Témoignage · Lauriers de la Régénération par une entreprise engagée

Haute-Savoie Habitat, la régénération comme cap stratégique d’un bailleur social

Avec Ludovic Morawa, directeur général adjoint de Haute-Savoie Habitat. Échange animé par Stéphanie Bedouin (Nous Sommes Vivants), dans le cycle des témoignages d’entreprises engagées des Lauriers de la Régénération 2026.

Pour Haute-Savoie Habitat, réduire les impacts négatifs de ses activités ne suffit pas : il faut produire des impacts positifs nets sur les écosystèmes et la société, et remettre le vivant au cœur de chaque action et décision. C’est leur définition de la régénération — renforcer la capacité du vivant, humain et non humain, à s’épanouir et à durer sur un territoire. Un office public de l’habitat de 21 000 logements en a fait son cap stratégique, incarné au plus haut niveau de gouvernance. Pas par affichage : par conviction que c’est la seule façon d’assurer la viabilité de l’entreprise demain.

Comment un bailleur social en arrive là ? De quoi part-il, et qu’est-ce que ça produit concrètement — y compris quand ça échoue ? C’est ce que Ludovic Morawa, directeur général adjoint, est venu raconter.

Ce témoignage a été présenté dans la catégorie architecture des Lauriers de la Régénération 2026, le rendez-vous des organisations qui démontrent que la régénération est un levier de viabilité économique — pas une intention. Sur trois éditions (2024, 2025 et 2026), près de 100 produits et services régénératifs ont été primés, de l’agriculture à la finance, du textile à l’architecture.

De quoi ils partent : un métier relationnel avant tout

Office public de l’habitat créé en 1929, Haute-Savoie Habitat est l’un des quelque 200 bailleurs sociaux français : 21 000 logements, 55 à 60 000 habitants, une présence sur près de 165 communes, plus de 300 salariés répartis sur le territoire pour rester au plus près des locataires. Une raison d’être inchangée depuis 96 ans : loger celles et ceux qui en sont le plus éloignés.

Ludovic Morawa insiste sur un point souvent mal compris : le premier métier d’un bailleur n’est pas de construire, mais de gérer. La gestion locative d’abord, le développement ensuite — pour loger les publics fragiles sur un territoire très tendu où le foncier devient presque inaccessible —, l’entretien du patrimoine enfin. Cette galerie de métiers explique le premier point d’entrée dans la transition : l’achat. En tant que donneur d’ordre du territoire, réorienter les cahiers des charges des marchés publics, c’était agir là où l’impact serait le plus large.

Le terreau : quinze ans d’entreprise libérée

Rien ne se comprend sans ce socle. Depuis quinze ans, sous l’impulsion de son directeur général, Haute-Savoie Habitat suit un chemin d’entreprise libérée : responsabilisation des collaborateurs, autonomie, libération du temps de travail, épanouissement au travail. C’est de là qu’est née, très tôt, une attention aux intelligences humaines. En 2018, l’organisation ajoute l’intelligence émotionnelle — une « coach des cœurs et de la libération » accompagne les managers vers une posture de jardinier : non pas lisser le management en l’aplatissant, mais créer les conditions pour que chacun s’épanouisse dans son travail.

Cette culture s’incarne dans une gouvernance à deux instances. À côté du comité de direction classique — la « direction du faire », avec ses fonctions habituelles (patrimoine, finances, RH) — Haute-Savoie Habitat a installé un labo, une « direction de l’être ». Les deux ne sont pas hiérarchisés : ils se complètent comme un yin et un yang, l’un mettant les sujets en mouvement, l’autre s’interrogeant sur la façon d’y faire face. C’est ce labo qui, en 2019, part en retraite silencieuse — une retraite Vipassana, où l’on a le droit d’écrire mais pas de parler. Le collectif en revient avec un commun : l’engagement responsable y est défini presque philosophiquement, comme une matrice de relations.

Ce management dit déjà la régénération : créer les conditions pour que chaque vivant déploie sa force. C’est le pont que fait Stéphanie Bedouin dans l’échange — la régénération, c’est justement permettre au vivant, humain et non humain, de s’épanouir. Ce n’est pas un hasard si Nous Sommes Vivants nomme « jardinier » le profil de leadership régénératif : parmi les quatre postures possibles — le Garde-fou, l’Optimisateur, l’Architecte et le Jardinier — c’est la seule qui ne cherche pas seulement à restaurer un équilibre, mais à augmenter la capacité de chaque être à s’épanouir dans son milieu. Les 4 profils de leadership révélés par le Capacity Score →

La logique capacitante, chez Haute-Savoie Habitat, s’applique d’abord à l’écosystème interne. À l’engagement responsable, l’entreprise associe alors sa stratégie relationnelle « Cap Confiance » et une liste élargie de parties prenantes : salariés, locataires, partenaires institutionnels et collectivités, fournisseurs — et, à partir de là, le « vaisseau Terre », reconnu comme une partie prenante à part entière, puisqu’il donne à l’entreprise sa capacité à durer. C’est aussi le moment où les mots « RSE » et « développement durable » quittent le langage interne.

