Où en sont les marques du textile dans leurs engagements vers la régénération ? Vingt-quatre dossiers lus avec le même outil — marques, coopératives, transformateurs et enseignes —, puis quatre grands groupes lus levier par levier : LVMH, Kering, Hermès et Patagonia. La question tient en une ligne : que contribuent-ils réellement au vivant, et jusqu’où cette contribution se lit-elle sur un produit ? Nous ne délivrons aucun label : nous situons des démarches pour aider à les faire avancer.

Cet article prolonge notre dossier Retisser les liens, de la fibre au vêtement porté.

Ce que vous trouverez ici. L’outil d’abord : le Capacity Score, ses niveaux de maturité et ses piliers. Puis vingt-quatre dossiers dans un tableau, classés par niveau. Ensuite ce que montre le haut de ce tableau — la gouvernance et la propriété de l’outil —, la grille du Made in France, et le pouvoir des enseignes. Enfin quatre grands groupes lus filière par filière, et par où commencer.

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Se situer : le Capacity Score

Chaque acteur de cette page est lu avec le même outil, le Capacity Score, qui existe en trois versions — pour une personne, pour une entreprise, pour une filière entière. Ses trente-huit questions couvrent six leviers : le leadership, l’intelligence écosystémique, la chaîne de valeur localisée, l’innovation produit, les dynamiques humaines et la gouvernance. Elles placent une démarche sur quatre niveaux : limiter, tenir la conformité ; réduire, optimiser l’existant ; restaurer, réparer les milieux dont l’activité dépend ; régénérer, concevoir l’activité pour que le milieu gagne en capacité avec elle.

Le quatrième niveau demande une précision, parce qu’elle change la lecture de tout ce tableau. La régénération est une bascule de nature plutôt qu’un échelon supérieur : le passage d’une logique d’impact à une logique de capacité contributive. Une organisation peut y accéder par étapes, ou l’être par conception dès l’origine. C’est pourquoi la taille ne décide de rien, comme le tableau le montre aussitôt.

Le diagnostic d’entreprise repose sur trois piliers : environnement, social, économique. La version filière en ajoute un quatrième, filière et territoire, qui demande qui décide, qui possède l’outil, où se fait chaque étape et ce que l’activité laisse au bassin d’emploi. Les certifications textiles l’ignorent, et c’est pourtant lui qui assoit les trois autres : une pratique de sol tenue par un contrat annuel disparaît au premier arbitrage ; la même pratique tenue par une coopérative où les producteurs votent survit à ses dirigeants.

Deux régimes de preuve. Les lignes sur fond doré portent un Laurier de la Régénération : le dossier a été instruit sur pièces par un jury indépendant, contre huit dimensions couvrant l’environnement, le social, l’économique et la filière. Le prix distingue un produit en vente, à une exception près — une catégorie récompense un modèle économique. Le niveau y est établi. Les autres lignes sont lues aux signaux publiés par l’acteur, passés à la matrice du Capacity Score : le niveau y est probable, et la colonne des trois impacts dit sur quoi il repose.

Les trois impacts, colonne par colonne. Chaque dossier est lu sur les trois piliers du Capacity Score — l’environnement, le social, l’économique. Tenu signale un pilier documenté et démontré, en cours un pilier engagé qui appelle encore une preuve, non publié un pilier sur lequel l’acteur ne communique pas — sans préjuger de ce qu’il fait. Le niveau de la bande découle de ces trois lectures. Le quatrième pilier, filière et territoire, relève de la version filière de l’outil : nous le lisons en analyse, après le tableau.

La bande intermédiaire dit une chose précise. « Entre restaurer et régénérer » signale un acteur dont les trois impacts ne sont pas encore tenus ensemble : très solide sur l’environnement et plus jeune sur son modèle économique, ou l’inverse. La colonne des impacts nomme lequel des trois est en retard.

