Baromètre 2026

2026 a resserré la contrainte : la révision de la CSRD fait passer les entreprises qui y sont soumises d’environ cinquante mille à dix mille. Pour la plupart, l’obligation réglementaire s’efface — et il ne reste que l’engagement volontaire. Nous Sommes Vivants formulait pour 2026 un vœu : entretenir la capacité du vivant — humains compris — à continuer. Ce baromètre le prend au mot : il regarde si les acteurs déjà engagés ont, justement, de quoi tenir leurs objectifs, RSE et économiques à la fois. Non pas seulement sécuriser leurs ressources face aux risques — l’eau, l’énergie, les filières —, ce qui serait déjà la robustesse ; mais renforcer le vivant dont dépend leur activité, au point que cette contribution en devienne la condition de viabilité. C’est là que la régénération devient un levier : elle ne se contente pas de tenir, elle entretient ce qui rend la continuité possible.

Le Capacity Score est un auto-diagnostic : chaque répondant y situe où il en est sur la trajectoire. Le baromètre, lui, agrège cent seize de ces diagnostics remplis au premier semestre 2026 et donne une photo d’ensemble — celle de tout un écosystème d’acteurs engagés dans la régénération. Il répond à une question précise : ces acteurs ont-ils la capacité de tenir leurs trajectoires — RSE, innovation et business à la fois —, et sur quel levier se joue, pour chacun, la suite de leur trajectoire ? Le Capacity Score ne mesure pas une performance : il situe cette capacité, levier par levier, et désigne celui qui ouvre l’avancée comme celui qui la retient. À l’échelle de cent seize diagnostics, le baromètre montre alors où la capacité s’est construite, et où elle bute encore — le détail, section après section, dit à chacun par où commencer.

Ce que montre ce baromètre, en bref. Chez l’écosystème engagé, l’adaptation climatique est une conviction forte, et elle passe par la restauration des écosystèmes dégradés : la moitié des répondants se situent au niveau de la restauration, aucun ne se limite à la conformité, et le leadership comme l’énergie des équipes sont installés. Ce qui fragilise le plus leur capacité à tenir leurs objectifs — RSE et économiques à la fois — n’est ni l’envie ni la stratégie : c’est le modèle économique, quand il ne porte pas l’ambition affichée. L’article part de l’état d’ensemble, lit les six leviers un par un — du leadership à la gouvernance —, isole le modèle économique, croise ces chiffres avec ce que montrent les Regenerative Circles sur le terrain, compare entreprises et consultants, et se termine sur huit chantiers. Au passage, un déplacement : ce qu’on prend pour un déficit de récit est d’abord un déficit de preuve.

Nous Sommes Vivants est un collectif d’une cinquantaine de consultants adhérents qui accompagnent les entreprises, les filières et les territoires vers des modèles régénératifs. Son expertise porte sur la conception de produits et de services qui contribuent au vivant, la transformation des modèles économiques avec le Business Model Régénératif, et l’accompagnement du facteur humain par ses Fresques.

En parallèle, le collectif a documenté la régénération sous toutes ses faces : 873 acteurs cartographiés dont 232 entreprises, des Regenerative Circles qui réunissent filières et accompagnants, et les Lauriers de la Régénération — 97 lauréats en trois éditions — qui distinguent des produits et services régénératifs déjà sur le marché. De cette expérience de terrain naît une lecture, qualitative et quantitative, de là où en sont réellement les acteurs. Ce baromètre en livre le premier état chiffré : 116 diagnostics Capacity Score complets, réalisés sur le premier semestre 2026.

Le Capacity Score situe un répondant sur une trajectoire en quatre niveaux — Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer —, lus à travers six leviers de capacité. Chacun des six leviers a son propre niveau, et le score global les agrège. Trois choses se lisent alors. Le niveau de chaque levier, qui dit où il en est. L’écart entre eux, qui montre la capacité déjà là où un levier devance les autres, et celle qui reste à construire là où un autre demeure en arrière. Et le levier le plus en retrait, celui qui fragilise la trajectoire visée : c’est le verrou, celui qu’il faut débloquer d’abord — on a beau viser Régénérer par l’innovation, si la gouvernance reste en arrière, c’est elle qui commande. Chaque passage a son levier de bascule, fixe : le leadership ouvre Réduire, l’intelligence écosystémique ouvre Restaurer, l’innovation ouvre Régénérer. On avance en débloquant un levier, puis le suivant. Ces quatre niveaux sont quatre façons d’être en relation avec le vivant, plus que des échelons à gravir — se situer à Restaurer est une destination en soi.

Qui a répondu, et sur quelles bases

Ce baromètre agrège 116 diagnostics complets, réalisés sur les six premiers mois de 2026 : 74 personnes en poste — dirigeants et salariés, qui décrivent leur propre organisation — et 42 consultants, qui décrivent leur posture d’accompagnement. Deux versions du questionnaire ont été consolidées : une version longue de 38 questions et une version courte de 20. Les analyses par levier portent sur les 74 en poste ; les lectures d’ensemble incluent les 116 ; le détail de la conception se lit sur les 29 en poste ayant fait la version longue. Chaque passage précise sa base. Les répondants se sont situés volontairement : un biais assumé, ce sont les déjà-engagés qui se diagnostiquent. Parce qu’il agrège des dizaines de diagnostics, ce baromètre voit ce qu’un diagnostic individuel ne montre pas — le verrou commun à l’écosystème — et, relu d’une édition à l’autre, il donnera le sens dans lequel les choses évoluent.

1. Où en est l’écosystème sur la trajectoire ?

Première lecture, quantitative : combien de répondants à chaque niveau de la trajectoire.

