Aucune donnée propre disponible — pas d’ACV, pas de sourcing régénératif documenté, pas d’ancrage territorial spécifique. Le 2,13 reflète le halo des pratiques Expanscience (fresque climat, GPTW, charte développement), pas une trajectoire régénérative engagée sur ce métier.

Dermatologie — 1,75/4 — 25% — Limiter

Socle de crédibilité pharmaceutique. Pas de trajectoire régénérative propre.

Ce qui compte malgré tout : la dermatologie nourrit la crédibilité pharmaceutique du groupe. C’est cette rigueur — AMM, traçabilité, claims éprouvés — qui rend crédible l’affirmation « santé des sols = santé de la peau ». Un fabricant cosmétique pur n’aurait pas cette légitimité.

Ce que la lecture par division révèle

Note méthodologique : le score groupe (3,17) n’est pas la moyenne arithmétique des scores par division. Il est calculé sur les 30 questions au niveau consolidé, où chaque question est notée en prenant en compte les meilleures pratiques du groupe, quel que soit le métier qui les porte. Le score par division est un exercice complémentaire qui attribue les données spécifiques à chaque métier — il révèle les écarts internes que le score consolidé lisse.

1. La trajectoire avance par Ingrédients. Ingrédients (3,50) et Mustela (2,94) présentent un écart de 0,56 points — le pilier Innovation creuse l’écart : 4,00 pour Ingrédients vs 3,17 pour Mustela. La configuration montre deux logiques de capacité différentes : Ingrédients part du potentiel des écosystèmes, Mustela part du besoin consommateur.

2. Le score groupe reflète les capacités pionnières d’Ingrédients. Les pratiques pionnières d’Ingrédients (Gaïaline, TULSINITY®, upcycling, certifications) portent les réponses consolidées vers le N4. Sans ces pratiques, la configuration groupe serait significativement différente — ce qui pose la question de la diffusion.

3. Piasclédine est le ciment factuel — et la vache à lait. Son 99% biodiversité est l’argument le plus puissant du rapport. Sans ce chiffre, la stratégie régénérative serait un discours. Avec, elle est une nécessité documentée. Et comme montré dans le profil financier, c’est aussi vraisemblablement la division à plus forte marge opérationnelle — la protection des filières avocat/soja est autant un impératif économique qu’écologique.

4. L’asymétrie structurante : CS et poids financier sont inversés. La division au plus fort CS (Ingrédients, 3,50) est celle qui pèse le moins dans le CA (~6-10%). La division qui pèse le plus (Mustela, ~60-65% du CA) est celle où la transformation est la plus coûteuse et la moins avancée (CS 2,94). Cette asymétrie n’est pas un problème — c’est un levier : si Ingrédients tire les pratiques et que les marques les adoptent progressivement, la contamination se fait par l’expertise, pas par le chiffre d’affaires.

5. Le défi 2025-2030 : contaminer les marques. Trois chantiers : permaformulation (Mustela), ambition nutraceutique (Iana ↔ Ingrédients), et généralisation des filières régénératives au catalogue historique. C’est là que le score groupe basculera — ou pas.

Lecture par levier

Chaque levier est analysé en croisant deux types de données : les faits documentés dans le rapport de mission 2024, les sources Xerfi, OTI et presse — et les prises de parole publiques de la dirigeante qui permettent d’interpréter les choix. Le scoring est systématiquement justifié par des données factuelles.

Levier 1 — Leadership personnel

Le Capacity Score commence par le leadership parce que tout en dépend. Pas le leadership comme posture de communication — le leadership comme structure de décision : qu’est-ce qui guide réellement les arbitrages quand les contraintes se croisent ?

Quelle priorité effective ? Les statuts d’entreprise à mission (2021) inscrivent explicitement la contribution aux objectifs climatiques et à la régénération de la biodiversité. L’édito du rapport 2024 confirme : « devenir une entreprise à impact positif et à visée régénératrice à horizon 2030-2040 ». La stratégie impACT est en cours de mise à jour pour intégrer des cibles 2030-2040. Positionnement entre niveau 3 et 4 : la contribution est inscrite dans les statuts comme objectif, mais le vocabulaire parle encore de « visée régénératrice » (horizon), pas de régénération effective.