Nous situons, nous ne notons pas. La bande donne un ordre de grandeur, plutôt qu’une note. Une entreprise peut tenir un produit au niveau régénérer et le reste de sa gamme au niveau réduire : quand la gamme tient dans une référence, les deux lectures se rejoignent ; quand elle est large, elles se séparent.

Une observation traverse ce classement : la bande haute mêle des coopératives de quelques tonnes et des marques de grande diffusion. Le niveau ne se déduit donc pas de la taille, dans un sens comme dans l’autre — il se joue sur la gouvernance et sur la place occupée dans la chaîne. C’est la meilleure nouvelle de ce dossier pour une entreprise qui se demande si le niveau le plus haut lui est accessible.

Une colonne parle plus que les autres, par ce qu’elle laisse en blanc : le social est le pilier le moins publié du tableau. Les acteurs documentent leurs matières et leurs comptes, et racontent rarement ce que leur activité fait aux gens qui la tiennent. C’est une place à prendre, et elle coûte moins cher qu’une certification.

Ce classement réserve une surprise, et elle mérite d’être assumée : un tisseur du Nord se lit plus haut que la marque outdoor la plus avancée du monde, dont le dossier est détaillé en fin d’article. Patagonia tient le socle biologique, les pratiques auditées et l’équité vérifiée ; la décision reste chez elle. Bastien Tissages a fédéré une chaîne de treize étapes où le cahier des charges, le prix et le calendrier se décident à plusieurs. C’est ce levier-là, la gouvernance collective, qui sépare les deux dossiers.

Qui possède l’outil, et qui décide du prix

C’est le quatrième pilier, celui que le tableau ne marque pas. Le mouvement prend quatre formes, et il a commencé par les fibres où il n’y avait plus rien à perdre.

La coopérative multi-acteurs de filière. VirgoCoop réunit en Occitanie environ trois cents sociétaires citoyens, une vingtaine de partenaires professionnels et des marques. Elle a ouvert sa chanvrière plutôt que d’attendre qu’une s’ouvre, et structure la production de quatre-vingt-cinq agriculteurs sur six départements. Le sociétariat citoyen apporte le capital que le secteur bancaire réserve aux filières dotées d’un historique.

La coalition de filière. Autour de l’ortie, une trentaine de parties prenantes sur trois régions ont reconstitué une chaîne de treize étapes que personne ne détenait, des semenciers aux marques — avec Bastien Tissages comme moteur et Lemahieu au tricotage. Une coalition aligne des cahiers des charges, des prix et des calendriers d’investissement entre des maillons qui ne se connaissaient pas. C’est ce qui place un tisseur de textiles techniques au même niveau qu’une marque primée.

L’entreprise coopérative. La forme est la plus ancienne, et la plus éprouvée. Ardelaine tient en Ardèche une filière intégrée depuis 1982, quarante-quatre ans de continuité. Laines Paysannes a repris la même logique en Ariège, en coopérative d’intérêt collectif à trois collèges, avec son atelier de tissage internalisé et un prix voté chaque année en assemblée.

La reprise par les salariés. La plus rapide quand l’outil est sur le point de disparaître. En Alsace, une majorité des salariés de Velcorex a repris l’entreprise en société coopérative de production, et poursuit sur les matières bio-composites.

Ce que ces acteurs achètent : l’outil

Tissages d’Autan, l’un des rares ateliers d’Europe à savoir tisser le chanvre, a été racheté par VirgoCoop avec l’Atelier Tuffery, métiers à tisser compris. La coalition ortie cherche à financer sa micro-filature. Olivia Bertrand, de Laines Paysannes, le formule ainsi : l’enjeu, c’est la réappropriation des outils de production.

Deux leviers permettent de reprendre la main sur une filière : le prix ou l’outil. Le textile français a choisi l’outil, parce que c’est lui qui manquait : une filature qui ferme reste fermée, et un savoir-faire qui part avec un retraité part pour de bon.