La répartition est nette : la moitié des répondants est au niveau Restaurer — ils réparent les écosystèmes et les relations dont leur activité dépend. Un quart en est encore à Réduire, c’est-à-dire à optimiser ses impacts sans toucher au modèle ; un quart a basculé en Régénérer, où la contribution au vivant devient une condition de viabilité. Personne à la seule conformité. Comment lire ce qui suit. Le baromètre situe chaque répondant sur la trajectoire qu’il vise — souvent la restauration, une destination en soi. À chaque fois, le levier le plus en retrait est celui qui fragilise cette trajectoire. Sauf mention contraire, les chiffres qui suivent portent sur les 74 répondants en poste — ceux qui décrivent leur propre organisation ; les consultants sont lus à part, en fin d’article.

Le score, maintenant : à quel niveau se situe l’écosystème, et comment chaque levier s’y place.

Le score global s’établit à 63%, ensemble comme chez les personnes en poste : l’écosystème se situe au niveau Restaurer, ses six leviers y relevant tous — ce qui donne au profil sa cohérence. Sa forme est nette. Les leviers de l’humain — leadership et dynamiques — sont les mieux installés : la conviction et l’énergie sont là. La gouvernance, elle, reste en arrière, et l’écart désigne le verrou — celui qui retient le passage.

Le profil des personnes en poste ne s’écarte pas de l’ensemble — mêmes niveaux, même verrou, une concentration à peine plus forte sur Restaurer. La suite peut donc porter sur elles — les 74 personnes en poste, qui décrivent la capacité de leur propre organisation à avancer ; les consultants, dont le diagnostic dit autre chose (leur posture d’accompagnement), sont repris en fin d’article. Ces répondants ne se demandent plus s’il faut avancer : ils sont engagés. Ce que le baromètre éclaire, c’est le levier sur lequel se joue le passage au niveau suivant — l’objet des sections qui suivent.

2. Six leviers : ce qui est acquis, ce qui ouvre le passage

Les six leviers relèvent de Restaurer ; la lecture qui suit décrit, pour chacun, ce qui est acquis et ce qui sépare encore de Régénérer. Elle s’appuie sur le détail des réponses de la version longue du diagnostic.

Leadership — 70% · Restaurer

Le levier est à Restaurer, tout près de Régénérer. La posture des dirigeants est nette : faire de la contribution écologique un moteur de différenciation est leur priorité pour 2026, démontrer par la preuve leur posture de référence, et un tiers reconnaît que le territoire se dégraderait sans eux. Les renoncements sont assumés : rompre avec les fournisseurs qui fragilisent, céder de la performance à court terme. Ce qui retient encore au seuil : projetée à un an, l’action attendue penche vers la réduction des risques plutôt que vers une contribution économique nommée.

Intelligence écosystémique — 60% · Restaurer

Le levier est à Restaurer. Les données environnementales s’en tiennent le plus souvent au carbone, à l’eau et aux déchets — une lecture de réduction ; la santé des sols et la biodiversité restent rares. Ce qui le retient au seuil de Régénérer : ces données servent d’abord à réduire les impacts négatifs, plus rarement à orienter les décisions selon ce qui renforce les capacités du vivant — et quand elles contredisent le résultat économique à court terme, elles optimisent des pratiques sans reconcevoir le modèle. La donnée mesure le triple impact ; elle n’en fait pas encore le critère d’arbitrage.

Chaîne de valeur — 63% · Restaurer

Le levier est à Restaurer, et il se lit sur les trois points de la chaîne. En amont, dans les achats, les engagements réciproques et la capacité du fournisseur à régénérer passent devant le seul prix. En aval, l’objectif dominant est de faire évoluer les pratiques des clients vers la sobriété. Et invités à dire ce que leur chaîne rend possible dans la durée, les répondants placent en tête le fait de renforcer les capacités du vivant. Ce qui le retient au seuil : l’intention s’engage, mais la valeur ne circule pas encore jusqu’au bout — ni pour faire prospérer le fournisseur, ni pour faire payer la contribution au client.

Innovation — 67% · Restaurer

Le levier est à Restaurer, proche de Régénérer. Tout le début du processus a basculé : le point de départ de l’innovation produit est désormais le potentiel des écosystèmes d’un territoire, devant la demande marché ; la régénération est la piste d’inspiration dominante ; et l’éco-conception arbitre sur des bénéfices environnementaux, pas seulement sur les coûts. Ce qui le retient au seuil : en bout de chaîne, l’affichage socio-environnemental valorise encore surtout des réductions d’impact, et ses effets marché restent l’image et la niche — la contribution n’est pas encore la valeur qui justifie le prix auprès du client final, ni ce qui met visiblement l’écosystème en mouvement.

Dynamiques humaines — 69% · Restaurer

Le levier est à Restaurer. Pour plus de quatre répondants sur dix, « notre activité dépend de la vitalité du vivant » guide l’action des équipes — c’est la réponse dominante du levier. Cette énergie transforme déjà les pratiques internes de l’organisation. Ce qui le retient au seuil : elle reste tournée vers l’intérieur — la cocréation avec le territoire est rare —, et elle est sous tension, l’émotion dominante étant l’arbitrage difficile entre court terme économique et long terme écologique.

Gouvernance — 54% · Restaurer

Le levier est à Restaurer, à quelques points du seuil de Réduire — c’est le verrou du profil, celui qui commande le passage. La trajectoire affichée la plus fréquente est régénérative — un tiers des répondants, et la gouvernance s’ouvre à la consultation des parties prenantes. Ce qui le retient : la transition est le plus souvent autofinancée par prélèvement sur les marges, sans modèle économique dédié, et près de quatre répondants sur dix n’intègrent aucune voix du vivant dans la décision. Le cap et l’argent ne sont pas encore inscrits dans les règles.

