Le marché du conseil RSE ne se retourne pas parce que les entreprises renoncent à l’écologie. Il se retourne parce qu’elles ont cessé de la financer comme une obligation et cherchent désormais ce qu’elle rapporte. La question est la bonne, et elle est plus exigeante que la précédente : elle demande de transformer des offres, pas de produire des rapports. Les entreprises qui l’ont prise au sérieux ont commencé par un produit, réuni leur chaîne de valeur, et fait de la contribution au vivant l’argument même de leur offre. C’est le chemin le plus court entre l’écologie et le compte de résultat, et le mouvement est déjà en marche pour l’emprunter.

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Crise du conseil RSE : ce que disent les chiffres

La Tribune publiait le 22 juillet une enquête en trois volets sur le retournement du conseil en transition écologique. Les chiffres sont nets.

Ekodev, fondé en 2009, monté jusqu’à plus de quatre-vingts collaborateurs, a réduit ses effectifs de près de 40 % depuis 2025 par rupture conventionnelle collective — une cinquantaine de salariés aujourd’hui. Son cofondateur Timothée Quellard décrit dix-huit mois sans équivalent en dix-sept ans de métier. Chez Haatch, qui anticipait un doublement d’activité, le chiffre d’affaires a reculé de 20 % et les effectifs d’environ 15 %. Utopies, Auxilia, BL Évolution, Quantis ont réduit la voilure. Les Big Four redéploient des consultants vers d’autres métiers. À trois mois de Produrable, plusieurs habitués ont libéré leur stand.

Ces structures s’étaient dimensionnées sur un flux réglementaire. La vague d’entreprises assujetties à la CSRD attendue en 2025-2026 s’est réduite avec la directive Omnibus, pendant que le détricotage de l’IRA américain retirait un second moteur. Un service adossé à une obligation se facture comme une charge, et se coupe au premier arbitrage budgétaire.

De la direction RSE au directeur financier

Une étude Syntec de juin 2026 formule le paradoxe : la RSE recule comme marché et devient une exigence implicite du business. Sarah Guereau, responsable RSE chez Crowe Fideliance, constate que les dirigeants remplissent les salles quand on parle d’arguments économiques et de solidité des modèles d’affaires. Alexis Gazzo, chez EY, situe la demande sur l’évaluation des risques pesant sur les actifs et la chaîne de valeur. PwC pose le calendrier : quand la totalité des approvisionnements d’une entreprise est à risque majeur sous dix ans, la durabilité devient un sujet de direction générale.

Le sujet écologique quitte la direction RSE — fonction support, budget de fonctionnement, défense projet par projet — pour rejoindre la direction financière, les achats, l’industriel. Il devient un paramètre d’exploitation et une décision d’allocation du capital. Une étude Bain le mesurait déjà : en 2024, 54 % des dirigeants citaient les leviers business comme motivation de leurs actions écologiques, contre 34 % en 2018.

Sylvain Boucherand, cofondateur de BL Évolution, documente cette bascule sur le terrain dans l’entretien qu’il nous a accordé en juillet. Un arrêté sécheresse impose trois jours d’arrêt à une usine : le coût se lit en chiffre d’affaires perdu, pas en mètres cubes économisés. Les exploitations agricoles qui avaient réduit leur dépendance aux engrais de synthèse traversent la flambée des prix dans de meilleures conditions. Il résume la période : pendant quatre ans les arbitrages financiers passaient sans discussion, aujourd’hui chaque projet se redéfend sur son intérêt pour le fonctionnement de l’entreprise.

La question posée aux directions RSE a changé de nature. Elle n’est plus « comment être conforme à la CSRD ? » mais « de quoi mon activité dépend-elle pour continuer dans cinq, dix, vingt ans ? ».

Réinventer la RSE, mais vers quoi ?

Pour comprendre ce qui se réinvente, il faut voir ce que la RSE a fait, et ce qu’elle n’a pas fait. En vingt ans, elle a installé la mesure des impacts, organisé leur réduction, structuré le reporting. Un travail réel, mais qui s’est toujours tenu à côté de l’activité : on documente ce que produit le modèle, on ne touche pas au modèle qui le produit. C’est cette RSE-là — fonction support, centre de coût, exercice de conformité — que le marché cesse de financer.

La réinventer, ce n’est pas la rendre plus ambitieuse ou mieux outillée. C’est déplacer son point d’application : passer de la limitation des dégâts en périphérie à la création de valeur au cœur de l’activité. Une RSE qui ne rend plus seulement l’entreprise moins nuisible, mais qui fait de sa contribution au vivant un moteur économique. Le sujet quitte le rapport pour entrer dans l’offre.