La gouvernance est le tremplin. Toutes ces structures ont commencé par la même chose : mettre autour d’une table des acteurs qui n’avaient aucune raison de se parler, et leur faire décider ensemble d’un cahier des charges, d’un prix et d’un partage. Le Business Model Canvas Régénératif organise précisément cela, et nous y revenons en fin d’article.

Ce quatrième pilier ne se marque pas ligne par ligne, parce qu’il se mesure dans la modélisation d’une filière plutôt que dans le diagnostic d’une entreprise. Il se lit en conclusion, et sa lecture est nette : les acteurs qui tiennent leurs trois impacts sont aussi ceux qui possèdent une part de leur outil ou qui votent leurs décisions à plusieurs — Laines Paysannes, Bastien Tissages, VirgoCoop, Ardelaine. À l’autre bout du tableau, les enseignes prescrivent sans posséder, et leur contribution tient à un cahier des charges qu’elles peuvent réécrire chaque année. Le territoire est ce qui rend une pratique durable, plutôt qu’un critère de plus.

Le Made in France, origine et contribution

Deux noms reviennent dans toutes les conversations sur le textile français. Voici la réponse qu’apporte la grille du Made in France régénératif. Premier principe : le Made in France est une origine, et la contribution est une pratique. Ce sont deux axes distincts, et un produit assemblé en France à partir d’une matière importée dit où il a été cousu, plutôt que ce qu’il fait vivre.

Second principe : c’est la matière et la chaîne qui font le niveau. Réduire, c’est l’efficacité matière et le recyclé : moins d’impact par produit. Restaurer, c’est ce qui répare — la biodiversité prise en charge, l’équité vérifiée, la durée de vie allongée. Régénérer, c’est structurer une filière où le pâturage ou la culture augmentent la vie du sol au-delà de son état initial.

1083 se situe alors clairement : la confection est française, la fibre principale reste conventionnelle et importée, et l’expérimentation cotonnière du Gers construit une matière française. Le geste est le bon, et le levier suivant est identifié : passer de l’expérimentation à des pratiques prescrites sur des volumes qui comptent.

Le Slip Français appelle une autre lecture : la marque est déjà dans la coalition ortie, en aval, via son tricoteur Lemahieu, qui fabrique aussi pour 1083. Un acteur du Nord se retrouve ainsi derrière les deux marques que tout le monde cite, et engagé dans la construction d’une fibre française nouvelle. Le Slip Français y tient la place de l’horizon mode grand public, le débouché qui donnera son volume à une fibre naissante. C’est le signal d’une marque qui finance la matière avant qu’elle existe.

La question à poser à l’un comme à l’autre est celle de la grille. La France va-t-elle mieux parce que cette marque existe — ses sols, ses éleveurs, ses ateliers ? L’origine est une adresse, la contribution est une pratique, et la place est à prendre entre les deux.

Ce que peuvent les enseignes

Un distributeur référence, sélectionne et met en avant. Son pouvoir est celui de la prescription, exactement comme celui du négoce en amont — quand il inscrit un critère dans son cahier des charges d’achat, il déplace des volumes qu’aucune marque n’atteindrait seule.

Les Galeries Lafayette ont lancé en 2018 le label Go for Good, qui distingue en rayon les produits répondant à l’un de trois critères — moindre impact environnemental, développement social, production locale. Plus de mille marques y participent, la sélection est déployée aussi au BHV Marais et à La Redoute, et le groupe vise 35 % de ses ventes mode et lifestyle sous ce label à l’horizon 2030. Le cahier des charges porte sur des matières et des origines : c’est du réduire, correctement fait et rendu visible.

Décathlon travaille l’autre bout, celui de la conception à grande échelle : plus de six dixièmes de ses émissions viennent de l’extraction des matières et de la fabrication, d’où l’objectif de réaliser l’intégralité de son chiffre d’affaires avec des produits éco-conçus, et une trajectoire biodiversité qui identifie le coton parmi ses cinq matières les plus impactantes. Depuis 2024, l’enseigne explore des référentiels de culture, dont un référentiel régénératif. Le mot est entré dans une centrale d’achat mondiale.