Quelle posture documentée ? Les preuves matérielles existent : trajectoire SBT validée (-35% à 2030, -81% à 2050 vs 2019), 30 M€+ investis sur Épernon (dont 20 M€ décarbonation, 4,7 M€ ADEME), Gaïaline et TULSINITY® commercialisés, budget carbone intégré comme un budget financier. Positionnement niveau 4.

Quels facteurs hors contrôle identifiés ? Le rapport documente une dépendance massive : 99% du CA dépend de la biodiversité (IIEB 2022), 98% des dépendances liées aux matières premières végétales tributaires de la qualité des sols et d’un climat stable. La raison d’être statutaire fait de la santé de la planète une composante de la santé humaine (Héraclite cité dans le rapport officiel). Positionnement niveau 4.

Si l’activité cessait demain ? La question du triple impact ancre le N4 : trois métiers sur quatre contribuent intrinsèquement à la santé humaine — perte du médicament arthrose (Piasclédine), du soin néonatal de référence (Mustela, empowerment parental), du bien-être avec l’âge (Iana). Gaïaline (agriculture de conservation 32 km, séquestration carbone), TULSINITY® (agriculture régénératrice ROC Inde). Épernon (350 personnes IR&D + production, 30 M€ investis) et 1 300 emplois groupe (13 filiales, 565 collaborateurs à l’international). Consortiums (Pharma-Recharge 9 labos dermo-cosmétiques, TRASCE 15 entreprises) perdent leur initiateur. Perte nette sur les trois écosystèmes (humain, naturel, territorial). Positionnement niveau 4.

Quels renoncements documentés ? Lingettes : arrêt progressif horizon 2027 (20% CA filiale France). Transport aérien : -67% tCO₂e en 2024 vs 2023. Contributions régénératives devenues argument commercial : Gaïaline, TULSINITY® triple certif AB+ROC+FFL. Positionnement niveau 4.

Quelle contribution mesurée à 1 an ? Stratégie impACT 2030-2040 en préparation, recertification B Corp, plateforme chaud-froid Épernon, TULSINITY® lancé, CEC Agri-Agro terminée, CEC Dialogue social démarrée. Désendettement 78→46 M€ (-41%) libérant capacité d’investissement. Positionnement niveau 3→4 : investissements engagés, mesure de la contribution régénérative pas encore instrumentée.

Scoring Leadership personnel

Le score N4 (86%) traduit une trajectoire qui traverse les quatre niveaux : N1 signaux forts de renoncement (lingettes -20% CA, aérien -67%), N2 réductions drastiques avec impacts de rebond assumés (RN÷2, frais personnel +8,2%), N3 renforcement de la capacité à tenir (30 M€ Épernon, SBT, désendettement), N4 contribution active au vivant devenue levier économique (Gaïaline, TULSINITY® AB+ROC+FFL). La question de cessation (Q5) ancre le N4 : trois métiers sur quatre contribuent intrinsèquement à la santé humaine — leur disparition entraînerait une perte nette sur les trois écosystèmes (humain, naturel, territorial).

Levier 2 — Intelligence écosystémique

Le Capacity Score évalue non pas la quantité de données collectées, mais leur capacité à orienter des décisions stratégiques. Expanscience collecte beaucoup. La question est : ces données modifient-elles réellement les arbitrages ?

Viabilité à 10 ans ? Bilan carbone complet : 60 894 tCO₂e en 2024 (scopes 1-2-3, GHG Protocol, trajectoire SBT validée 1,5°C). La répartition révèle la structure du problème : 76% en amont (scope 3 — dont achats de matières premières 25% des émissions, emballages plastique 12%), 9% sur les opérations propres (scopes 1 et 2), 15% en aval. L’intensité carbone a baissé de 185 à 167 tCO₂e/M€ CA entre 2023 et 2024, en ligne avec la cible 2025 (<148) et 2030 (<91). Empreinte biodiversité réalisée en 2023 — les résultats structurants (détaillés dans la section Piasclédine) montrent que 98% des impacts sont liés aux achats et 85% des pressions à l'usage des sols et aux pollutions de la chaîne de valeur. ACV internalisée (ASKOR, 34% CA Mustela analysé). Mais la vision systémique reste partielle : les risques sont documentés sans modéliser tous les seuils de rupture.