Ce mot d’ordre vient désormais de la RSE historique elle-même. Michel Laviale, ancien vice-président de la plateforme nationale RSE, et Martin Richer, fondateur de Management&RSE, signaient début juillet dans Novethic une tribune sur la réinvention de la RSE : la voie, écrivent-ils, est de régénérer plutôt que de renoncer — biodiversité au rang du climat, transformation des modèles d’affaires, appui sur les référentiels existants. Quand deux artisans du cadre RSE français désignent la régénération comme l’issue, le débat n’est plus de savoir s’il faut y aller, mais comment.

Encore faut-il s’entendre sur le mot, car « régénérer » n’est pas un cran d’ambition de plus. Régénérer, c’est tisser des relations mutuellement bénéfiques entre les êtres vivants d’un territoire — la vie dans les sols, les populations animales et végétales, les communautés humaines — de sorte que chaque être vivant renforce par son activité propre la capacité des autres à poursuivre son évolution. La question discriminante tient en une phrase : est-ce que le territoire et ses habitants prospèrent avec votre activité économique ? C’est un changement de finalité — et il se joue au niveau de l’offre, pas du rapport.

La valeur ne se lit pas dans le rapport

Reste à comprendre pourquoi cette valeur ne se voit pas là où on la cherche. La RSE se pilote en triple bottom line : trois colonnes — économique, sociale, environnementale — documentées séparément, dans un rapport de durabilité qui vit sa vie à côté du rapport financier. Personne ne pose la question qui les relierait : est-ce que les pratiques du premier expliquent une part de la performance du second ? La CSRD en double matérialité en fournissait le cadre ; dans les faits, elle documente sans valoriser, et sa simplification en cours — l’Efrag annonçait le 23 juillet des ESRS ramenées à trois cents points de données — ne change rien à cela. Le questionnaire raccourcit, aucune de ses cases ne relie une pratique à une ligne du compte de résultat.

Patagonia l’illustre : +6 % de chiffre d’affaires sur dix ans, un bilan carbone en hausse de 2 % seulement, plus de 550 fermes en agriculture régénérative certifiée. Le marché voit la performance sans en voir la cause — rien dans les comptes ne relie ces fermes à la surperformance.

La raison est simple : la valeur ne se crée pas à l’échelle de l’entreprise, où le rapport la cherche, mais dans la chaîne de valeur d’une offre — un cahier des charges, un prix producteur, une matière, un usage. C’est le niveau où se décide ce qui dégrade et ce qui contribue, et c’est celui que le reporting ne voit pas. Voilà ce qui sépare produire des rapports de transformer des offres : le premier documente une entreprise, le second change ce qu’elle vend.

Le business model en triple impact

Un modèle d’affaires décrit comment une organisation crée, délivre et capte de la valeur. Un modèle en triple impact tient les trois exigences ensemble : rester viable économiquement, préserver les milieux dont l’activité dépend, faire vivre les communautés humaines qui la composent. La plupart des organisations n’en tiennent qu’une ou deux.

La différence avec le triple bottom line évoqué plus haut tient à deux choses. L’échelle d’abord : le triple bottom line consolide trois colonnes au niveau de l’entreprise, le triple impact se conçoit au niveau d’une offre et de sa chaîne de valeur. La logique ensuite : trois colonnes à équilibrer invitent mécaniquement à l’arbitrage — on optimise l’empreinte carbone d’un côté et l’on comprime le prix payé au producteur de l’autre ; on allège l’emballage tout en maintenant des délais qui fragilisent le fournisseur. Le social y reste la variable d’ajustement.

Le triple impact fonctionne autrement, parce que les trois capitaux se nourrissent mutuellement. Bâtir la santé d’un sol produit une matière première de meilleure qualité, consolide des communautés agricoles plus solides, et devient plus rentable dans la durée. Prendre soin des milieux, c’est prendre soin des humains — et réciproquement. Quand l’économie est stable et que les équipes ont une perspective sur plusieurs années, tout le reste s’améliore. Chaque capital renforcé alimente les deux autres : c’est une boucle, pas un partage.

La valeur se loge alors dans la qualité des relations entre parties prenantes — le vivant non humain compris — plus que dans le seul volume produit. Un fournisseur payé à un prix qui lui permet d’investir ne décroche pas au premier choc ; un producteur dont le risque est partagé tient quand les cours s’effondrent. Ce n’est pas un supplément éthique ajouté à la performance : c’en est la source.