De Restaurer à Régénérer, le passage change de nature. À Restaurer, l’organisation répare les écosystèmes et les relations dont son activité dépend — elle sécurise ce qui la fait tenir. À Régénérer, la finalité bascule : le territoire et ses habitants prospèrent grâce à l’activité économique, pas malgré elle — plus elle se développe, plus le vivant et le territoire s’en trouvent renforcés. Ce n’est pas un degré de plus dans la restauration, c’est un changement de finalité. Voici, levier par levier, ce qui ouvre ce passage.

En un tableau : ce qui ouvre le passage de Restaurer à Régénérer

Là où la conviction s’arrête

Une ligne nette sépare la conviction de l’engagement réel — et elle apparaît dès qu’une prise de position engage un coût : ce à quoi on accepte de renoncer, ce qu’on fait quand une donnée dérange le résultat, qui décide et qui paie.

Tant que la posture engage un principe, elle tient. Une large majorité nomme un renoncement qu’elle juge juste — rompre avec des fournisseurs qui fragilisent, sortir de la discrétion, céder une part de performance. Et un tiers reconnaît sans fard que le territoire se dégraderait si l’activité disparaissait : la dépendance au vivant est admise, presque personne ne se croit « utile sans nous ».

Mais dès que la posture engage l’argent et le pouvoir, elle cède. Quand une donnée d’impact contredit le résultat à court terme, quatre répondants sur dix optimisent des pratiques sans toucher au modèle. La plupart financent leur trajectoire sur leurs marges, sans modèle dédié. Et près de quatre sur dix n’ouvrent la décision à aucune voix du vivant, quand une entreprise sur sept seulement la partage vraiment. La conviction s’arrête au seuil du coût.

Ce seuil porte un nom : la gouvernance — qui décide, avec quels droits, quel financement. C’est là que tout converge, et c’est l’objet de la section consacrée au financement.

3. Le leadership, moteur de la trajectoire

Le leadership est le levier le mieux installé du baromètre — 70% chez les personnes en poste. C’est le moteur de la trajectoire : c’est par lui que s’ouvre le premier passage, et son niveau tire l’ensemble du profil. Il mérite qu’on s’y arrête, car il révèle une posture de dirigeant déjà largement tournée vers la contribution — et un point précis où l’intention ne s’est pas encore convertie en résultat.

Le leadership — 70%

À chaque niveau de la trajectoire correspond une posture de leadership — du Garde-fou au Jardinier. Chacun s’y reconnaît, et reconnaît celle vers laquelle sa trajectoire l’appelle.

4 profils de leadership — la question que chacun se pose

Une conviction déjà là, un regard encore défensif. Ce que les personnes en poste posent, du plus engagé au plus prudent :

Des renoncements, et ce qu’ils deviennent. Interrogés sur le renoncement qu’ils jugent le plus juste même s’il est risqué, une large majorité en nomme un réel — et ces renoncements portent sur les autres leviers, ce qui fait du leadership le moteur. Deux se vérifient différemment dans les pratiques déclarées. « Rompre avec les fournisseurs qui fragilisent » : environ un tiers le pose comme renoncement, et autant prime effectivement la capacité régénérative du fournisseur dans ses achats — la posture est tenue. « Renoncer à la discrétion pour assumer commercialement la contribution » : presque autant le revendiquent, mais dans les faits, la contribution ne devient un argument de vente que pour une petite minorité — l’intention devance encore la pratique. Le leadership décide de ce qu’on sacrifie ailleurs ; reste à convertir toutes ces décisions en actes.

Le paradoxe du Jardinier. La grille des quatre profils suppose qu’un leader se reconnaît dans l’un d’eux. Le répondant type, lui, en emprunte trois à la fois. Sur sa priorité et sa posture, il est Jardinier : la contribution comme moteur, la preuve comme méthode. Sur ce qu’il est prêt à renoncer, il redevient Architecte : réparer ce dont il dépend, sécuriser la continuité. Et sur les menaces qu’il lit devant lui, il est Optimisateur : le risque avant la contribution. Son intention vise le Jardinier ; ses arbitrages le tiennent en Architecte ; sa lecture du monde le ramène à l’Optimisateur. Ce n’est pas un profil, c’est un désalignement — et c’est lui, à l’intérieur du seul leadership, qui situe le levier en haut de Restaurer sans le faire basculer. La conviction vise plus loin que là où les arbitrages la portent.

Les dynamiques humaines — 69%

Les dynamiques humaines (69%) prolongent le leadership à l’échelle des collectifs. La croyance qui guide les équipes place la vitalité du vivant au fondement de l’activité, et cette énergie transforme déjà les pratiques internes. Mais elle reste tournée vers l’intérieur — la cocréation avec le territoire est rare — et sous tension : l’émotion dominante n’est pas la joie des victoires mais l’arbitrage difficile entre court terme économique et long terme écologique. Conviction et énergie sont installées ; ce qui reste à construire, ce sont les leviers qui les feraient porter au-dehors — l’offre, la chaîne, la gouvernance.

Le détail des réponses le confirme, et corrige une lecture répandue. Ce levier ne bute pas sur son financement : il bute sur le passage de l’intérieur vers l’extérieur. La croyance est déjà au rendez-vous — quatre équipes sur dix tiennent que l’activité dépend de la vitalité du vivant, la formulation la plus avancée. Mais quand on demande ce que ces dynamiques rendent réellement possible, près d’une sur deux répond « transformer nos pratiques internes », et moins d’une sur cinq « cocréer avec le territoire ». L’énergie est là, la conviction aussi ; ce qui manque, c’est le pont vers le dehors — le territoire, la filière —, pas un budget.