La Camif va plus loin, et c’est ce qui la place plus haut dans le tableau. Reprise en 2009 après liquidation, entreprise à mission avant que le statut existe, certifiée B Corp, elle ne vend plus rien qui vienne de hors d’Europe depuis 2021 et fait fabriquer environ sept produits sur dix en France, auprès de cent vingt-cinq fabricants sélectionnés sur des critères qu’elle publie. Le client peut choisir son lieu de fabrication et voir les kilomètres parcourus.

Ce qui la distingue d’un label en rayon tient à ce qu’elle fait de son pouvoir de référencement : elle co-conçoit. Ses chefs de produits travaillent avec des designers et des fournisseurs de matière plutôt que de choisir dans un catalogue. Elle a pris en charge le coût des designers et des prototypes de sa gamme propre : c’est ainsi qu’est née la parure de lin cultivé, peigné, filé, tissé et cousu en France. Un distributeur qui co-conçoit remonte jusqu’au maillon zéro : il fait exister ce qui manque plutôt que de choisir parmi ce qui existe.

Tex a monté sa propre filière coton biologique depuis 2018, et H&M a inscrit des références au registre du label régénératif. Trois points sépareraient toutes ces démarches du palier suivant, les mêmes que pour les marques. Un critère qui porte sur des pratiques vérifiées au champ. Un prix qui remonte jusqu’au producteur. Et un espace de vente qui explique ce qu’on achète. Le rayon est le dernier lien de la chaîne, et c’est le seul que le client voit.

D’où vient cette lecture

De ce que chaque acteur publie. Rapports de mission et de durabilité pour les enseignes et les groupes, pages filière et notes de transparence pour les marques, dossiers instruits des Lauriers pour les produits primés. Et ce que nous regardons d’abord est la pratique prescrite et vérifiée, plutôt que le volume de données publiées. Un cahier des charges qui impose une rotation, une couverture des sols, des races locales ou des entretiens individuels avec les travailleurs en dit plus qu’un rapport carbone de deux cents pages.

Le référentiel régénératif le plus complet, le Regenerative Organic Certified, fonctionne ainsi : bâti sur le socle biologique, il y ajoute trois exigences auditées — santé des sols, bien-être animal, équité envers les agriculteurs et les travailleurs — et certifie des gestes, dont les effets suivent. Le bio dit ce qu’une ferme doit éviter ; la régénération lui dit en plus ce qu’elle doit construire. Notre position est donc sans ambiguïté : si ce n’est pas bio, ce n’est pas régénératif. Avec une porte, parce que la marche serait sinon trop haute : une innovation de transition peut ne pas être biologique, à condition d’être locale ou équitable. C’est le statut de la plupart des démarches Made in France de cette page — des étapes tenables, à condition de dire qu’elles en sont.

Le registre public de l’alliance qui délivre cette certification permet de vérifier tout cela en quelques minutes : elle publie la liste de ses fermes, de ses marques licenciées et de ses produits. Des marques de grande diffusion y figurent déjà — H&M y a inscrit des références pour adultes, pour enfants et pour Arket, aux côtés de filateurs indiens, d’un cotonnier péruvien et de marques nordiques et allemandes. La certification n’est donc pas réservée aux marques de niche. Côté français, les producteurs présents à ce registre le sont sur d’autres filières — un domaine de spiritueux, un acteur du sucre de coco —, et les marques de vêtement passent par d’autres combinaisons : biologique certifié, commerce équitable, scores produit, qui couvrent l’essentiel des mêmes exigences. Le pas restant est un audit, plutôt qu’une révolution.

Les grands groupes, lus filière par filière

Quatre questions suffisent à lire un groupe. Le socle biologique est-il posé ? Des pratiques sont-elles prescrites et auditées ? L’équité est-elle vérifiée sur le terrain ? Et la dernière, la plus rarement posée : les producteurs décident-ils de quelque chose — du cahier des charges, du prix, du partage de la valeur ? Le carbone et la transparence viennent après : ils comptent, et ils ne suffisent pas.