C’est très exactement ce que les grandes entreprises ne font pas encore. Les politiques environnementales progressent nettement — sur le SBF 120, cibles SBTi validées et plans de transition dépassent désormais la moitié des groupes — mais l’alignement des investissements à la taxonomie reste marginal : de l’ordre de 13 % dans l’industrie, 3 % dans l’agroalimentaire. Le reporting avance, l’offre ne bouge pas. Nous détaillons ces chiffres ici.

Des transformations d’offre existent pourtant : une conserverie de sardines qui diversifie vers le végétal à mesure que les stocks s’épuisent, une marque de cosmétique qui bascule sur la recharge. Ce sont des changements de cœur de métier, pas des optimisations de fonctionnement — et les reportings CSRD les mettent rarement en valeur, parce qu’ils privilégient les indicateurs de fonctionnement aux récits de transformation. Ce qui compte le plus est ce que le rapport voit le moins. Reste à savoir où cette bascule se travaille concrètement.

Pourquoi réunir sa chaîne de valeur rapporte

La bascule se conçoit, et à un endroit précis : la chaîne de valeur d’un produit. Une chaîne d’approvisionnement raisonne en flux — acheminer le bon produit au bon endroit, au bon coût. Une chaîne de valeur raisonne en valeur créée à chaque étape, avec chaque partie prenante. C’est là qu’un cahier des charges se définit, qu’un prix producteur se fixe, qu’un sol se régénère.

Le premier gain vient de la réunion elle-même. Mettre autour d’une table les métiers internes — achats, production, marketing, RSE, finance — et les acteurs externes de la chaîne — producteurs, transformateurs, distributeurs, usagers, collectivités — produit un effet immédiat : pour la plupart, c’est la première fois qu’ils voient l’ensemble de la chaîne avec ses impacts chiffrés. Les coûts cachés apparaissent. Les dépendances critiques se nomment. Les redondances entre services se règlent. Ce travail de compréhension mutuelle occupe quatre-vingts pour cent du temps, contre vingt pour cent consacrés à la solution — l’inverse d’un sprint de design classique, et c’est ce qui fait la différence de résultat.

Le deuxième gain tient à la qualité des engagements qui en sortent. Une chaîne n’est pas solide parce qu’elle a constitué des stocks ou diversifié ses fournisseurs : elle est solide parce que ses relations le sont. Cela se décide dans quatre questions très concrètes. Qui fixe le prix ? Qui porte le risque quand la récolte est mauvaise ou les cours s’effondrent ? Qui bénéficie quand le sol s’enrichit et que le territoire gagne en vitalité ? Qui a voix dans les décisions de la filière ? Selon les réponses, la même chaîne produit de la défiance — chacun comprimant le maillon suivant — ou de la confiance, et donc des contrats pluriannuels, du co-investissement, des volumes sécurisés.

Le troisième gain est commercial, et c’est celui qui change le modèle. Une offre conçue de cette façon se différencie par ce qu’elle contribue, à condition que cette contribution soit rendue visible — affichage, traçabilité, labels pensés dès la conception et non ajoutés après coup. La demande aval devient alors le levier de la trajectoire amont : le consommateur qui paie pour un produit issu d’un territoire qui fonctionne sécurise le prix du producteur, qui sécurise les pratiques, qui sécurisent la qualité de la matière. Duralex et sa verrerie centenaire de La Chapelle-Saint-Mesmin, Brandt et l’électroménager français : ces industriels étaient profondément ancrés dans leur territoire et ont pourtant vacillé, faute d’un aval qui soutienne la filière. La relation amont était vivante, la relation aval rompue. Une chaîne ne tient que si la relation court d’un bout à l’autre.

C’est le genre d’écart qu’un travail de filière permet de chiffrer. Nous l’avons fait, à titre d’exercice, sur la laine française : plus de 70 % de la laine tondue finit brûlée ou exportée à moins de vingt centimes le kilo, traitée comme un déchet, quand LVMH paie 8 à 15 € une laine régénérative certifiée sourcée à l’étranger faute de source structurée en France. Les pratiques existent pourtant déjà — les éleveurs Lacaune sous AOP Roquefort pratiquent le pâturage long, les races locales, l’alimentation propre. Notre modélisation montre comment structurer une filière ferait passer le prix éleveur de 0,05 € à 1,50-3,50 € le kilo sans subvention : rendre payable une matière déjà produite, aujourd’hui perdue.