4. Connaître le système et y tisser des relations

Deux leviers disent le rapport de l’entreprise à l’écosystème dont elle dépend : l’intelligence écosystémique — où se porte l’attention sur le vivant, et ce qu’on en fait — et la chaîne de valeur — ce qui prime dans les relations, des fournisseurs aux clients. De tous les leviers, ce sont ceux qui varient le plus ensemble : quand l’attention d’une entreprise se porte vraiment sur le vivant, elle se retrouve dans la façon dont l’entreprise choisit ses fournisseurs et accompagne ses clients. Tous deux se situent au niveau Restaurer — 60% et 63% chez les personnes en poste.

L’intelligence écosystémique — 60%

Ce que l’attention au vivant sait faire, du plus avancé au moins :

L’attention sait voir le vivant, surtout dans sa dimension humaine et territoriale. Mais quand une donnée dérange le résultat économique à court terme, elle retombe : la donnée documente, elle n’arbitre pas. Riche mais désarmée, elle n’a pas le pouvoir de faire plier une décision économique.

La chaîne de valeur — 63%

Ce que les relations de la chaîne rendent possible, du plus avancé au moins :

La chaîne engage des relations et vise le vivant. Mais là où il faudrait faire circuler la valeur — co-investir en amont pour faire prospérer le fournisseur et son territoire, faire payer la contribution en aval — elle s’arrête. L’économie de la mutualité, où l’on co-investit et se partage les gains, reste devant elle.

L’alignement des deux leviers n’est pas parfait, et son asymétrie est parlante : quelques répondants engagent leurs relations de filière sans que leur attention se porte encore finement sur le vivant, mais l’inverse ne se voit jamais — quand l’attention au vivant est là, elle a déjà changé les relations. Le regard précède et entraîne la relation. Et l’un comme l’autre butent au même seuil : celui où la contribution devrait coûter ou rapporter. La donnée ne fait pas plier l’économique, la valeur ne circule pas jusqu’au vivant — c’est ce que l’innovation, levier de bascule, doit déclencher.

5. L’innovation, le levier de bascule

Des six leviers, l’innovation occupe une place à part : c’est elle qui ouvre le passage de Restaurer à Régénérer. On peut réparer les écosystèmes par la donnée, la chaîne et la gouvernance ; on ne bascule vers la contribution que si l’offre elle-même la porte.

L’innovation — 67%

Le long du processus, de l’idée au marché :

Le parcours se lit étape par étape, et le point de rupture est net : l’éco-conception. L’intention part du vivant, mais au moment de concevoir concrètement, les arbitrages se font sur les coûts et les impacts — une poignée seulement y priorise la biodiversité et le bien-être humain. La raison tient à l’outil : concevoir par l’analyse de cycle de vie classique, c’est compter ce qu’on évite — le carbone, les flux de matière — là où la contribution demande de mesurer ce que l’activité fait gagner au vivant. Le vivant inspire l’idée ; il ne commande pas encore la conception. Le franchir suppose de concevoir depuis la contribution plutôt que depuis l’impact à réduire — c’est l’objet de notre approche de conception régénérative —, puis de rendre cette contribution lisible en rayon, ce que documente notre lecture des labels, scores et étiquettes.

Même ceux qui partent du vivant retombent à cet endroit. Les répondants qui font du potentiel des écosystèmes leur point de départ tiennent mieux que les autres sur l’aval — ils rendent la contribution plus visible dans l’affichage, nouent davantage d’alliances de filière, en font plus souvent un argument de marché. Mais au moment d’arbitrer la conception, aucun ne priorise la biodiversité et le bien-être humain, pas plus que la moyenne. Le point de rupture ne tient donc pas à la conviction — les plus engagés y butent aussi — mais aux outils : tant que la conception s’appuie sur l’analyse de cycle de vie classique, la biodiversité et la santé humaine restent hors des arbitrages ; et tant que l’affichage valorise ce qu’on évite, rien en rayon ne les rend visibles. Le vivant — les écosystèmes comme les personnes — reste absent des deux bouts : de la conception et de l’étiquette.

6. La gouvernance, ce qui commande le passage

La gouvernance rassemble ce qui engage la structure : la trajectoire qu’on pilote, l’ambition qui guide, l’ouverture de la décision, et le financement de la transition. C’est le levier le plus en retrait — 54% chez les personnes en poste — et le verrou du profil : celui qui commande le passage au niveau suivant.

La gouvernance — 54%

Elle s’ouvre facilement, elle engage difficilement :

Les six questions vont du déclaratif à l’engageant. Tant qu’il s’agit d’afficher un cap ou de consulter ses partenaires, la gouvernance suit : l’ouverture est acquise. Mais les deux questions qui engagent vraiment — le financement, qui suppose d’y consacrer un modèle économique et pas un reste de marge, et la voix du vivant, qui suppose de partager la décision et pas seulement de consulter — sont celles où elle recule : le financement reste le plus souvent un coût, et la voix du vivant n’entre en co-décision que pour une entreprise sur sept. La gouvernance s’ouvre pour s’informer ; elle ne cède ni l’argent ni le pouvoir.

De ces deux points, le financement est le plus révélateur : la façon dont une entreprise paie sa transition dit tout son modèle économique. Car la gouvernance et le modèle économique ne sont pas deux verrous distincts, mais un seul à deux faces : la gouvernance, c’est qui décide ; le financement, qui paie ; le modèle économique, la façon dont l’un et l’autre s’organisent pour que la contribution devienne une source de valeur plutôt qu’un coût. C’est l’objet de la section suivante.

