Dans une entreprise régénérative, calcul économique et exigence morale s’alignent : ce qui renforce la capacité des écosystèmes habités dont elle dépend renforce aussi ses chaînes d’approvisionnement, ses marges et sa continuité. Le triple impact se lit alors en une question discriminante : est-ce que le territoire et ses habitants prospèrent avec mon activité économique — et mon activité avec eux ?

Ni la RSE la plus avancée ni une bascule de finalité seule ne transforment le modèle : Michelin dispose de la RSE la plus avancée de son secteur, et près de 98 % de son chiffre d’affaires repose encore sur la vente de pneus ; Patagonia a fait de la Terre son actionnaire unique, et ses émissions de CO₂ continuent de croître. La trajectoire régénérative demande deux bascules qui avancent ensemble : celle des modèles mentaux et celle du modèle économique. Les cas de cette page en montrent quatre états : chez Michelin, la question de fond reste celle de la réduction ; Patagonia a fait basculer sa finalité et construit sa filière avec d’autres ; Léa Nature a changé la relation économique avec une partie de son amont et la revendique encore peu ; C’est qui le Patron ?! tient les deux, avec 126 M€ de chiffre d’affaires dans un marché bio en recul.

Qu’est-ce qu’une entreprise régénérative ? La définition de Nous Sommes Vivants

Une entreprise qui réduit d’abord ses impacts négatifs, puis contribue activement à la vitalité des écosystèmes dont elle dépend, humains compris.

Au chiffre d’affaires et au score RSE, elle ajoute un repère : la capacité du vivant à se développer et à s’auto-organiser.

La régénération prolonge la réduction. Il s’agit d’augmenter les impacts régénératifs de l’activité — sur le bien-être humain et sur la biodiversité — tout en tenant sa trajectoire de réduction. C’est un triple impact régénératif : économique, environnemental, social, sur les territoires où l’activité s’exerce.

Seul le vivant se régénère. L’entreprise tisse entre les êtres vivants des relations mutuellement bénéfiques, et ce sont eux qui se régénèrent : c’est le fondement de la régénération du vivant telle que la porte Nous Sommes Vivants. C’est pourquoi la régénération s’ancre toujours dans un territoire, avec un écosystème vivant qui co-évolue avec l’activité. Pour un groupe aux chaînes de valeur mondiales, cela se traduit par un territoire nommé pour chaque filière, où qu’il soit : un sol qui regagne en vie le regagne là où il est, en Inde comme en France.

Cette définition s’appuie sur le livre blanc de Nous Sommes Vivants, Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d’entreprise : 73 pages en lecture libre, publié en février 2026 et révisé en juillet 2026. Il réunit trois courants de recherche, chacun apportant une pièce que les deux autres laissent ouverte. La stratégie d’entreprise régénérative (Hahn & Tampe, 2021 ; HEC Paris, 2025 ; Konietzko, Das & Bocken, 2023) fournit le continuum de maturité. La science des systèmes socio-écologiques (Fischer, Folke) fournit la dynamique : la montée en capacité suit des spirales ascendantes plutôt qu’un escalier. Le développement régénératif (Regenesis Institute, Carol Sanford) fournit la condition : la primauté du lieu, et une transformation qui commence par celle du dirigeant. Le livre blanc en tire seize propositions sur ce que la régénération change pour les décisions d’entreprise, documentées en vingt-cinq tableaux, et un tableau de statut distingue pour chaque affirmation ce qui relève d’un résultat publié, d’une formalisation de Nous Sommes Vivants ou d’une thèse ouverte. La spécification AFNOR SPEC 2315 part de la même racine et en tire un autre outil : ce que le livre blanc et la spécification AFNOR partagent, et ce qui les distingue.

Un exemple au Niveau 4 : chez C’est qui le Patron ?! × LSDH, à 91 %, les consommateurs votent le cahier des charges, les éleveurs demandent un prix calculé sur leurs coûts et les sociétaires le valident ; le cahier des charges tient les prairies, le prix tient les éleveurs, et la marque croît avec eux. L’analyse de C’est qui le Patron ?! →

Pourquoi devenir une entreprise régénérative en 2026 ?