Indicateurs environnementaux ? Le pilotage va au-delà du reporting : budget carbone intégré (enveloppe tCO₂e par poste, à l’image d’un budget financier), comptabilité carbone automatisée, diagnostics fournisseurs, outil eau temps réel, 44% des filières d’actifs évaluées selon référentiels reconnus (vs 29% en 2023), label « Au Cœur des Sols » (Gaïaline). Sur l’eau : -25% de consommation par unité produite à Épernon entre 2010 et 2024, et objectif de -25% en valeur absolue d’ici 2027 via quatre leviers (pilotage temps réel, boucles de réutilisation des eaux propres, méthanisation des effluents pour biogaz, et à terme réutilisation de l’eau traitée dans les procédés de production). Fertilité des sols et biodiversité fonctionnelle commencent à orienter l’approvisionnement sur les filières pionnières.

Indicateurs sociaux ? L’engagement 3 documente un pilotage substantiel : care policy mondial (socle de protection sociale pour toutes les filiales — mutuelle, assurance-vie, prévoyance), cellule santé et prévention des RPS co-construite avec les élus (2024), 100% managers formés RPS d’ici 2026, politique parentalité renforcée (100% des pères et mères : retour progressif 2 mois à 100% de rémunération ; 100% des mères : coaching avant/pendant/après congé maternité), retraite progressive (cotisations maintenues sur base temps plein), RQTH 5,78% (+25% vs 2023, au-dessus de la moyenne des entreprises du médicament), GPTW 100% filiales recertifiées 2024. Formation biais cognitifs accessible à tous dans le monde. L’index égalité F/H à 93/100 (vs 99 en 2023) est commenté avec transparence : la baisse vient du fait que 70% des 10 plus hautes rémunérations sont des femmes.

Périmètre des données ? Scopes 1-2-3, TRASCE, Suppliers’ Day 65 fournisseurs. Extension territoriale partielle : diagnostic Openlande (Épernon) = première, audits UEBT filières propres. Les 90 pays de distribution pas tous cartographiés en impact territorial.

Usage des données ? Le budget carbone intégré est le signal le plus clair. L’ACV (ASKOR) nourrit l’évolution du portefeuille. Les diagnostics fournisseurs déclenchent des feuilles de route intégrées aux business reviews. Le calcul eau est exemplaire : ROI boucle fermée recalculé de 20 à 7-8 ans en intégrant le risque préfectoral. Les données changent les arbitrages d’investissement.

Conflit données/court terme ? Renoncement lingettes (20% CA filiale), 30 M€+ investis, résultat net 12→6 M€ assumé, Gaïaline et permaformulation malgré impact marge. Les données conduisent à des reconceptions d’offres.

Scoring Intelligence écosystémique

Dominante niveau 3, avec une percée à niveau 4 sur les arbitrages (reconception offres malgré impact marge). Les indicateurs environnementaux restent en N2 (fertilité sols et biodiversité = diagnostics ponctuels), mais les indicateurs sociaux remontent en N3 sous le prisme triple impact : empowerment parental (OTI COFRAC), care policy mondial et efficacité clinique Piasclédine sont des indicateurs pilotés pour réparer les trajectoires humaines fragilisées. Ce qui manque : la fertilité des sols comme KPI opérationnel, et la vitalité territoriale comme indicateur social de niveau 4.

Levier 3 — Chaîne de valeur localisée

C’est la dimension où se joue la crédibilité de la trajectoire régénérative — et où la question 1 (le modèle a-t-il basculé ?) trouve sa réponse opérationnelle.