Le déclic : la CEC, puis un plan confié aux 320 salariés

En 2021, le directeur général et Ludovic Morawa rejoignent la première édition de la Convention des Entreprises pour le Climat, aux côtés de 149 autres entreprises. C’est là que la rencontre avec le régénératif a lieu — Ludovic y accompagne le directeur général comme « planète champion » — et qu’une première feuille de route s’écrit, actualisée en 2022. La boussole retenue : la théorie du Donut et la soutenabilité forte, où l’économie n’est qu’un moyen imbriqué au service des communautés sociales, elles-mêmes tributaires d’une santé environnementale qui leur permet de se développer.

La CEC invite aussi à formuler une question générative, une étoile polaire. Celle de Haute-Savoie Habitat prolonge une raison d’être vieille de 96 ans : comment contribuer à la conception et à la gestion de lieux de vie abordables, régénératifs sur le plan socio-écologique, où les habitants sont impliqués, solidaires et en paix. Un cap assumé comme une « utopie réaliste » — impliquer davantage les habitants dans leurs espaces, lutter contre l’individualisme qui enferme, préférer l’entente à la facilité qui mène au conflit.

Fidèle à sa culture contributive, l’entreprise ne garde pas cette feuille de route en haut. Elle la confie à ses 320 salariés : six mois, quinze thématiques, vingt groupes de travail. Résultat : 165 préconisations et un plan baptisé par les équipes elles-mêmes « Vert Demain » — huit intentions racines figurées par un arbre, dix-sept axes de travail. La décarbonation n’en est qu’un axe parmi d’autres, jamais traitée en silo, alors même que 21 000 logements pèsent lourd en consommation énergétique.

Concrètement, ce cap se traduit par une décarbonation portant sur l’ensemble de la chaîne de valeur, des actions en faveur de la biodiversité et de la reconquête des espaces par la nature, le réemploi et la seconde vie des objets, des projets associant habitants, collaborateurs et acteurs locaux, et des espaces végétalisés pour des atmosphères plus apaisées. En prenant soin de son organisation et de celles et ceux qui la font vivre, l’entreprise renforce sa capacité à prendre soin des habitants et des territoires.

Continuer d’apprendre pour ne pas figer

La CEC ne suffit pas : l’entreprise sait qu’elle doit continuer d’apprendre. Ludovic Morawa et le directeur général siègent au comité d’orientation de Lumia, l’écosystème qui a travaillé à l’entreprise à visée régénérative. Ludovic a aussi contribué, parmi une vingtaine d’autres, à la spécification AFNOR sur l’économie régénérative, aux côtés notamment de l’entreprise symbiotique et d’Isabelle Delannoy. Sur son propre terrain — l’habitabilité au sens de Baptiste Morizot — l’entreprise puise dans les travaux d’Édouard Blanco sur la ville régénérative, forme ses équipes de développement à l’urbanisme régénératif, explore l’urbanisme favorable à la santé.

Sa méthode assumée : être « ensemblier ». Ne pas choisir une école contre une autre, ne pas rigidifier une méthodologie, mais capter le meilleur de chaque approche et l’articuler. « Sans levier d’apprentissage, il n’y a pas de changement, parce qu’on ne sait même pas ce qu’il faut changer » — d’où des tests menés à différents endroits, sur des dynamiques territoriales chaque fois différentes.

Ce que ça donne sur le terrain

Les exemples partagés relèvent tous d’une même logique : l’alliance plutôt que la conquête. Sur le patrimoine non bâti, l’entreprise ne cherche pas seulement à « réintroduire de la biodiversité » : elle part de diagnostics de besoins — environnementaux et sociaux — menés avec les habitants, pour que les espaces deviennent des lieux d’entraide. Jardins-forêts comestibles, jardins partagés : l’idée n’est pas la conquête humaine sur le vivant non humain, mais une réciprocité. « Cet espace est là pour vous, mais vous pouvez aussi être là pour lui. » Des écologues et paysagistes partenaires accompagnent, non pour aménager et couper, mais pour faire advenir plus de réseau, plus d’entraide, plus de convivialité.

Autre chantier : les espaces d’accueil du public. Un bailleur social reçoit les personnes les plus fragiles, parfois les plus en colère ; les tensions y sont fréquentes. Plutôt que de traiter le problème frontalement, les équipes se sont laissé bioinspirer — se mettre à l’écoute de ce que la nature enseigne pour concevoir des accueils plus apaisés. Des fresques murales ont été co-créées avec les locataires, transformant des murs en lieux de relation. Le résultat est perceptible : sur ces accueils, certaines tensions ont baissé, les relations se sont apaisées.

Sur son cœur de métier, enfin, l’entreprise explore l’urbanisme régénératif : comment on habite un territoire, comment on fait en sorte que les habitants composent autrement avec le vivant qui l’anime — et comment on se laisse soi-même habiter par ce territoire. Plusieurs pilotes sont en cours, assumés comme une phase d’apprentissage.