Parce que la viabilité d’une activité dépend désormais de la vitalité des territoires qui la portent.

Ruptures d’approvisionnement, tensions énergétiques, raréfaction de l’eau, reconfigurations géopolitiques : ces crises sont souvent analysées séparément. Elles disent pourtant la même chose. Un modèle optimisé pour la performance à court terme reste fragile tant que sa viabilité est découplée de la vitalité des territoires et des écosystèmes dont il dépend.

Les chaînes de valeur mondialisées, optimisées sur le coût, concentrent cette fragilité. La dépendance y devient un risque stratégique que les bilans comptables laissent invisible. La France en offre deux illustrations récentes : Brandt a été liquidé en décembre 2025 ; Duralex, après six dépôts de bilan sous des actionnaires qui décidaient depuis Milan ou Londres, a été repris par ses salariés en SCOP en 2024. Leurs issues divergent selon un même critère : le lien que l’activité a su renouer avec son territoire.

Ces deux cas montrent l’ancrage par la propriété : chez Duralex, les salariés et la gouvernance coopérative tiennent l’outil de production sur son territoire. La dépendance aux écosystèmes se lit chez Expanscience : 99 % de son chiffre d’affaires dépend de la biodiversité, et l’activité la plus rentable du groupe est celle dont la dépendance aux filières végétales est la plus directe. Protéger ces filières, c’est protéger la marge : l’économique y rejoint l’état des écosystèmes.

Une entreprise très optimisée gagne en rentabilité tant que tout va bien. Pour y parvenir, elle a supprimé ses marges de sécurité : un fournisseur unique, des stocks au plus juste, des sols exploités au maximum, des savoir-faire partis ailleurs. Au premier choc, plus rien n’amortit. Des sols en bonne santé, des fournisseurs proches, des savoir-faire locaux et des liens solides avec le territoire coûtent un peu plus au quotidien — et ce sont eux qui permettent de tenir dans la crise. Olivier Hamant appelle cette capacité la robustesse. Ces réserves restent invisibles dans les comptes ; c’est leur absence qui finit par coûter.

La contribution produit elle aussi cette robustesse. En 2024, pendant que 30 à 50 % du lait bio collecté en France était déclassé et que Lactalis abandonnait 50 à 60 fermes, le prix de C’est qui le Patron ?!, calé sur les coûts de production des éleveurs, est resté stable, et LSDH, son partenaire laitier, a repris ces 50 à 60 fermes avec les mêmes critères. Pendant que le marché lâchait des éleveurs, l’alliance les accueillait. Régénérer devient ici la meilleure manière de tenir.

Le cadre réglementaire, lui, déplace l’enjeu : à mesure que l’obligation de reporting s’allège, c’est la transformation choisie qui revient au premier plan. Comme le formule Elisabeth Laville (Utopies), à propos du marché de l’accompagnement RSE qui se retourne : « On sort de la sensibilisation pour entrer dans le dur, les évolutions de modèle économique et de stratégie. » Chez Givaudan, la formulation est explicite : « Le développement durable signifie protéger notre planète, nos collaborateurs, nos clients et nos consommateurs, et préserver l’avenir de notre entreprise. » La continuité d’activité devient l’argument central, devant la conformité.

C’est là que la question régénérative devient opérationnelle. La robustesse, au sens d’Olivier Hamant, en est la condition ; la régénération en est la direction : une activité qui contribue à la vitalité du vivant dont elle dépend renforce en retour sa propre capacité à tenir.

Pour les directions RSE, l’enjeu est de peser sur les décisions qui produisent les impacts : achats, innovation, modèle économique. Selon une étude Bain reprise dans nos tendances RSE 2027, 54 % des dirigeants citaient en 2024 les leviers business comme motivation de leurs actions en matière d’écologie et de climat, contre 34 % en 2018. La transformation se lit sur les six leviers de l’organisation, l’offre portant le passage à Régénérer. Le budget RSE se gagne sur le terrain économique, avec le territoire comme condition de viabilité que le modèle doit rendre visible.