Achats fournisseurs. Laurent Schatz (directeur achats, ex-Danone 20 ans) a restructuré l’équipe : 15 personnes, 200 M€, avec un pôle Matières Premières (5 personnes, fusion innovation/sourcing) et un pôle Transition Végétale (sensibilisation agriculture régénérative). Les achats portent 50%+ de l’empreinte carbone et 90% de l’empreinte biodiversité. Suppliers’ Day (65 fournisseurs) = co-construction, pas communication. Contrat culture local (tournesol bio, remplacement Ukraine), Gaïaline (lin 32 km). Mais le gros des 200 M€ reste structuré par fiabilité et stabilité.

Opérations internes. 30 M€+ investis à Épernon : plateforme chaud-froid 15 M€ (11→3 chaudières gaz, -49% gaz, -32% GES), chaudière biomasse/électrique 2027, boucle eau, méthanisation effluents, suivi énergétique temps réel. Le concept de permaformulation (formuler avec ce qui pousse localement) est un changement de paradigme : passer d’ingrédients mondialisés à un ancrage territorial de la formulation.

Retours usagers. Mustela pousse la sobriété : multi-usages, renoncement lingettes. Pharma-Recharge en consortium (9 labos dermo-cosmétiques dont Pierre Fabre, machines plus grandes, offre diversifiée, taux de recharge 63%). Empowerment parental au-delà du produit (app Martha, Observatoire Âge & Société). Déploiement limité par les attentes (praticité, habitudes).

Effets observés. EcoVadis 100% évalués (note moyenne 67,78). Diagnostics 5 MP intégrés aux business reviews. TRASCE et Pulp in Action étendent la dynamique au secteur. Mais la co-transformation triple impact reste ponctuelle (Gaïaline 32 km, ferme Bongrain = prototypes).

Capacité dans la durée. Stabilisation écosystèmes Épernon (eau -25%, sols Gaïaline/ACS, biodiversité UEBT). Sur l’ensemble du portefeuille : limitation de la dégradation reste le mode dominant.

Effet business. Double Lauriers NSV, B Corp, Platine EcoVadis = arguments commerciaux. CA +2,8% en 2024, désendettement 78→46 M€. Marge EBE faible (5,1%) mais stable. Revenus régénératifs émergents via Ingrédients.

Scoring Chaîne de valeur localisée

Niveau 3 solide avec des pointes à 4 sur les filières pionnières et Épernon. Le chantier de généralisation (200 M€ achats, 90 pays) est le test des 5 prochaines années — et la réponse opérationnelle à la question 1.

Levier 4 — Innovation produit

Le Livre blanc NSV (2026) pose l’innovation comme le pivot de la bascule régénérative : « tant que l’offre ne change pas, la trajectoire stagne ». C’est parce qu’il y a un produit en vente qu’il y a un business model à transformer. Chez Expanscience, c’est la dimension la plus avancée (83%, N4) — et c’est elle qui tire toute la trajectoire.

Point de départ de l’innovation. L’innovation ne part pas du benchmark concurrentiel mais du potentiel des écosystèmes. Gaïaline part du territoire (lin de Dourdan, 32 km, agriculture de conservation). TULSINITY® part d’une filière régénérative certifiée (basilic sacré, Inde, ROC + FFL). La question générative Mustela (CEC) reformule le brief : « Et si Mustela proposait des solutions sobres, locales, et permettant de réparer les écosystèmes dans lesquels les familles vont grandir ? »

Inspiration et leviers actionnés. Les 4 leviers sont actionnés simultanément sur le portefeuille : sobriété (rationalisation, multi-usages), décroissance sélective (arrêt lingettes), adaptation (Pharma-Recharge, RRRC emballages), régénération (Gaïaline, TULSINITY®). C’est la régénération qui oriente les innovations les plus récentes.

Arbitrages éco-conception. L’ACV est internalisée (ASKOR) dès le brief — pas sous-traitée pour le reporting. 34% du CA Mustela analysé en ACV. La scorecard produits évalue conjointement : besoin non satisfait, ACV, marge. Sophie Robert-Velut : « hyper important de ne pas opposer marge-profit et données sociales ou sociétales ». Pour Gaïaline, l’ACV couvre impacts négatifs ET contributions positives (séquestration carbone). Pour TULSINITY®, triple certification AB+ROC+FFL.