Quatre maisons encadrent le sujet : deux groupes de luxe qui ont tous les moyens et avancent à des vitesses différentes selon la matière, une maison qui possède son outil industriel, et une marque outdoor qui a poussé la démonstration produit plus loin que quiconque.

LVMH — un groupe, quatre matières, quatre vitesses

Rien ne rend les quatre niveaux plus tangibles qu’un seul groupe lu matière par matière. LVMH a été lu avec le Capacity Score, filière par filière, et ses trois matières textiles avancent à des vitesses très différentes. Notre analyse situe le groupe à 42 %, soit le niveau réduire, avec des signaux plus élevés sur la gouvernance — la moyenne masque l’essentiel.

Son dernier rapport donne ce qu’il faut lui accorder, et c’est considérable. 84 % de son coton et 76 % de ses laines relèvent de standards exigeants, la laine ayant gagné vingt points en un an. Et l’engagement le plus concret ne figure pas dans les scores : le groupe s’est donné pour objectif de produire les cinq mille tonnes de cuir et trois mille tonnes de coton dont il a besoin chaque année en agriculture régénératrice, avec un réseau de plus de cent cinquante fermes. Un programme d’accompagnement des fournisseurs stratégiques, lancé en 2024, prépare le terrain contractuel.

Ce qui manque se lit alors précisément : la cible 2026 est « cent pour cent certifié », et une certification reste distincte d’une pratique. Pour le raisin, l’objectif intègre déjà le mot régénérateur ; pour la laine, la marche est devant.

Le même groupe détient un domaine viticole certifié régénératif, au niveau le plus haut de l’échelle : la démonstration est faite qu’il sait traduire une filière en certification quand la décision est prise, ce qui rend l’écart textile d’autant plus parlant. Passé à la grille, le groupe se lit vite : ses référentiels laine vérifient des engagements déclarés et les rendent traçables, en laissant de côté le socle biologique, l’audit d’équité des éleveurs et la mesure d’effet sur le milieu — c’est de la transparence, au niveau réduire.

La laine y est la matière la plus en retard, et le détail le confirme. La filière laine du groupe se lit à 38 %. Le pilote Celine × NATIVA monte à 47 %, passant du niveau réduire au niveau restaurer, quand Loro Piana reste à 35 % malgré une intégration verticale complète.

Trois chiffres éclairent l’écart mieux qu’un commentaire. La certification progresse vite : 24 % de laines certifiées en 2021, 32 % en 2023, 56 % en 2024, 76 % en 2025, pour un objectif de 100 % en 2026. Le programme d’agriculture régénératrice consacré à la laine pèse cent mille euros par an, quand le fonds carbone interne du groupe mobilise vingt-cinq millions : un rapport de un à deux cent cinquante. Et le pilote qui mesure réellement des effets terrain porte sur une fraction des volumes, sous la barre des cinq pour cent.

Ce pilote mérite d’être cité, parce qu’il montre à quoi ressemble une donnée de niveau restaurer : le carbone organique d’une ferme australienne passé de 21,3 à environ 24 tonnes par hectare en cinq ans, un indice de biodiversité moyen de 4,3 sur trente-cinq fermes, une empreinte mesurée ferme par ferme. Ce sont de vraies mesures régénératives, et elles existent déjà.

Elles couvrent un seul maillon, et cette limite vaut définition en creux : on peut détenir des mesures régénératives sérieuses sur une ferme sans tenir la chaîne du sol à la peau. La fibre vient d’Australie, à seize mille kilomètres, quand la laine française cherche des débouchés à quelques centaines de kilomètres des ateliers. Mesurer un champ n’est pas construire une filière.

Kering — la transparence et le carbone tenus, le produit en attente

Le second groupe de luxe français se lit autrement, et il faut lui reconnaître ce qu’il tient. Sur le carbone, il annonce une baisse de 34 % de ses émissions absolues sur les trois périmètres, par rapport à une base 2022 — une trajectoire que peu de groupes de cette taille affichent en valeur absolue plutôt qu’en intensité. Sur la transparence, il publie depuis 2019 son compte de résultat environnemental en accès libre, et déclare plus de 95 % de traçabilité sur ses matières premières clés.