En France, cette convergence prend une dimension supplémentaire avec le Made in France régénératif : produire en France pour que la France — ses territoires, ses savoir-faire, ses écosystèmes vivants — prospère avec cette production. Nous Sommes Vivants a documenté 30 exemples d’entreprises qui font de la souveraineté industrielle un levier de régénération territoriale, et en tirent des avantages compétitifs propres à leur territoire, que la concurrence à bas coût ne peut reproduire. C’est le sens du manifeste du Made in France contributif. Le critère reste le territoire nommé et la relation qui s’y noue : le Made in France régénératif en est la forme quand la filière est en France, et un groupe aux filières mondiales le tient sur chacun de ses territoires.

Comment devenir une entreprise régénérative ?

En montant en capacité, en quatre temps : se situer, embarquer les personnes avec les fresques, transformer le modèle économique avec le Business Model Régénératif — offre, chaîne de valeur, gouvernance et financement —, puis se resituer.

Une entreprise devient régénérative en montant en capacité : la capacité à tenir ensemble ses trajectoires RSE, innovation et business tout en renforçant le vivant dont elle dépend. Cette montée suit les quatre étapes de la trajectoire — Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer — et demande deux bascules simultanées : celle des modèles mentaux, chez le dirigeant et dans les équipes, et celle du modèle économique, dans l’offre et la chaîne de valeur. Tant que l’une avance sans l’autre, l’entreprise tourne en rond.

1. Se situer. Le Capacity Score en ligne donne à celui qui répond le profil de capacité de son organisation tel qu’il le perçoit, et désigne le levier qui retient ; l’analyse stratégique du collectif situe l’organisation elle-même, à partir de ses rapports publics. On y choisit un seul saut qualitatif : c’est lui qui décide si l’on commence par les personnes ou par le modèle économique.
2. Embarquer les personnes. Les trois fresques — facteur humain, émotions, imaginaires — lèvent les verrous humains qui empêchent d’agir alors même que l’on est convaincu.
3. Transformer le modèle économique. Le Business Model Régénératif traite tout ce qui relève du modèle : la stratégie de transition, ce qu’elle coûte et ce qu’elle rapporte, sur une feuille de route à trois horizons ; l’offre, produit par produit, puisque l’innovation produit est le levier pivot vers Régénérer ; la chaîne de valeur, avec ses parties prenantes ; la gouvernance et le financement enfin, qui forment un seul verrou à deux faces : qui décide, et qui paie. C’est le levier le plus en retrait chez celles et ceux qui portent la régénération, comme le montre le baromètre présenté plus bas. Son déblocage se construit avec les quatre parties prenantes de la chaîne de valeur — producteur, entreprise, consommateur, puissance publique — autour d’un produit : un engagement réciproque écrit en quatre clauses (durée, préfinancement, outils de première transformation, répartition de la valeur créée), négocié au quatrième atelier, mesuré en triple comptabilité au cinquième, et inscrit dans un contrat, des statuts ou une coalition territoriale. Les structures de propriété en font partie : C’est qui le Patron ?! décide en SCIC avec ses sociétaires, Léa Nature a transmis son capital à une fondation actionnaire, FICUS, Patagonia a fait de la Terre son actionnaire unique par un Purpose Trust, et les salariés de Duralex ont repris leur usine en SCOP. Qui va payer pour la régénération : les quatre parties prenantes, les quatre clauses et les trois endroits où les écrire.
4. Se resituer. Le Capacity Score, repassé, rend visible le chemin parcouru et désigne la prochaine bascule.

Le collectif accompagne des organisations à tous les niveaux, et le point de départ de toutes ses interventions est le même : le Capacity Score. Ce qui suit dépend de ce qu’il désigne.