Affichages socio-environnementaux. B Corp (premier labo pharma-dermo au monde), Platine EcoVadis, « Au Cœur des Sols » (Gaïaline), triple certif AB+ROC+FFL (TULSINITY® = premier actif nutraceutique au monde avec ces trois labels). Double Lauriers NSV (2024 et 2025 — seul acteur distingué aux deux éditions).

Effets marché. Le modèle Ingrédients est clé : Gaïaline et TULSINITY® sont proposés comme ingrédients à d’autres marques. L’argument régénératif devient différenciation commerciale. Côté marques, Mustela reste une marque de confiance mais l’effet régénératif n’est pas encore le critère de choix dominant.

Écosystème en mouvement. C’est la capacité la plus avancée : 3 parcours CEC, 4 consortiums (Pharma-Recharge 9 labos, Pulp in Action 12 acteurs, TRASCE 15 entreprises, EFC ADEME 6 entreprises). « Au début, on démarche les concurrents. Maintenant, ce sont eux qui demandent à rejoindre. » C’est de l’entraînement capacitant.

→ Gaïaline® (2024) : lin de Dourdan, 32 km d’Épernon, agriculture de conservation, séquestration carbone mesurée. TULSINITY® Bio (2025) : basilic sacré (Inde), 1er actif nutraceutique triple certifié AB + ROC + Fair for Life.

Scoring Innovation produit

Locomotive de la trajectoire — et pivot de la bascule régénérative (Livre blanc NSV, 2026 : « tant que l’offre ne change pas, la trajectoire stagne »). Le score reflète un portefeuille à deux vitesses. Sur les actifs pionniers (Gaïaline, TULSINITY®), l’ACV couvre impacts négatifs ET positifs — c’est du N4. Sur le catalogue historique (66% du CA Mustela non couvert par ASKOR), l’éco-conception reste multicritère classique — c’est du N3. Le score Innovation (3,50) traduit cette dualité. C’est par Ingrédients que l’effet multiplicateur se joue.

Levier 5 — Dynamiques humaines

Le Capacity Score évalue si les dynamiques humaines soutiennent ou limitent la transformation. Expanscience documente les deux faces — et la question 2 (qu’est-ce qui rend possible ici ?) trouve ici sa dimension culturelle.

Freins. GM des filiales qui « subissaient le siège ». Distributeurs résistants à l’arrêt du fret aérien. Brokers de MP résistant à la traçabilité. Passage éco-anxiété → action : 6 mois de digestion. Fragmentation des cadres (mission, CEC, B Corp, impACT, EFC). Le Comité de mission note : « nécessité d’une cohérence renforcée entre la stratégie globale et les différentes démarches à impact ».

Croyance implicite. L’interdépendance est dans les statuts : « la santé des individus est indissociable de la santé de la planète ». Héraclite n’est pas décoratif — il structure l’innovation (Gaïaline = santé sols → santé peau). Mais cette croyance est portée par les dirigeants et les pionniers : 11% aux ImpACT’Days 2024 (objectif 100% des pays en 2025).

Séquence de mobilisation. La trajectoire documentée : fresque climat 100% (y compris nuit usine) → phase colère (« des commerciaux en colère, ils nous ont reproché à juste titre de ne pas avoir fait ce revirement plus tôt ») → phase sur-engagement (« des salariés au risque de s’épuiser ») → restructuration management (« Qu’est-ce qui empêche d’agir ? La validation du chef. On fait redescendre la décision aux experts — rarement les chefs »). Lab impACT + GPTW 100% = cadre de sécurité psychologique.

Énergie des plus engagés. Résultats tangibles nourrissent la fierté : Gaïaline, TULSINITY®, 30 M€, -67% aérien, double Lauriers NSV. Sophie Robert-Velut : « ce qui fait que je ne tombe pas dans un désespoir définitif, c’est la sensation de me lever le matin pour agir. Je vois des progrès tous les jours. » Jean-Paul Berthomé parle de « course de fond ». François Gemenne souligne l’effet d’émulation.