7. Le modèle économique : de la réduction à la contribution

La section précédente s’est arrêtée sur le financement, là où la gouvernance recule le plus. Mais le financement n’est qu’un signe : il révèle un modèle économique tout entier — la façon dont une entreprise crée et partage de la valeur. Cette section élargit le regard, du financement au modèle qui le porte.

Le financement, premier signe

La façon dont une entreprise finance sa transition dit déjà le statut qu’elle lui accorde — charge subie, prélèvement sur les marges, investissement assumé, ou valeur que l’activité elle-même produit. Quatre réponses, du coût à la ressource :

Quatre critères pour lire le modèle économique

Un modèle économique ne tient pas au seul financement. Il se lit dans quatre choix qui, ensemble, disent comment une entreprise crée et partage de la valeur. D’abord ce qu’elle conçoit et vend : son offre réduit-elle des impacts, ou porte-t-elle une contribution au vivant ? Ensuite la façon dont la valeur circule : comment elle achète à ses fournisseurs, ce qu’elle attend de ses clients, comment elle finance sa transition. Puis ce qu’elle regarde et ce qu’elle en fait : les indicateurs qu’elle suit, et ce qu’elle décide quand une donnée d’impact contredit son résultat. Enfin, qui décide : la place laissée à la voix du vivant et le cap qu’elle se donne. Chacun de ces choix se situe sur la trajectoire, de la logique de réduction à celle de contribution.

Lecture des questions du modèle économique : où se concentrent les réponses des personnes en poste, question par question. Cette lecture porte sur un sous-ensemble de questions et ne remplace pas le score du levier donné plus haut.

Ce qu’on conçoit et vend se tient en Réduire. L’innovation s’inspire volontiers du territoire, mais la conception concrète arbitre sur les coûts et les impacts, et la contribution reste rarement un argument de marché.

La circulation de la valeur tient surtout à l’amont : les engagements fournisseurs atteignent la restauration. À l’aval, la relation client atteint la restauration — faire évoluer les usages vers la sobriété est l’objectif dominant ; ce qui reste rare, c’est de faire payer la contribution à son juste prix. Et le financement se prélève encore sur les marges.

Ce qu’on regarde reste en Réduire : les indicateurs se concentrent sur le carbone et les ressources, et une donnée qui dérange conduit à optimiser plutôt qu’à reconcevoir.

Qui décide marque l’écart le plus net : la trajectoire affichée vise souvent la régénération, mais la voix du vivant reste le plus souvent hors de la décision.

Lus ensemble, sur ces questions précises, les réponses penchent vers la réduction plus que ne le laisserait attendre le profil général, situé à la restauration — et l’écart se creuse au cœur du modèle : là où se décide ce qu’on vend, près de six répondants sur dix arbitrent leur éco-conception sur les coûts et les impacts, quand trois pour cent y priorisent la biodiversité et le bien-être humain. Le même plafond se lit là où le modèle engagerait vraiment : le financement co-investi (une entreprise sur sept), la voix du vivant en co-décision (une sur sept), des achats conçus pour faire prospérer le territoire (presque aucune).

Autrement dit, les entreprises en poste tiennent aujourd’hui un modèle économique de réduction : l’écologie y fait économiser, elle se finance sur les marges, et la décision reste interne. Une partie l’a doublé d’une logique de restauration, mais par ses relations de filière — engagements fournisseurs, juste prix — plus que par son offre. Le modèle de la contribution reste l’exception.

Un modèle économique régénératif inverse chacun de ces choix. L’offre y porte une contribution au vivant plutôt qu’une réduction d’impact ; la valeur s’y co-investit et se partage avec la filière au lieu de se prélever sur les marges ; les indicateurs suivis sont ceux de la vitalité du vivant, et ils font reconcevoir l’offre au lieu de l’optimiser ; la voix du vivant pèse dans la décision. C’est à ces quatre conditions réunies qu’une activité tire sa valeur de ce qu’elle régénère. Ce modèle n’est pas à inventer : c’est celui de l’économie de la mutualité — on co-investit et on se partage les gains (contrats longs, préfinancement, participation aux outils de première transformation, répartition équitable de la valeur créée), avec pour formule de l’offre « plus on vend, plus on régénère ». Le baromètre révèle la distance qui sépare les répondants de ce cadre déjà posé.

Quand le modèle ne suit pas l’étape visée

Reste l’écart entre les deux — et il révèle une contradiction entre l’étape visée et le modèle qui la porte. Chaque étape de la trajectoire suppose un modèle économique : on ne restaure pas avec le modèle qui sert à réduire. Pour le voir, on rapproche deux réponses : la trajectoire qu’une entreprise dit piloter, et la façon dont elle finance sa transition. Quand l’étape affichée a monté sans que le modèle suive, la trajectoire reste bloquée.

Lecture : parmi les répondants en poste ayant fait la version longue, répartition de chaque trajectoire selon la façon de financer.

Le tableau isole la tension. Ceux qui affichent une trajectoire de réduction financent sur leurs marges : ambition et moyens sont alignés, l’écologie fait économiser, le compte est juste. Ceux qui visent la régénération financent le plus souvent à l’actif — par un investissement ou un co-investissement — : là aussi, l’ambition et les moyens se tiennent.

La restauration fait exception. Ces entreprises veulent réparer ce dont elles dépendent — sécuriser leurs ressources, tenir dans la durée —, mais elles financent cette ambition comme si elles réduisaient des coûts : sur les marges, sans modèle dédié. Elles veulent restaurer et paient comme on optimise. Or restaurer demande d’investir, non d’économiser : tant que la transition doit prouver des économies pour exister, l’ambition de restauration bute sur son propre mode de financement.