Les trajectoires diffèrent d’une organisation à l’autre et partagent une logique : l’activité renforce la capacité du vivant à continuer, et cette capacité renforce en retour la viabilité de l’activité.

À terme, une organisation régénérative est une organisation dont la disparition appauvrirait le territoire qu’elle traverse. C’est l’horizon. Chaque organisation peut s’y engager à partir de là où elle en est, sur le levier où la première bascule est possible.

Être régénératif, c’est tenir ses trajectoires économiques et RSE ensemble, en triple impact, à court terme comme à long terme : l’activité reste rentable cette année, et les capacités dont elle dépend se renforcent au lieu de s’épuiser.

Quel diagnostic pour situer son entreprise sur la trajectoire régénérative ?

Deux diagnostics : le Capacity Score en ligne, gratuit, donne la capacité perçue par celui qui répond ; l’analyse stratégique du collectif situe l’entreprise à partir de ses rapports publics, comme pour les cas ci-dessous.

Le diagnostic en ligne évalue, en 38 questions, la capacité à tenir ses trajectoires RSE, innovation et business telle que la perçoit le dirigeant, le responsable RSE ou le consultant qui répond. Il part de ce qui est déjà à l’œuvre — une conviction de direction, des initiatives terrain, une démarche RSE structurée — et désigne le levier sur lequel concentrer l’énergie. La lecture des résultats, la distinction entre les niveaux et les sources académiques de la méthode sont détaillées dans la FAQ du Capacity Score.

L’analyse stratégique, elle, lit l’organisation à partir de ses rapports RSE et financiers publics. Les pourcentages des entreprises citées dans cette page en viennent : ce sont des estimations du collectif. Pour obtenir celle de son organisation, c’est l’analyse stratégique qu’il faut demander (500 €, sur devis).

Ces trois cas montrent trois situations. C’est qui le Patron ?!, Laurier Modèle Économique Régénératif 2025, tient ses six leviers au Niveau 4. Léa Nature, Laurier 2026, a une chaîne de valeur en avance et une intelligence écosystémique à ouvrir. Orange, cas client du collectif, a porté la méthode jusque dans la conception d’un service. Les dix analyses d’entreprises au Capacity Score couvrent l’alimentation, la cosmétique, le tourisme, l’immobilier, le textile, le numérique, le luxe et l’industrie. Dans chacune, la direction RSE, l’innovation et les achats lisent le même profil : les impacts à relier aux décisions, la créativité à orienter vers la contribution au vivant, les fournisseurs avec qui co-construire. C’est ce qui permet à l’équipe dirigeante de décider ensemble où concentrer l’effort.

Quelles sont les quatre étapes vers l’entreprise régénérative ?

Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer : l’entreprise régénérative est la quatrième, et Restaurer est un aboutissement légitime pour beaucoup d’activités.

Le Capacity Score situe sans classer, et laisse la destination ouverte. Toute organisation se trouve quelque part sur cette trajectoire ; l’entreprise régénérative est celle qui a fait de la contribution au vivant une condition de sa viabilité.

Ces quatre étapes dessinent une configuration mouvante plutôt qu’un escalier : chaque levier a son propre niveau. Une organisation peut être en mode Restaurer sur sa chaîne de valeur et en mode Limiter sur sa gouvernance. Le Capacity Score désigne le verrou — le levier le plus lent, qui retient l’ensemble — et chaque passage a son levier pivot : le leadership de Limiter à Réduire, l’intelligence écosystémique de Réduire à Restaurer, l’innovation produit de Restaurer à Régénérer.

Régénérer marque une bascule de nature, plutôt qu’un niveau moralement supérieur. Restaurer demande « comment réparer ce que nous avons déréglé ? » Régénérer demande « quel service unique rendons-nous au vivant ? » : l’activité entre dans des relations mutuellement bénéfiques, où humains et non-humains gagnent ensemble en capacité, et elle avec eux. L’offre augmente la capacité des écosystèmes habités dont l’entreprise dépend — sols, biodiversité, humains, liens sociaux, économie locale — à prospérer, et la rentabilité vient de cette contribution, à deux conditions : avoir d’abord réduit ses impacts négatifs, et répondre à un besoin réel.