Compréhension partagée, engagements longs, différenciation commerciale : ces trois gains se cumulent, et c’est ce qui fait que la croissance d’impact et la croissance économique cessent de s’opposer. Le volume vendu devient le moteur de la contribution, au lieu d’en être la limite. Nous avons détaillé cette lecture de la chaîne de valeur ici.

Le RegenBMC : la méthode en cinq ateliers

C’est là que la RSE et l’économie cessent de vivre dans deux colonnes séparées pour se décider ensemble, au niveau d’une offre. Le RegenBMC reprend la structure du Business Model Canvas et la réoriente : la chaîne de valeur n’y est plus une suite d’étapes à optimiser, mais un système de relations à rendre mutuellement bénéfiques sur un territoire donné. C’est l’outil qui croise concrètement contribution au vivant et création de valeur.

Le parcours va de la cartographie des dépendances actuelles à la triple comptabilité, en passant par le redesign de la chaîne à dix ans, la co-conception de l’offre avec toutes les parties prenantes et un plan en trois horizons avec une innovation de transition viable sous cinq ans. Le produit conçu redéfinit sa propre fonction : non plus « à quoi sert-il techniquement ? » mais « quelle est sa contribution cible ? ». Passer de nourrir à bien nourrir en régénérant les sols du territoire ; de rouler à se déplacer en contribuant à la forêt d’hévéas et à la prospérité des planteurs qui l’entretiennent.

Chaque entité intègre ensuite dans sa zone de responsabilité propre les services à rendre, via les cahiers des charges. C’est le point qui lève l’objection du « référentiel de plus » : les indicateurs produits sont normés CSRD, donc alignés sur l’ISO 26000. On ne remplace pas le cadre existant, on le retourne — mêmes données, prisme inversé : non plus ce que l’activité dégrade en moins, mais ce qu’elle renforce en plus. Le reporting cesse d’être un exercice subi pour devenir la matière de la conception.

Et parce que la méthode travaille au niveau de l’offre, pas de l’entreprise, elle n’exige aucune bascule brutale. On transforme un produit, puis un autre ; l’entreprise avance offre par offre sur cinq à dix ans, avec une innovation de transition viable dès cinq ans. Les mutations digitales ont suivi ce chemin : l’investissement massif est venu une fois le premier modèle rentable. Rien dans tout cela n’est propre à l’agroalimentaire — la même démarche vaut pour un service numérique, une banque ou une verrerie, ce que les cas qui suivent montrent hors du champ agricole. Le détail des cinq ateliers est ici.

Deux cas clients : filière ortie textile et Orange

La filière ortie textile, avec Tissages Bastien. Cette PME de Caudry — douze personnes, 1,4 M€ de chiffre d’affaires, permaentreprise à mission, B Corp, EcoVadis Platinum — a réuni trente parties prenantes sur trois régions autour d’une question économique, pas écologique : la fibre d’ortie peut-elle fonder un modèle textile viable ? L’ortie pousse sans intrant ni irrigation et restructure les sols. Mais l’atelier de cartographie a établi que valoriser la seule fibre ne rentabilise ni la culture ni la transformation. La bascule est venue de la co-conception : la multi-valorisation de la plante entière — la feuille en alimentaire et en cosmétique, la tige en textile. Plusieurs flux de revenus coexistent, ce qui rend l’ensemble tenable face aux fibres importées, là où la fibre seule échouait. Les acteurs se sont engagés sur des contrats pluriannuels et du co-investissement. Le modèle tient parce que la plante entière travaille — et il régénère parce que chaque débouché renforce les sols et le territoire.

Orange, sur les services de la LiveBox. Le même canvas appliqué à un service numérique. La chaîne de valeur y est faite de terres rares, de consommation électrique, de durée de vie des équipements, de réemploi et de compétences internes — les dépendances changent de nature, la méthode ne change pas. Les designers du groupe ont été formés au RegenBMC pour disposer d’une démarche d’innovation à impact directement reliée à leurs obligations CSRD, plutôt que de traiter le reporting et la conception dans deux directions séparées. C’est la preuve que la méthode ne vaut pas que pour les filières agricoles : on part d’une offre concrète, quel que soit le secteur.

Le même mécanisme se retrouve ailleurs. Laines Paysannes valorise la laine jusqu’à vingt fois le cours d’une laine non structurée, ailleurs exportée à vil prix ou brûlée — en réunissant les éleveurs, les transformateurs et les marques autour d’un produit dont la qualité tient aux pratiques d’élevage.