Émotions dominantes. Joie des victoires × tension morale (RN 12→6 M€) × frustration ponctuelle (index F/H 93 vs 99) × détermination (« Ma génération a le devoir »). Posture sincère (présenter les résultats atteints ou non) comme antidote au cynisme.

Ce que ça rend possible. Co-construction territoriale amorcée sur Épernon (ferme Bongrain, contrats culture, Openlande). Consortiums déploient intelligence collective au-delà des murs. Mais la co-évolution territoriale systémique est limitée à Épernon et quelques filières.

Scoring Dynamiques humaines

Niveau 3 dominant avec énergie de niveau 4 chez les pionniers. L’enjeu des prochaines années est la diffusion : passer de 120 personnes CEC à l’ensemble du corps social, des filiales qui subissent à des filiales qui portent.

Levier 6 — Gouvernance

C’est le levier où le gap est le plus significatif entre ambition et instrumentation — et où la question 3 (le discours colle-t-il aux faits ?) se pose avec le plus d’acuité.

Trajectoire pilotée ? La trajectoire SBT est validée (-35% à 2030, -81% à 2050). L’ambition régénérative est affirmée dans les statuts (2030-2040). Mais c’est encore une trajectoire de réduction avec un horizon régénératif — pas une mesure de « +X% de capacités écosystémiques créées ». Le gap est significatif : l’ambition est au niveau 4, l’instrumentation au niveau 2-3.

Financement ? 30 M€+ investis (dont ADEME 4,7 M€). Désendettement 78→46 M€ libérant capacité. Frais personnel +8,2% (care policy, nouveaux pôles). RN 12→6 M€ = coût assumé. Co-investissement (Pharma-Recharge mutualise coûts R&D entre concurrents) mais financement essentiellement autofinancé. Pas encore de modèle mutualiste territorial.

Ambition et avec qui ? Comité de mission (Pierre-Yves Gomez, Élisabeth Laville, François Gemenne, Hélène Leriche), CEC (150+80 entreprises), consortiums sectoriels. Co-décision avec acteurs territoire naissante : diagnostic Openlande, ferme Bongrain. Mais les communautés locales ne sont pas parties prenantes de la définition de l’ambition.

Ouverture ? Le Comité de mission est exemplaire mais consultatif. Lab impACT associe collaborateurs. EFC ADEME élargit le cercle. Consortiums = coopération stratégique avec concurrents. Mais représentants du territoire, communautés locales, agriculteurs pas (encore) dans les instances de gouvernance formelle. Les agriculteurs n’ont pas de siège au Comité de mission.

Voix du vivant ? Hélène Leriche (docteure vétérinaire et en écologie) au Comité de mission = forme de « voix du vivant ». UEBT = surveillance filières. Mais voix consultatives, pas décisionnelles. Pas de droit de veto de la biodiversité sur les décisions.

Écosystème en mouvement ? C’est le levier le plus avancé : Suppliers’ Day co-constructif, Pharma-Recharge partage gratuit de 2 ans d’apprentissages, 3 CEC, TRASCE, Pulp in Action, EFC ADEME. « D’un coup tu parles de l’avenir de tes enfants » (SRV sur les fresques avec distributeurs). Les concurrents demandent à rejoindre. Mais la co-décision et la souveraineté territoriale ne sont pas le mode dominant.

Scoring Gouvernance

Le gap le plus significatif de la trajectoire Expanscience. L’ambition est au niveau 4, l’instrumentation au niveau 3. Le levier de basculement : la stratégie impACT 2030-2040, si elle intègre des indicateurs de capacités créées et formalise la co-décision territoriale.