C’est l’enseignement de fond : le déblocage n’est pas budgétaire. Il suppose de sortir du modèle où l’écologie doit rapporter des économies, pour entrer dans celui où la contribution est d’abord un investissement partagé, puis une source de valeur. Le financement suit le modèle, pas l’inverse.

8. Le baromètre situe, les cercles montrent

Vous venez de lire un diagnostic répondant par répondant : 116 réponses, chacune située sur quatre niveaux et six leviers. Il manque une chose que ce diagnostic ne peut pas donner, parce qu’il regarde chaque acteur isolément — ce qui se passe entre eux. C’est ce que montrent les Regenerative Circles : des journées où Nous Sommes Vivants réunit les acteurs de la régénération pour travailler ensemble — deux à Paris, une à Lyon pour l’écosystème de l’accompagnement, deux pour les filières agricoles, une bientôt à Marseille. Le baromètre dit où en est chacun ; les cercles montrent ce qui bloque quand il faut avancer à plusieurs. Mis côte à côte, les deux désignent le même point — et c’est ce qui rend la conclusion sûre.

Ce que les cercles ont constaté

Les participants ont d’abord partagé ce qui marche : des fresques qui touchent large — Ma Petite Planète a sensibilisé plus d’un demi-million de jeunes —, des filières (vin, laine, architecture, tourisme) qui font atterrir la régénération sur le terrain, des exemples primés qui circulent (Expanscience, Lunii, Bonneterre), et des réseaux — Impact France, CPME, CJD — qui portent le sujet jusqu’aux décideurs.

Mais le même travail a aussi nommé les points durs. À Paris, sur deux journées, 90 participants ont cartographié la chaîne de valeur de l’accompagnement — de la sensibilisation au financement — et l’ont trouvée déséquilibrée : saturée en amont, isolée sur le terrain, presque absente de financeurs. Quatre murs sont revenus : le mot « régénératif » qui crispe et le regen-washing qui monte ; le facteur humain partout dans les pratiques et jamais facturé ; l’économie reconnue centrale sans être assumée comme expertise ; la coopération dont on parle sans la pratiquer. À Lyon, les mêmes enjeux, et un basculement : de la compétition vers la coopération. Côté filières, le Circle Agri a fait ressortir six enjeux convergents sur sept secteurs — d’abord l’absence de définition partagée du régénératif et le besoin d’un référentiel, puis l’équation économique entre coûts immédiats et bénéfices différés, la place du producteur, le passage à l’échelle au-delà des convaincus, et la valorisation auprès du consommateur final.

Ces constats pèsent parce qu’ils ne sont pas restés des constats : chaque cercle s’y est attelé. À Paris sont nés une recherche-action pour démontrer la triple profitabilité sur un produit réel et une coopérative de moyens entre indépendants ; à Lyon, un chantier sur le référentiel de rémunération du facteur humain ; côté filières, la lecture des labels, scores et étiquettes comme jalons d’une trajectoire, et la modélisation de la filière laine, puis du lait.

Le croisement : le baromètre dit, le terrain montre

Quatre recoupements tiennent, où le chiffre et la parole de terrain se répondent.

Ce que le baromètre situe	Ce que les cercles ont constaté	Ce que le croisement apprend
Le pilotage suit la conviction à distance : gouvernance dernier levier (54 %), intelligence écosystémique 60 % ; le passage à Régénérer n’est pas budgétaire, il tient au modèle économique.	À Paris, la chaîne de l’accompagnement penche — 60 acteurs en sensibilisation, 63 en conseil, 51 sur le terrain, 21 en finance dont trois présents ; « l’économie reconnue centrale sans être assumée comme expertise ». Côté filières, « personne ne sait qui finance sans le faire porter au producteur ou au consommateur ».	Le verrou se nomme gouvernance et se lève par le modèle économique. Les cercles s’y attellent : une coopérative de moyens pour répondre à plusieurs aux appels d’offres (Lyon), une coalition de filière qui partage coûts et valeur (Agri), une recherche-action pour chiffrer la triple profitabilité (Paris).
L’énergie humaine transforme l’intérieur (dynamiques humaines 69 %) mais sort rarement — la cocréation avec le territoire est rare, et ce travail n’apparaît sur aucune facture.	À Paris, « le facteur humain est partout dans les pratiques, jamais nommé, jamais facturé » ; care invisible, non payé, burn-out des consultants.	Ce qui n’est pas payé, c’est le travail de tourner l’énergie vers l’extérieur — réunir une filière, tenir une coalition. L’énergie reste donc dedans. Lyon en a fait un chantier : un référentiel de rémunération du facteur humain.
L’innovation est le levier de bascule (67 %) mais butte à l’éco-conception — l’ACV classique compte ce qu’on évite — et à l’étiquette, qui valorise des réductions, pas une contribution.	Le Circle Agri apporte les deux bouts : une PME du latex venue avec une ACV positive, un domaine viticole certifié ROC ; et le mur du rayon, « revendiquer sans surpromesse », avec la demande d’un référentiel commun.	La bascule tient aux outils de conception et de preuve, pas à la conviction. Les cercles les construisent : la lecture des labels comme jalons d’une trajectoire, la modélisation d’une filière laine, puis lait, du champ au produit.
Les dirigeants veulent faire de la contribution un argument de différenciation, mais une petite minorité l’assume commercialement — le reste garde la discrétion.	À Paris, « le mot régénératif crispe, le regen-washing monte » ; côté filières, le mur du référentiel, « pas de définition partagée du régénératif ».	Le déficit n’est pas de récit mais de preuve : sans référentiel ni preuve lisible, revendiquer, c’est risquer l’accusation. C’est ce cadre que les filières demandent et que la lecture des labels commence à poser.