N2 et N3 — deux configurations distinctes, deux verrous différents. Le score global situe chacune à son niveau ; le profil sur les six leviers désigne ce qui la retient.

🏭 Analyse Michelin — 6 leviers →🏔 Analyse Patagonia — 6 leviers →

Quels leviers activer pour devenir une entreprise régénérative ?

Leadership personnel, intelligence écosystémique, chaîne de valeur localisée, innovation produit, dynamiques humaines, gouvernance et financement. Le leadership personnel ouvre le Niveau 2, l’intelligence écosystémique le Niveau 3, l’innovation produit le Niveau 4.

Le Capacity Score lit six leviers de capacité, chacun sur quatre niveaux (N1 à N4). Il dessine la configuration de l’organisation plutôt qu’un classement. Le score global, résultat des six leviers, situe le niveau ; le profil de corrélation entre leviers montre où agir : là où des capacités solides existent déjà, là où un levier est en avance sur les autres, et celui qui retient l’ensemble.

Le verrou change de place d’une organisation à l’autre : la gouvernance ici, la chaîne de valeur là, le leadership ailleurs. Le passage d’un niveau à l’autre, lui, a toujours son levier pivot. L’innovation produit est celui de la bascule vers Régénérer : c’est par l’offre que la contribution au vivant entre dans les comptes. Le niveau Régénérer tient ensuite à une configuration de leviers activée, qui se maintient tant qu’elle est entretenue. C’est pourquoi se situer d’abord est indispensable avant d’activer.

Ce tableau est un outil de lecture : chaque organisation se retrouve à des niveaux différents sur chaque levier. L’objectif est d’identifier le levier dont la montée en capacité vers le niveau suivant est la plus décisive pour la trajectoire globale. C’est le travail que produit le Capacity Score.

Quels sont les freins à la transition régénérative des entreprises ?

Le modèle économique, plus que l’ambition : qui décide et qui paie, comment faire reconnaître et payer les pratiques dans la filière, et comment décider en régénératif avec des budgets, des délais et des indicateurs restés ceux de la performance classique.

Le baromètre du Capacity Score 2026 rassemble 116 auto-diagnostics complets, remplis par 74 personnes en poste et 42 consultants déjà engagés. Chacun y décrit la capacité de son organisation telle qu’il la perçoit : le baromètre lit des postures de décideurs, à distinguer des analyses d’entreprises que le collectif conduit sur les rapports publics. L’ensemble se situe au niveau Restaurer, à 63 % ; la moitié des répondants s’y situent, un quart à Réduire, un quart à Régénérer, aucun à Limiter. La gouvernance et le financement ferment la marche, à 54 %. Pour 62 % des répondants, la contribution reste un coût prélevé sur les marges ; elle devient une source de revenu pour 14 %, ceux qui la co-investissent avec leurs partenaires et leurs territoires. L’ambition est là ; l’enjeu est le modèle économique qui la porte : qui décide, qui paie, et comment les gains se répartissent.

Les Regenerative Circles rencontrent ces freins chacun à son endroit, en parcours de cinq journées sur douze mois. Dans les filières, le Regenerative Circle Agri réunit les marques des filières liées à l’agriculture — alimentation, textile, cosmétiques, alcools, bois — et les acteurs de leur filière, du champ au rayon : comment faire reconnaître les bonnes pratiques, les faire payer et les faire durer dans la filière. Chez celles et ceux qui accompagnent, les Regenerative Circles Écosystème réunissent réseaux d’indépendants, collectifs, cabinets, fédérations locales et financeurs : qui co-investit, qui facture quoi, et comment les gains se répartissent ; leurs journées régionales sont gratuites, à Lyon en juin 2026 et à Marseille le 12 octobre 2026. Chez les dirigeants et les directions métiers, le Regenerative Circle Leadership travaille la bascule du modèle mental : décider en régénératif quand les budgets, les délais et les indicateurs restent ceux de la performance classique. Les trois cercles se retrouvent chaque année en juin, aux Lauriers de la Régénération.