Cet outil dit ce que ce dossier soutient : le rang 4 de sa chaîne, celui des fermes, concentre 45 % des émissions, 90 % des impacts sur les sols et la moitié de la consommation d’eau. Le groupe sait où se joue sa contribution : il l’a chiffré lui-même.

Son fonds pour la régénération, monté début 2021 avec Conservation International, attribue des bourses de cent à trois cent mille euros à des porteurs de projets, dans dix-sept pays et sur quatre matières — cuir, coton, laine et cachemire. Sept lauréats ont été retenus sur soixante-treize candidatures lors de la première vague : accélérateur de coton biologique en Inde, éleveurs du Gran Chaco argentin, chevriers espagnols, cachemire mongol. L’objectif d’un million d’hectares est atteint et dépassé.

Deux limites tempèrent ce bilan. La première tient à la nature du geste : ce sont des subventions à des tiers, plutôt qu’un cahier des charges d’achat. Le fonds finance des projets là où les matières se produisent, et l’engagement reste à remonter dans les contrats comme à descendre jusqu’à l’étiquette. La seconde tient au calendrier côté produit : la cible est de 20 % de matières régénératives dans le prêt-à-porter à l’horizon 2035.

Passé à la grille, le tableau change. Sa définition de l’agriculture régénérative revendique la filiation de Rodale et retient l’élimination des intrants de synthèse ainsi que les conditions de vie des agriculteurs — les deux bons sujets, et la bonne source. Il reste à poser la certification biologique en prérequis et l’équité en audit tiers : ce sont aujourd’hui des critères qu’il s’est donnés et qu’il vérifie lui-même. Sur le carbone et la transparence, il est exemplaire ; sur le socle, il est encore juge et partie.

Le contraste avec LVMH est instructif. L’un mesure remarquablement et convertit lentement en offre ; l’autre avance filière par filière avec des écarts considérables selon la matière. Le premier produit textile qui portera la régénération jusqu’à l’étiquette reste à sortir chez l’un comme chez l’autre, quand une coopérative de quelques tonnes y parvient.

Hermès — l’intégration industrielle

Le troisième groupe français se distingue par l’amont industriel plutôt que par l’amont agricole. Cinquante-quatre sites de production, majoritairement en France, plus de cinq mille artisans, et des tanneries, filatures et ateliers détenus en propre : là où les autres prescrivent à des fournisseurs, celui-ci fabrique. C’est un avantage considérable pour tenir une pratique dans la durée, et le dossier montre partout que posséder l’outil raccourcit le délai entre la décision et la preuve.

Sur le vivant, l’approche est prudente et documentée : empreinte biodiversité mesurée avec une organisation de conservation sur le cuir, la soie, le cachemire, le bois et le coton ; politique forêts publiée en 2025 engageant le zéro déforestation, les droits des travailleurs et le consentement préalable des communautés — l’équité y passe par la politique d’achat, plutôt que par une certification tierce.

Une filière porte un argument écosystémique réel, et c’est la soie. La culture du mûrier se conduit sans irrigation et contribue à la structure des sols ; le ver à soie se nourrit uniquement de feuilles non traitées, ce qui fait de lui un indicateur de la qualité du milieu et des champs de mûriers des zones riches en biodiversité. C’est le cas où la matière porte la contribution par sa nature même.

Ce qui reste à construire est ce que les deux autres ont : un programme agricole chiffré et des objectifs de surfaces. Le groupe mesure, sécurise et fabrique ; la prescription de pratiques au champ est la marche suivante, avec un potentiel de bascule rare le jour où il décidera d’y aller.