L’écosystème en cinq faits

Un écosystème convaincu et désormais mesurable, qui a identifié son seul vrai verrou — transformer la contribution au vivant en source de revenu plutôt qu’en coût — et qui vient tout juste de se mettre à le lever ensemble. Cinq faits le résument.

• L’adaptation climatique est une conviction forte, qui passe par la restauration des écosystèmes dégradés. Personne ne part de zéro, personne ne demande s’il faut y aller : la moitié des répondants sont en Restaurer, un quart en Régénérer, aucun en Limiter. Le débat n’est plus « pourquoi » mais « comment tenir économiquement ».
• Il bute tout entier au même endroit : le modèle économique. Pas le budget, pas l’envie — le modèle. La contribution reste un coût prélevé sur les marges (62 %) plutôt qu’une source de revenu (14 %). C’est vrai de l’entreprise, du producteur, de l’accompagnateur : chacun fait un travail régénératif que son modèle ne rémunère pas.
• Il sait sensibiliser et conseiller, pas encore prouver ni financer. L’offre d’accompagnement est saturée en amont, rare sur le terrain, presque sans financeurs. La preuve et l’argent sont les deux maillons manquants — et ce sont les mêmes des deux côtés de la relation.
• Il est riche mais éclaté, et il commence à peine à coopérer. 873 acteurs cartographiés, qui se décrivent eux-mêmes « handicapés de la coopération », chacun dans son couloir. Lyon est le premier endroit où la compétition a cédé la place à la coopération.
• Et il se lit, désormais. C’est le fait le plus neuf : en trois ans, la régénération est passée de l’intuition de quelques pionniers à un mouvement qu’on situe, qu’on cartographie et qu’on relira d’une année sur l’autre. Ce qui restait flou a maintenant un nom — la preuve, le financement, la gouvernance — et ce qu’on sait nommer, on peut le travailler.

Ces constats ne sortent pas de nulle part : ils vérifient à l’échelle ce que la FAQ du Capacity Score nomme déjà comme anti-patterns. Le profil des pionnières — leadership et innovation hauts, gouvernance en retrait — est la « régénération d’intention » ; l’écosystème riche en données mais où elles n’arbitrent pas, c’est « les données sans pouvoir ». Le baromètre donne une assise chiffrée à des figures que le diagnostic individuel repérait déjà.

Le baromètre et les cercles y mènent par deux chemins qui convergent : le premier situe où en est chacun, le second entend ce qui se dit quand les acteurs se réunissent — et tous deux arrivent au modèle économique. L’un situe chaque acteur isolément, l’autre écoute ce qui se dit quand ils se réunissent : deux angles complémentaires sur le même point.

Pour chaque acteur, cela dessine le même mouvement. Une organisation a un levier qui la bloque, que le Capacity Score lui désigne — le plus souvent la gouvernance et le financement — et qu’elle ne débloque pas seule : financer une trajectoire, prouver une pratique, rémunérer le facteur humain, faire payer une contribution supposent de s’y mettre à plusieurs. Le Capacity Score situe ; les Regenerative Circles sont l’endroit où l’on construit ce qu’aucun acteur ne tient seul ; la recherche-action née à Paris en chiffrera la profitabilité. Se situer, coopérer, prouver.

Reste un déplacement, moins attendu, que ce croisement rend visible : ce qu’on prend pour un déficit de récit est un déficit de preuve. Les dirigeants ne taisent pas leur contribution par prudence de communication, mais parce qu’aucun référentiel partagé ne les autorise encore à la revendiquer sans risquer l’accusation de greenwashing. Le chantier des récits est d’abord un chantier de preuve — et c’est celui que les filières ont ouvert.

9. Entreprises et consultants : mêmes scores, réalités différentes

Jusqu’ici, ce baromètre a lu les personnes en poste — celles qui décrivent la capacité de leur propre organisation. Restent les consultants, qui ont répondu au même questionnaire, mais sur un autre objet : leur posture d’accompagnement.

Les consultants ont rempli le même diagnostic, lu en miroir : non pas leur entreprise, mais leur posture d’accompagnement — du conseil en conformité au conseil régénératif. Premier constat : leur profil ressemble beaucoup à celui des entreprises. Même score global (63%), mêmes ordres de grandeur par levier. Les rares nuances tiennent au métier : la conviction est un peu plus haute (leadership 72% contre 70%), les leviers opérationnels un peu plus bas (innovation, chaîne de valeur, dynamiques humaines — trois à quatre points en dessous), un cabinet de conseil ayant moins d’équipes, de produits et de fournisseurs qu’une entreprise. Sur la trajectoire, ils se répartissent comme elles : près d’un tiers à Réduire, un tiers à Restaurer, un tiers à Régénérer. Et surtout, ils butent au même endroit : la gouvernance, à 54% comme les entreprises. Ils rencontrent, dans leur posture d’accompagnement, le même verrou que les entreprises qu’ils accompagnent : le financement et la co-décision.

À retenir. Mieux travailler ensemble commence par un langage commun : même diagnostic de départ de part et d’autre — niveau, levier fragile, profil — et la conversation ne porte plus sur les convictions mais sur le prochain passage. C’est exactement le rôle du Capacity Score entre une entreprise et ceux qui l’accompagnent.