Conclusion — Ce qu’Expanscience nous apprend

Les trois questions, revisitées

Question 1 — Le modèle a-t-il basculé ? Non, et c’est précisément ce qui est instructif. La boussole a changé, les arbitrages ont suivi, mais la structure de revenus reste celle d’un fabricant de produits cosmétiques et pharmaceutiques vendus en pharmacie dans 90 pays. Ce qui est en cours, c’est une mutation progressive : rationalisation du catalogue, nouveaux revenus régénératifs (Ingrédients), renoncements à des catégories entières (lingettes), investissement massif dans l’ancrage territorial (Épernon, 30 millions d’euros). Le vrai test sera 2027-2030. La conversion en société par actions simplifiée (avril 2025) suggère que la famille Berthomé sécurise les conditions d’une transformation de long terme.

Question 2 — Qu’est-ce qui rend possible ici ce que d’autres n’arrivent pas ? Cinq conditions structurelles, pas une seule : propriété familiale indépendante (accepter un résultat net divisé par deux), Convention des Entreprises pour le Climat comme accélérateur systématique (trois parcours), séquence culturelle complète (colère → sur-engagement → restructuration management), coopétition généreuse (partage gratuit, investissement à fonds perdus dans la transformation sectorielle), ancrage territorial intégré (recherche + production + sourcing au même endroit). La formule est difficilement réplicable dans une entreprise cotée, multi-sites, ou sans ancrage territorial.

Question 3 — Le discours colle-t-il aux faits ? Le leadership (86%, niveau 4) est plus avancé que l’exécution organisationnelle (72%, niveau 3) — ce qui est structurel dans une trajectoire de transformation, et l’écart est de 14 points. Le profil dirigeant Architecte→Jardinier est confirmé par les données factuelles. Les verdicts de l’organisme tiers indépendant le corroborent : les engagements où le leadership a le plus de prise directe (climat, écosystème) sont pleinement atteints ; ceux qui dépendent de la diffusion culturelle à l’ensemble du corps social (empowerment 39% vs 50%, ImpACT’Days 11%, index égalité femmes-hommes 93 vs 99) sont partiellement atteints. Le risque identifiable n’est pas le greenwashing — la trajectoire traverse les quatre niveaux (renoncements Limiter/Réduire, renforcement de capacité Restaurer, contribution active au vivant Régénérer) et les faits le documentent — mais l’essoufflement : si la stratégie impACT 2030-2040 n’intègre pas d’indicateurs de capacités créées, si la diffusion reste à 11% d’ImpACT’Days, si la gouvernance ne formalise pas la co-décision territoriale — la capacité à progresser pourrait plafonner.

Cohérence systémique

Ce qui distingue Expanscience, ce n’est pas le score absolu — c’est la cohérence systémique entre les six leviers de capacité. Le Livre blanc Nous Sommes Vivants (2026) pose que « le diagnostic le plus utile n’est pas un score global mais un profil de corrélation entre leviers — c’est l’écart entre leviers qui révèle où investir ». Chez Expanscience, le profil est remarquablement cohérent : trois leviers en niveau 4 (Leadership 86%, Innovation 83%, Dynamiques humaines 78%), trois en niveau 3 (Intelligence écosystémique 67%, Chaîne de valeur 67%, Gouvernance 67%). L’écart maximal est de 19 points — contre 50 points chez Michelin et 17 points chez Patagonia. Cette cohérence signifie que le levier limitant (Gouvernance, 67%) n’est pas loin des leviers avancés — la capacité à progresser est élevée parce que le verrou est identifié et qu’aucun levier n’est décroché.

Les quatre engagements statutaires fonctionnent en boucle, pas en silo — et le fait que les deux pleinement atteints (climat et biodiversité, écosystème) et les deux partiellement atteints (offre, collaborateurs) se renforcent mutuellement le confirme. Le Comité de mission le souligne : « il ne s’agit pas de juxtaposer une stratégie de responsabilité sociétale à une stratégie économique, mais de considérer l’impact environnemental comme une condition de la réalisation — et pas seulement de la préservation — de la santé humaine. »

Gaïaline illustre ce bouclage : un actif né de la recherche interne (offre éco-socio-conçue), sourcé localement en agriculture de conservation (climat et biodiversité), développé par des équipes engagées (collaborateurs), dans un modèle de coopération producteur-transformateur à 32 km (écosystème). Est-ce que le territoire de Dourdan prospère avec cette activité ? La réponse est oui — séquestration carbone, biodiversité locale, lien producteur-transformateur, circuit court. Chaque pilier du Capacity Score trouve son pendant concret. C’est sur ce type d’actifs que le retournement de finalité est déjà opéré — l’enjeu est de l’étendre à l’ensemble du portefeuille.