Ludovic Morawa revendique un point : ce qui compte, c’est moins le résultat que la démarche de travail des équipes. Reconsidérer un projet non comme un problème mais comme une opportunité — c’est là que se joue la transformation.

L’économie : un choix volontaire, pas une contrainte subie

Le secteur est sous contrainte croissante — le foncier haut-savoyard devient inaccessible. Pourtant, l’entreprise a fait le choix d’investir 20 % de plus sur l’entretien du patrimoine. Le pari : démontrer aux collectivités qu’un investissement pris aujourd’hui produira demain plus de résilience et l’apaisement des tensions sociales. « Tout ça reste à démontrer, mais nous tenons ce propos », reconnaît Ludovic Morawa.

Sur la mesure, la posture est nuancée : ne pas se laisser enfermer par l’évaluation. La première jauge de Ludovic Morawa est relationnelle — la confiance et le sens que ses collaborateurs trouvent dans la stratégie. Il vient d’ailleurs de terminer un tour d’horizon des 300 salariés, sur plusieurs mois, non pour se rassurer mais pour vérifier l’alignement. Viennent ensuite les outils : un baromètre du bonheur au travail, des indicateurs du projet « Vert Demain », et une CSRD travaillée « à blanc », sans obligation — l’entreprise se structure volontairement, sachant que les contrôles externes viendront.

Ces contrôles, justement, l’entreprise les accueille comme des révélateurs. La Cour régionale des comptes et l’ANCOLS passent : leurs questions les plus pointues portent rarement sur la stratégie régénérative elle-même, qui tient. Les outils de pilotage sont assumés comme nécessaires — « on en a besoin, on est OK avec ça » — mais ils ne définissent pas la réussite. Celle-ci se juge à la qualité du lien avec les habitants et à la joie générée, non à la seule fréquentation d’un événement.

Ludovic Morawa ne masque pas la difficulté : « ce n’est pas le paradis ». Aller à la rencontre des habitants pour qu’ils s’impliquent est ardu — leurs priorités, comme celles de beaucoup de personnes en difficulté, sont d’abord économiques. La réponse n’est pas de renoncer au cap, mais de reproduire autrement les rendez-vous quand ils ne prennent pas.

Y compris quand ça échoue

La régénération, c’est aussi accepter que tout n’aboutisse pas. Un projet travaillé quatre à cinq ans a été court-circuité par un changement politique post-municipales. La réponse de Haute-Savoie Habitat n’est ni la lutte ni la négociation forcée — l’office est au service des politiques locales de l’habitat, pas en position de passer en force.

Les liens tissés — entre habitants, entre acteurs du territoire — restent acquis et porteront leurs fruits autrement. C’est la posture régénérative face à la difficulté : ne pas se vivre en victime, lire l’obstacle comme une information, et garder le cap. Ludovic Morawa va plus loin : l’intensité du chaos ambiant est pour lui le signe que le système résiste à ce qui se trame — presque une force supplémentaire.

Cet essaimage est d’ailleurs l’un des dix-sept axes. Sans recherche de notoriété — avec 38 000 demandes de logement en attente, l’entreprise ne cherche pas de clients — Haute-Savoie Habitat travaille avec la Fédération des offices publics de l’habitat et l’Union sociale pour l’habitat, nettement plus à l’écoute du régénératif depuis deux ans. La démarche fait aussi émerger de nouveaux partenaires, parfois restés jusque-là sous le radar : des réseaux territoriaux et associatifs qui ne se rencontraient pas — chacun sur son sujet, économie circulaire ici, ESS là — commencent à voir leur complémentarité et à se mailler. Stéphanie Bedouin résume l’image en clôture : les initiatives existent partout, l’enjeu est de les relier pour être plus visibles et changer d’échelle.

Les Lauriers de la Régénération 2026

Dans le champ de l’habitat et du territoire, l’édition 2026 a distingué plusieurs modèles qui font écho à la démarche de Haute-Savoie Habitat. Le réaménagement éco-responsable du Muséum d’histoire naturelle, qui restaure un patrimoine existant plutôt que de bâtir à neuf. Le Village Reille de Plateau Urbain, occupation transitoire d’un bâti réemployé transformé en lieu de vie et de travail solidaire. La Tour en bois Wood Up, qui démontre qu’on peut construire en hauteur avec un matériau biosourcé et stockeur de carbone. Et, côté territoire, Loos-en-Gohelle — ancienne ville minière du Nord devenue laboratoire national de la transition, où la reconversion d’un bassin dévasté est pilotée avec et pour ses habitants.

Autant de preuves qu’un modèle économique peut laisser les sols, la biodiversité, les gens et le territoire en meilleur état qu’il ne les a trouvés — précisément ce que Haute-Savoie Habitat cherche à faire à l’échelle d’un parc de 21 000 logements. Cette conviction, l’ensemble du secteur commence à la partager : c’est tout l’enjeu de l’architecture régénérative →

Un précédent dans l’immobilier régénératif : ETIC