Patagonia, levier par levier

La maison la plus avancée du secteur outdoor se lit à 68 % au Capacity Score, soit le niveau restaurer, et cinq leviers sur six y sont à ce niveau ou au-dessus. Le cas se résume en une phrase, et elle tient en deux moitiés : la réussite du produit régénératif, et l’échec de la mobilisation des autres.

La réussite est en rayon : un t-shirt en coton certifié régénératif, distingué en 2026, adossé à un référentiel co-construit. L’échec est celui d’une entreprise qui a fait la démonstration sans entraîner personne — elle le reconnaît elle-même.

Passée à la grille, c’est celle qui va le plus loin. Le socle biologique : son coton certifié l’exige, et elle y était passée dès 1996. L’équité : le référentiel impose un salaire décent et des conditions auditées, vérifiés par entretiens individuels avec les travailleurs ; 95 % de ses usines sont certifiées en commerce équitable, pour dix millions de dollars de primes versées directement. Les pratiques : couverture des sols, rotations, compost, travail du sol réduit, prescrits ferme par ferme et audités par un tiers. Reste la quatrième question. Sa fiducie protège la mission contre ses futurs dirigeants et contre le marché : c’est une gouvernance interne, et le partage du pouvoir avec la filière reste à ouvrir — une gouvernance interne, si irréversible soit-elle, reste distincte d’une gouvernance collective.

Gouvernance, le plus haut. Une fiducie perpétuelle détient les droits de vote avec veto sur la mission, et les profits non réinvestis partent chaque année vers une structure de préservation. Aucune autre entreprise textile de cette taille n’a cette architecture, et c’est elle qui permet d’engager une filière sur dix ans sans arbitrage trimestriel.

Innovation, le plus intéressant. Le référentiel a été co-construit avec l’Institut Rodale et Dr. Bronner’s, plutôt que gardé pour soi. Cela relève de la construction de filière plutôt que de l’exemplarité solitaire, et le rend transposable.

Chaîne de valeur, le verrou — sur un seul de ses deux versants. La partie régénérative fonctionne : la filière coton a été bâtie, ouverte à d’autres, et tenue par des contrats pluriannuels à prix garanti. Le score bas vient du carbone et de la fin de vie. La circularité des synthétiques plafonne à 6 % pour un objectif de 50 %. Les émissions atteignent 182 646 tonnes, en hausse de 2 % sur l’exercice et de 19 % depuis 2017, et la neutralité carbone a été reportée à 2040. Sur les produits qui reviennent — 1 % du total —, 85 % restent sans solution de fin de vie.

Un cas illustre le paradoxe : les sacs les plus vendus de la marque comptent parmi les plus lourds en matière. Le succès d’une ligne vedette a annulé les gains obtenus ailleurs.

Ce cas tranche la controverse ouverte au début de ce dossier, et il la tranche des deux côtés à la fois. Sur l’activité prise dans son ensemble, le chiffre d’affaires monte et les impacts montent avec lui : aucun découplage, et c’est l’argument de ceux qui demandent de produire moins.

Sur la ligne en coton certifié régénératif, le rapport s’inverse. Chaque vente finance la conversion de nouvelles surfaces : plus le produit se vend, plus la contribution augmente. Le découplage est réel, à trois conditions que ce cas rend visibles : la contribution se joue au champ, donc dans l’agricole ; elle est certifiée par un référentiel qui vérifie des pratiques ; et elle est affichée sur le produit, où le client peut la choisir.

Restent les chantiers qu’aucune marque ne règle seule : la décarbonation des usines et le recyclage du textile en textile. L’une passe par des sites partagés entre plusieurs marques, où la transition d’un fournisseur commun est financée à plusieurs ; l’autre par une filière de reprise que personne ne détient. Ce sont des chantiers d’écosystème, plutôt que de gamme.

Ce que la comptabilité permet. La seconde main de la marque a son chiffre d’affaires publié et sa propre entité juridique depuis 2022. Ce n’est plus un programme, c’est une ligne de métier qu’on peut suivre, comparer et défendre en comité. Le coton régénératif attend le même traitement : tant qu’il reste fondu dans les comptes, sa marge et sa croissance demeurent invisibles, et une direction défend mal ce qu’elle est incapable de montrer. La leçon la plus transposable du cas tient là, et elle ne demande l’accord de personne.