Trajectoire

Tensions structurelles — ce que cette analyse ne résout pas

Quatre tensions traversent la trajectoire d’Expanscience. Le Capacity Score les identifie mais ne les résout pas — c’est au lecteur d’en évaluer la portée.

Le mot de la fin

« Arrêtez la question « faut-il le faire ». Oui, sinon l’entreprise ne survivra pas 20 ans. La question, c’est « comment » : sensibiliser, redéfinir l’utilité, redéfinir le succès, trouver des alliés pour résoudre des problèmes complexes. »
— Sophie Robert-Velut

C’est une entreprise qui ne prétend pas avoir résolu le problème. Elle a changé la question — et la question qu’elle pose désormais est celle du Livre blanc Nous Sommes Vivants : est-ce que le territoire prospère avec mon activité économique ? À Épernon, à Dourdan, en Inde (TULSINITY®), la réponse commence à être oui. Trois métiers sur quatre contribuent intrinsèquement à la santé humaine. L’innovation est le pivot — et elle est en niveau 4 (Régénérer). Le retournement de finalité est engagé sur les actifs pionniers. Il reste à l’étendre aux écosystèmes habités que l’ensemble du portefeuille traverse.

Le Capacity Score ne note pas Expanscience — il rend visible sa capacité à tenir ses trajectoires et identifie le levier qui, une fois débloqué, libère la progression. Le profil de corrélation entre leviers (Leadership 86% vs Gouvernance 67%) est cette information : le levier limitant est identifié, l’écart est de 19 points, et les conditions pour le réduire sont réunies.

Les 72% ne sont pas un verdict. C’est un diagnostic de capacité — et il montre qu’Expanscience a les leviers pour progresser.

Analyse réalisée par Nous Sommes Vivants à partir du Rapport de mission 2024 des Laboratoires Expanscience, des données Xerfi, de l’évaluation de l’organisme tiers indépendant Fid’Impact (accrédité Cofrac), des sources presse (Les Échos, L’Usine Nouvelle, Décision Achats, Premium Beauty News, Le Prescripteur), des prises de parole de Sophie Robert-Velut (Entrepreneurs d’Avenir mars 2023, podcast Cap Regen Convention des Entreprises pour le Climat oct. 2024, BFM Business 2025, MoHo Impact Club mars 2024, Le Prescripteur sept. 2025, Sciences Po / ESCP / ESSEC Alumni nov. 2025), de la feuille de route Convention Agri-Agro 2024-2025, et des dossiers de candidature aux Lauriers de la Régénération 2024 et 2025.

Le Capacity Score est un outil de réflexion développé par Nous Sommes Vivants (cadre théorique : Livre blanc « Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d’entreprise », février 2026). Il évalue la capacité d’une activité à tenir une trajectoire dans le temps, sans fragiliser ses propres conditions d’existence — sur trois écosystèmes imbriqués : humain, naturel, économique. Chaque question est notée de 1 (Limiter) à 4 (Régénérer). Le score global est calculé sur cinq piliers opérationnels (30 questions). Les tranches de niveau avancent par 25% : Limiter (0-25%), Réduire (25-50%), Restaurer (50-75%), Régénérer (75-100%). Le passage du niveau 3 au niveau 4 marque un retournement de finalité : l’activité économique cesse d’être la fin et devient un moyen au service du vivant.

DÉCOUVREZ VOTRE CAPACITY SCORE

Le Capacity Score évalue la capacité d’une activité à tenir une trajectoire régénérative dans le temps.
Il révèle si, et comment, une organisation transforme ses décisions pour renforcer les capacités du vivant.

Capacity Score © Nous Sommes Vivants — Février 2026
Jérémy Dumont · noussommesvivants.co/capacityscore