10. Huit chantiers pour l’écosystème

Le baromètre et les cercles convergent vers un même diagnostic. Reste à le traduire en chantiers — non des offres à vendre, mais ce dont l’écosystème a besoin pour lever son verrou commun, et ce qu’on apprend en s’y attelant à plusieurs. Un préalable : atteindre la régénération n’est pas l’objectif de toutes. Pour beaucoup d’organisations, réparer ce dont l’activité dépend et tenir dans un monde instable — la robustesse, le niveau Restaurer — est un aboutissement légitime, et le Capacity Score ne pousse personne vers un niveau qu’il n’a pas choisi. Ces chantiers lèvent le verrou pour celles qui choisissent d’avancer. Pour chacun : le besoin que le terrain fait remonter, ce que Nous Sommes Vivants — parmi d’autres — y a déjà construit, et ce qui reste à faire ensemble.

Le prochain pas, selon où vous êtes

La lecture par niveau ne dit pas « montez d’un cran » : elle demande si le modèle économique tient l’ambition affichée. C’est le même test à chaque étape — l’écart entre ce qu’on vise et ce qui le finance.

Au niveau Réduire

Le modèle est cohérent : l’écologie fait économiser, elle se finance sur les marges, l’ambition et les moyens s’accordent. Le pas suivant ne se joue pas dans le budget mais dans l’ambition : viser la restauration suppose de passer d’un modèle qui économise à un modèle qui investit — sans quoi l’ambition montera sans que les moyens suivent.

Au niveau Restaurer

C’est le niveau en tension : ces organisations veulent réparer ce dont elles dépendent, mais financent cette ambition comme si elles réduisaient des coûts, sur leurs marges. Tenir solidement la restauration — qui est une destination légitime, pas un demi-chemin — suppose d’aligner le modèle sur elle : investir dans la robustesse plutôt que d’attendre d’elle des économies.

Au niveau Régénérer

L’offre contribue déjà, mais la contribution reste souvent un coût prélevé sur les marges plutôt qu’une source de revenu. Le pas suivant fait entrer la contribution dans le modèle lui-même — co-investissement avec la filière, juste prix, valeur partagée — et ouvre la décision à la voix du vivant, pour que plus l’activité se développe, plus le territoire s’en trouve renforcé.

En conclusion

Ce que ce baromètre établit tient en une ligne : chez l’écosystème engagé, la conviction est forte — il se situe à la restauration, personne n’en est à la seule conformité — mais il bute tout entier au même endroit. Le leadership et l’énergie des équipes sont là, l’innovation s’inspire du vivant, les relations de filière se nouent ; et pourtant la contribution au vivant reste un coût prélevé sur les marges, là où elle devrait devenir une source de valeur. Le verrou n’est ni l’envie ni la stratégie : c’est le modèle économique — qui décide, qui paie, et si l’offre elle-même porte la contribution.

C’est ce que la lecture par écarts rend visible, et que la parole des Regenerative Circles confirme : ces entreprises ont changé de regard avant d’avoir changé la logique économique de leur activité. Le décalage entre l’intention et la capacité suit une chaîne — de la décision au financement, de l’offre à la preuve — et le baromètre montre où elle casse. Le déblocage n’est pas budgétaire : il ne s’agit pas de dépenser plus, mais de faire de la contribution ce qui crée la valeur plutôt que ce qui la coûte.

Aucune organisation ne franchit ce pas seule — et c’est pourquoi les huit chantiers qui précèdent ne sont pas une liste de manques, mais un travail déjà engagé : le Business Model Régénératif outille la conception de l’offre, les Fresques le facteur humain, les Regenerative Circles la coopération, la recherche-action née à Paris chiffrera la profitabilité. Chacun peut s’y brancher là où il se situe, sur son levier bloquant. Chez l’écosystème engagé, la conviction est forte, il sait déjà réparer, et il a commencé — ensemble — à faire de la contribution une source de valeur. C’est là que se gagne la suite.

Où en est ce baromètre — et la suite

Une première pierre. Un baromètre se lit dans la durée : édition après édition, sur les mêmes six leviers, celui-ci suivra l’évolution des capacités de l’écosystème. Ce premier volet couvre les six premiers mois de 2026 ; les résultats annuels arrivent en janvier 2027, et posent la base de référence — il n’y a pas encore d’« avant » à comparer, mais chaque édition à venir se comparera à celle-ci. Il est donc en consolidation : les chiffres du Capacity Score continuent de s’agréger et les retours des partenaires de s’intégrer. Le collectif coopère au sein des réseaux existants (le groupe de travail Impact de Conseil Regen, l’équipe AURA à Lyon, les partenaires des Circles et des Lauriers) et ce baromètre est une contribution versée à un effort collectif. Pour qui veut aller plus loin, un second niveau existe : rejoindre les chantiers collectifs — preuve, financement, gouvernance, récits, coopération — détaillés plus haut.

Merci. Ce qui a été accompli ces derniers mois est considérable — et il est collectif. Merci aux 337 répondants qui ont engagé leur diagnostic et aux 116 qui l’ont mené au bout, aux participants des Regenerative Circles, aux lauréats et partenaires des Lauriers. La suite se joue ensemble : plus la base grandit, plus la lecture s’affine. Faites circuler ce baromètre — et si vous voulez avancer sur votre trajectoire, le collectif est là pour l’accompagner.

Le Capacity Score est un outil de Nous Sommes Vivants, conçu pour être partagé : le diagnostic est ouvert à tous ; l’adhésion au collectif donne accès aux résultats et à la grille d’analyse, les analyses stratégiques approfondies restant des prestations dédiées. Chaque diagnostic enrichit la base commune.

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Méthodologie. 337 diagnostics démarrés, 116 menés au bout et analysés. Les deux versions du questionnaire — longue (38 questions) et courte (20) — ont été consolidées et dédoublonnées, hors tests internes ; elles donnent les mêmes résultats, à un ou deux points près. L’échantillon est auto-sélectionné — l’audience de Nous Sommes Vivants : les moyennes décrivent cette base engagée, non l’économie française.