Que contient la feuille de route d’une entreprise régénérative ?

Trois fronts tenus ensemble : la bascule de finalité, l’innovation régénérative et la cohérence de toute la chaîne de valeur.

La feuille de route vers la régénération va plus loin qu’un plan RSE ambitieux : elle tient trois fronts à la fois. C’est leur cohérence qui produit la trajectoire, davantage que la performance de chacun pris isolément.

Le premier front, c’est la bascule de finalité : le moment où l’organisation ajoute à la question « comment réduire mes impacts négatifs ? » celle du territoire et de ses habitants, humains et non humains. Michelin et Patagonia, présentés plus haut, en montrent deux états : chez l’un, la question de fond est restée celle de la réduction ; chez l’autre, la finalité a basculé et la filière se construit avec d’autres. Ce changement de question transforme ce qu’on mesure, ce qu’on conçoit, ce qu’on décide.

Le deuxième front, c’est l’innovation régénérative : un changement de direction, au-delà d’une innovation durable plus ambitieuse. L’approche portée par Nous Sommes Vivants s’appuie sur les travaux du Regenesis Institute américain : seuls les êtres vivants se régénèrent, et l’entreprise tisse entre eux des relations mutuellement bénéfiques. Quand son offre renforce ainsi le vivant dont elle dépend, cette contribution devient un avantage économique structurel. Le pont opérationnel prend la forme du secteur. Dans une filière agricole vendue en rayon, c’est le binôme cahier des charges régénératif + affichage produit : le cahier des charges structure la filière en amont, l’affichage rend la contribution visible et crée la survaleur. Chez Orange Cyberdefense, l’offre vendue protège des infrastructures d’intérêt général ; Expanscience vend sa preuve en B2B, dans des actifs certifiés. Partout, la rentabilité vient des mêmes sources — la qualité des relations, la survaleur, la multivalorisation — et d’un co-investissement entre les parties prenantes de la chaîne de valeur. En mars 2026, le Natural Products Expo West a classé les certifications régénératives en tendance n°1 du secteur mondial des produits naturels.

Le troisième front, c’est la cohérence de chaîne. Une feuille de route régénérative interroge l’ensemble de la chaîne de valeur — de l’amont (matières, fournisseurs, territoires de ressource) au cœur (process, modèle économique) jusqu’à l’aval (distribution, usage, territoire d’atterrissage). Le cas de la filière laine LVMH illustre le point : des signaux de niveau Restaurer en amont (sourcing traçable, engagement biodiversité), et un aval encore à relier au territoire, sans filière française ancrée ni valorisation territoriale. Le groupe laine LVMH se situe à 38 %, au niveau Réduire. La capacité régénérative se construit quand les trois fronts s’alignent sur la même finalité contributive.

Comment une entreprise régénérative conçoit-elle son offre ?

Avec le Business Model Régénératif, qui relit la chaîne de valeur d’une offre étape par étape, sur les trois piliers d’impact à la fois.

Ces trois fronts se conçoivent ensemble, avec le Business Model Régénératif développé par Nous Sommes Vivants, qui lit chaque étape en valeur détruite et en valeur créée.

Ces trois lignes décrivent une seule relation. Chez C’est qui le Patron ?!, le prix demandé par les éleveurs à partir de leurs coûts et validé par les sociétaires finance le revenu des éleveurs et la croissance de la marque, et le cahier des charges tient les prairies. Le co-investissement étend cette logique à toute la chaîne : plusieurs acteurs d’une même chaîne de valeur engagent ensemble durée, préfinancement et outils de première transformation, puis se partagent la valeur créée. Le consommateur paie ce qu’il comprend, l’entreprise investit ce qu’elle peut sécuriser, le producteur engage ce qu’il peut porter, la puissance publique amorce ce qu’elle peut cibler — qui va payer pour la régénération détaille ce que chacune des quatre parties prenantes peut engager. C’est ce mécanisme qui distingue un cahier des charges régénératif, qui renforce la capacité de celui qui le respecte, d’un cahier des charges RSE, qui se borne à exiger.