Une limite à connaître sur les indicateurs matière. La marque affiche 86 % de matériaux de prédilection. L’indicateur compte ce dont la fibre est faite, en laissant de côté la manière dont elle a été produite : une tonne issue d’une monoculture qui appauvrit le sol y pèse autant qu’une tonne issue d’une agroforesterie qui l’enrichit. Le coton certifié régénératif échappe à cette limite parce qu’il certifie des pratiques au champ : toute la différence entre une matière et une conduite.

L’enseignement le plus utile pour une filière vient d’une donnée de trente ans. Quand la marque est passée au coton biologique, celui-ci représentait moins d’un pour cent du coton mondial. Il en représente toujours à peu près autant aujourd’hui. Trente ans d’exemplarité, et le marché est resté en place.

C’est la leçon centrale du cas, et elle vaut pour toute marque française qui se demande par où commencer. Le produit régénératif, une entreprise peut le sortir seule. La filière, jamais. Ce qui a manqué ici est la mobilisation des autres acteurs de la chaîne, plutôt que la technique, l’argent ou la volonté.

Par où commencer

Trois enseignements traversent ces vingt-quatre dossiers et ces quatre groupes. Le premier : le niveau se joue sur la gouvernance plutôt que sur la taille. Laines Paysannes vote son prix en assemblée, Bastien Tissages décide à treize maillons, l’Atelier Tuffery a acheté son troupeau et VirgoCoop sa chanvrière. Le deuxième : les combinaisons existantes fonctionnent, une certification biologique adossée à un commerce équitable audité couvre déjà les deux socles. Le troisième : ce qui bloque est rarement technique. C’est un prix qui ne remonte pas, un outil que personne ne finance seul, une preuve qui n’atteint pas le rayon — autrement dit des décisions d’achat et de gouvernance, et la place est à prendre.

D’où trois pas, dans cet ordre. Se situer avec le Capacity Score : trente-huit questions, trente minutes, gratuit — il évalue votre capacité à tenir vos trajectoires RSE, innovation et business, vous situe sur les quatre niveaux et désigne le levier qui bloque. Éprouver la méthode en deux ou trois heures pour quinze euros, sur un produit : la session découverte du Business Model Canvas Régénératif se déroule dans sa version textile sur un t-shirt, du champ au rayon. Puis dérouler, selon ce qui bloque. Si le verrou est dans votre chaîne, le canvas réunit vos parties prenantes autour de cinq ateliers, pour fixer un cahier des charges commun, un prix et un partage de la valeur. Si le verrou dépasse votre entreprise — un outil industriel manquant, un parcours de pratiques sur lequel personne ne s’est accordé —, un Regenerative Circle réunit tous les acteurs concernés, concurrents compris : en version textile globale, ou par filière comme la laine.

Le dossier complet est ici : Retisser les liens, de la fibre au vêtement porté — la chaîne maillon par maillon, et les douze questions à poser à quiconque annonce faire du textile régénératif.

Nous l’avons déroulé ailleurs, et le terrain compte plus que la méthode. Sur la filière ortie, avec une coalition de trente parties prenantes sur trois régions et un tisseur du Nord : treize étapes reconstituées, des cahiers des charges alignés, un modèle qui tient parce que la plante se valorise aussi en cosmétique et en alimentaire. Sur les services d’une box, avec un opérateur télécom, et sur la formation de ses designers. Sur une gamme de compote issue de pratiques régénératives, avec un groupe agroalimentaire. Sur une plateforme de marque, avec le comité exécutif d’une maison de cosmétique. Voir nos cas clients.

Et si vous voulez d’abord le cadre plutôt que les cas : le livre blanc expose ce que la régénération veut dire pour une entreprise, les quatre niveaux et les six leviers.

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