Au-delà de nos accompagnements, les Lauriers de la Régénération ont distingué plus de quatre-vingt-dix produits et services en trois éditions, sur quinze secteurs — un champagne et un moteur de recherche, un t-shirt et une cantine de quartier — dont sept certifiés Regenerative Organic Certified, le référentiel le plus exigeant sur la régénération des sols, l’équité sociale et le bien-être animal. Le beurre hydratant WE STAND de Davines est formulé avec un calendula cultivé par la maison dans son centre de recherche de Parme, fondé avec le Rodale Institute : contribution mesurable sur les trois pôles, à commencer par des sols dont la vie est activement enrichie. Autant d’offres commercialisées et économiquement viables.

Ce que ces cas ne formalisent pas encore, c’est la fraction exacte de la performance financière qui vient des pratiques régénératives elles-mêmes. Le lien est réel et observable, il n’est établi nulle part — c’est l’objet de la recherche-action que nous menons avec l’économiste Louis Dupuy, membre d’un groupe de travail de l’Autorité des Normes Comptables sur le reporting biodiversité, pour documenter en euros la chaîne qui va des pratiques au cashflow.

Limiter, réduire, restaurer, régénérer : quatre étapes, quatre logiques économiques

Encore faut-il savoir où l’on se situe sur ce chemin vers un modèle en triple impact. C’est ce que révèle le Capacity Score® : une organisation se positionne sur quatre étapes, chacune avec sa logique économique propre.

Limiter — conformité. Répondre aux obligations légales, sécuriser le reporting. La dépense est subie, imputée au budget de conformité, sans effet attendu sur l’activité.

Réduire — responsabilité. Diminuer l’empreinte négative par l’écoconception et l’efficacité énergétique. Moins d’énergie, moins de matière, moins de déchets : le gain économique est réel et immédiat, mais il s’épuise. Une fois les optimisations faites, chaque effort supplémentaire se paie.

Restaurer — contribution. Réparer les milieux et les relations humaines dont la production dépend directement, pour sécuriser la continuité de l’activité. C’est ici que se construit la robustesse économique, et c’est un aboutissement stratégique légitime pour beaucoup d’activités. Mais la logique comptable ne change pas : l’environnemental et le social restent des coûts que la performance économique doit absorber. On paie plus cher un raisin cultivé avec moins de pesticides pour garantir sa qualité dans la durée ; l’arbitrage est rationnel, il se renouvelle chaque année et son montant suit l’état du milieu.

Régénérer — coopération radicale. La bascule se joue sur la chaîne de valeur et sur le produit lui-même. L’activité renforce les capacités du vivant, humain et non humain, sur son territoire, et cette contribution devient ce qui fait vendre : la formule s’inverse — plus on vend, plus on régénère. L’environnemental et le social cessent d’être des coûts à absorber pour devenir des sources de valeur commerciale. C’est à cette condition que la triple profitabilité existe : les trois capitaux se renforcent au lieu de s’arbitrer, dans le même bilan.

Le passage à cette dernière étape a un levier, et un seul : l’innovation produit. Restaurer, s’adapter, gagner en robustesse — ces logiques restent en deçà, parce que l’environnemental et le social y demeurent des coûts qu’on absorbe pour durer. Tant que l’offre ne change pas, on tient, on ne régénère pas. C’est le redesign de l’offre — le travail du RegenBMC — qui fait basculer la contribution du côté de la valeur, et rien d’autre.

La filière lait bio C’est qui le Patron ? avec LSDH le montre à un endroit inattendu : un marché bio en recul de 5 à 11 % par an. Le bio ne s’effondre pas parce qu’il ne vaudrait rien, mais parce que son mécanisme de prix se négocie encore en huis clos. Là où une filière laitière au cahier des charges pourtant très exigeant reste à l’étape restauration — le prix, fixé par l’aval, laisse l’écologique et le social en coûts —, C’est qui le Patron ? a déplacé la décision : le prix producteur est voté par les consommateurs, garanti cinq ans, certifié chaque mois. La contribution au territoire cesse d’être un surcoût pour devenir la raison d’acheter. Résultat : +11,8 % de chiffre d’affaires quand le marché reculait, cinquante fermes reprises là où un industriel les abandonnait. Ce n’est pas un supplément d’âme greffé sur le modèle — c’est le modèle.

Sources : La Tribune, « Le grand retournement du conseil RSE », 22 juillet 2026 · Michel Laviale et Martin Richer, Novethic, 9 juillet 2026 · Baromètre CSRD 2026, BL Évolution (100 rapports SBF 120) · étude Syntec, juin 2026 · étude Bain · Lab Economics of Mutuality.