La bascule de finalité s’opère levier par levier, filière par filière, quand la cohérence entre amont, cœur et aval crée une valeur hors de portée d’un modèle RSE. Le Business Model Régénératif en structure le travail, atelier par atelier ; le livre blanc sur la régénération en entreprise en pose le cadre. Notre masterclass sur comment faire basculer l’entreprise vers un business model régénératif en déroule la méthode : une offre travaillée sur trois horizons de temps — aujourd’hui, un produit de transition à cinq ans, l’offre régénérative à dix ans —, et le cas de la filière ortie, où vingt-cinq acteurs ont construit ensemble une chaîne de valeur en treize étapes.

Quels sont des exemples d’entreprises régénératives en France ?

C’est qui le Patron ?!, l’Éco-Domaine La Fontaine, ETIC et Expanscience, situées au niveau Régénérer du Capacity Score : la contribution au vivant y est une condition de viabilité, portée par une configuration de leviers activée et entretenue.

Les Lauriers de la Régénération distinguent un autre objet que l’entreprise : des produits et des services régénératifs, où la contribution au vivant porte un triple impact régénératif — économique, environnemental, social —, et dont l’économie régénérative tire déjà ses revenus. Ces produits sont portés par des entreprises de toutes tailles, situées à tous les niveaux de la trajectoire : le produit est souvent le premier endroit où la bascule se voit, avant que l’entreprise entière ne la porte. ECOTONE réalise 710 M€ de chiffre d’affaires et elmy 130 M€ en électricité renouvelable fléchée ; ETIC, qui a financé 65 M€ d’immobilier uniquement en finance solidaire et citoyenne, et l’Éco-Domaine La Fontaine, qui tient une hôtellerie économiquement viable sur un domaine autonome en eau et en alimentation, sont en outre situées au Niveau 4 comme entreprises. Près de 100 produits et services régénératifs français, dans 21 secteurs, documentent la même logique. Les chiffrer ensemble, de façon reproductible, est l’objet de notre recherche-action sur la triple profitabilité.

La rentabilité d’une offre qui contribue a trois sources. La qualité des relations entre les parties prenantes de la chaîne de valeur d’abord : chez C’est qui le Patron ?!, la confiance supprime les surmarges de précaution. La survaleur ensuite, quand l’acheteur paie ce qu’il voit financer. La multivalorisation enfin, quand une même matière nourrit plusieurs débouchés, comme sur la filière ortie. D’où vient la rentabilité d’un modèle économique régénératif. Le profit devient alors la condition de durée de la contribution : une activité contribue dans la durée si elle reste profitable en renforçant la capacité du vivant dont dépend cette profitabilité.

La boucle de la triple profitabilité

↻ C’est la logique que la recherche-action sur la triple profitabilité met à l’épreuve et chiffre : la prospérité du territoire finance les pratiques régénératives, et chaque tour renforce la boucle. Trois capitaux s’y renforcent ensemble — l’environnemental : sols, eau, biodiversité ; le social : revenus, santé, savoir-faire, liens ; l’économique : marges, continuité des filières, valeur partagée entre les parties prenantes.

Ce cadre vient de l’économie de la mutualité, l’une des briques que l’économie régénérative réunit parmi les modèles économiques responsables : la valeur naît des relations entre les acteurs d’une chaîne, plutôt que de l’optimisation isolée de chacun. L’activité crée de la valeur en augmentant la capacité des territoires à produire — sols vivants, biodiversité, savoir-faire, tissu coopératif local — et la vitalité du vivant devient le moteur de la profitabilité. C’est ce que la recherche-action sur la triple profitabilité régénérative, en cours de lancement, se propose de chiffrer.

Comment transformer son modèle économique pour devenir une entreprise régénérative ?

Quand le Capacity Score désigne un levier du modèle économique — offre, chaîne de valeur, gouvernance ou financement —, par les cinq ateliers du Business Model Régénératif, de l’analyse de la chaîne de valeur à la mesure en triple comptabilité.

Une fois le levier qui retient situé avec le Capacity Score, la question devient : comment retravailler le modèle économique pour que la contribution au vivant produise un triple impact régénératif — économique, environnemental, social ? C’est l’objet du Business Model Régénératif développé par Nous Sommes Vivants : cinq ateliers pour analyser la chaîne de valeur actuelle d’un produit ou d’un service, la redessiner en triple impact avec ses partenaires, et co-concevoir l’offre qui fait prospérer les capitaux environnementaux, sociaux et financiers d’ici dix ans.

Comment embarquer ses équipes dans la transformation régénérative ?

Par les trois fresques — facteur humain, émotions, imaginaires —, qui lèvent ce qui empêche d’agir alors même que l’on est convaincu.

La bascule du modèle économique tient si celle des modèles mentaux l’accompagne. Chaque fresque s’anime en trois heures, avec une équipe, un comité de direction ou lors d’un événement interne, et travaille un verrou humain précis.

La Fresque du Facteur Humain explore onze facteurs du changement de comportement et se conclut par un plan d’action en cinq étapes : savoir, vouloir, pouvoir, changer, persévérer. Reconnue par l’ADEME et la DITP, elle a été déployée en une cinquantaine de sessions chez Engie depuis 2022. La Fresque des Émotions travaille la boucle qui relie émotions, pensées et actions, et installe la sécurité psychologique nécessaire quand la transformation entre dans le dur ; Groupama l’a déployée. La Fresque des Imaginaires part des quatre relations à la nature pour ouvrir quatre pistes d’innovation ; reconnue par l’ADEME et l’OFB, elle a été animée à La Poste et auprès de soixante-dix dirigeants de la CEC Normandie, et elle alimente le Business Model Régénératif en pistes d’offre.

La bascule des modèles mentaux a ses preuves. Chez Expanscience, la séquence est documentée : une fresque climat suivie par tous les salariés, nuit d’usine comprise ; une phase de colère traversée ; un management restructuré pour faire redescendre la décision au niveau des experts ; cent vingt personnes embarquées dans un noyau dur. C’est cette séquence qui a rendu possibles les décisions économiques qui ont suivi.

Quel accompagnement pour devenir une entreprise régénérative ?

Le collectif Nous Sommes Vivants : des consultants formés à ses outils, qui accompagnent les entreprises, les collectivités et les filières du diagnostic jusqu’à la conception de l’offre.

Le collectif réunit des consultants en innovation et des coachs en transformation. Il intervient comme un tiers capacitant : rendre lisibles les dépendances et les contributions réelles au vivant, humain et non humain, sur les territoires ; réunir toutes les parties prenantes de la chaîne de valeur d’un produit ou d’un service ; faire émerger des solutions en intelligence collective. Le Capacity Score est le point de départ de chaque intervention, et ce qu’il désigne décide de la suite.

Les accompagnements se chiffrent ainsi : 1 500 € une fresque en entreprise, 5 000 € une journée de Business Model Régénératif, de 10 000 à 30 000 € les cinq ateliers menés sur un an avec les parties prenantes. Le collectif a formé 155 animateurs, qui ont conduit 7 000 participants dans ses ateliers, et intervient auprès de La Poste, d’Orange, de L’Occitane, de Bel, d’Expanscience, de Groupama, de la Convention des Entreprises pour le Climat ou de l’Office français de la biodiversité. Les cas clients publiés montrent la méthode à l’œuvre, de la filière ortie dans le textile aux services numériques conçus avec Orange.