Le 3 mars 2026, cinq députés — Charles Fournier, Lisa Belluco, Julie Ozenne, Eva Sas, Nicolas Bonnet — déposaient à l’Assemblée nationale la proposition de loi N°2568 visant à représenter la nature en entreprise. Un texte de seize pages, quatre articles, dont les implications pour la gouvernance des organisations sont profondes. Il traduit en droit les propositions publiées dix jours plus tôt par l’Institut Rousseau, portées par Vivøices, Notre Affaire à Tous, B Lab France et Earth Law Center.

Chez Nous Sommes Vivants, ce texte pose une question que nous travaillons chaque jour avec les consultants et les dirigeants que nous accompagnons : comment prendre le leadership du vivant dans son activité économique ? Non pas au sens d’un contrôle sur la nature — mais au sens d’une capacité à décider, concevoir et piloter depuis la réalité des systèmes vivants dont dépend toute activité. Le vivant, pour nous, ce sont les humains autant que les non-humains : les équipes, les territoires, les écosystèmes, les relations. Tout ce qui fait qu’une organisation peut continuer à créer de la valeur dans la durée, sans épuiser ce qui la rend possible.

Le droit rattrape les pionniers — ou les pionniers tracent la voie au droit

Ce qui est frappant dans la proposition de loi N°2568, c’est que chaque mesure s’appuie sur une expérience réelle d’entreprise qui a agi sans contrainte. Le regeneration board de NGroup inspire l’article 1. Les administrateurs nature de Faith in Nature et Norsys inspirent l’article 2. Le Purpose Trust de Patagonia inspire l’article 3. La loi ne crée pas ces modèles — elle les systématise.

Les organisations qui avancent ne le font pas parce qu’elles ont anticipé une obligation future — elles le font parce qu’elles ont compris que l’intégration du vivant dans leurs décisions n’est pas un coût, c’est une condition de leur durabilité économique. La loi N°2568 n’est pas encore adoptée. Mais la direction qu’elle incarne est irréversible.

Deux siècles d’économie sans la nature : le constat de la PPL

L’exposé des motifs de la PPL commence par une citation de 1831. Jean-Baptiste Say décrivait alors la nature comme « un magasin fournissant des services et des matières gratuites ». Presque deux siècles plus tard, la note Institut Rousseau fait un constat amer : ce cadre est toujours opérant. Pas parce que personne n’a essayé de le changer — mais parce que les tentatives n’ont pas touché l’endroit où le pouvoir réside réellement.

Depuis 1804, le Code civil définit la société dans l’intérêt de ses associés. La puissance publique a progressivement infléchi ce principe : lois Auroux (1982), loi Pacte (2019), CSRD (2022). Chaque avancée réelle. Mais SCIC, fondation actionnaire, ESUS et société à mission réunies ne représentent que 3 % des entreprises françaises qui ne sont pas des micro-entreprises. Et les entreprises françaises dépassent leurs quotas de limites planétaires d’un facteur trois (Goodwill Management, 2024).

La nature n’a pas voix au chapitre là où les arbitrages sont réellement produits. La solution n’est pas d’améliorer le reporting. C’est de changer qui est autour de la table.

Marine Calmet et Wild Legal : un changement de paradigme

Pour comprendre la portée réelle de la PPL N°2568, il faut la replacer dans un mouvement plus large. Marine Calmet, juriste en droit de l’environnement et présidente de Wild Legal, travaille à faire reconnaître les droits de la nature en droit français. En janvier 2024, Wild Legal a déposé le premier recours en France pour faire reconnaître les droits d’un fleuve — le Maroni, en Guyane française — en établissant que pour protéger les droits humains des populations locales, il fallait protéger le droit à la santé du fleuve lui-même.

Son diagnostic rejoint exactement la PPL : « En droit français, la nature a le statut d’objet — objet d’appropriation, d’exploitation — et s’incline devant les entités qui ont le statut de sujet : les hommes, les entreprises. » Tant que la nature reste un objet dans le droit, elle ne peut pas être une partie prenante dans la gouvernance.

Ce qui résonne directement avec notre approche, c’est l’insistance de Marine Calmet sur l’indissociabilité des droits humains et des droits de la nature : « Il n’y a pas de distinction entre droits humains et droits de la nature. » Ce n’est pas la nature contre les humains — c’est la condition dans laquelle les deux peuvent prospérer, ou s’effondrer ensemble. Et pour Marine Calmet, ce mouvement est « un marqueur de changement de civilisation » — un changement qui commence dans les organisations, dans la façon dont les dirigeants conçoivent les dépendances de leur activité.

Ce que les pionniers ont déjà fait : quatre niveaux d’ambition

Avant de formuler des mesures législatives, la note Institut Rousseau documente ce que des entreprises ont réalisé sans y être contraintes. Ces initiatives se répartissent en quatre niveaux — quatre façons radicalement différentes de concevoir la place de la nature dans une organisation.

La nature consultée. En 2021, NGroup (Belgique) constitue un regeneration board intégrant des représentants des limites planétaires, sans droit de vote. Veolia développe dans la même logique des comités consultatifs territorialisés depuis 2021, et se dote en 2025 d’un conseil des générations futures auprès de son comex.

La nature délibérante. En 2022, Faith in Nature (UK) révise ses statuts pour qu’une ONG siège à son CA au nom de la nature, avec droit de vote. En 2024, Veolia nomme l’écologue Julia Marton-Lefèvre dans son propre CA. La nature peut s’opposer — elle ne peut pas bloquer.

La nature actionnaire. En 2022, Patagonia lègue 98 % de son capital au Purpose Trust et au Holdfast Collective. Toute croissance de l’activité finance mécaniquement la régénération des écosystèmes. Limite : les actions cédées ne portent pas de droits de vote.

La nature décisive. En novembre 2024, Norsys (France) cède 10 % de son capital à une fondation actionnaire, lui accorde un siège au CA et un droit de veto sur certaines décisions stratégiques. La nature est représentée dans quatre instances simultanément : CA, CSE, comité éthique, comité de mission.

Les trois articles de la PPL N°2568

Article 1 — La nature syndiquée. Dès 300 salariés, une commission environnement obligatoire au CSE. Sa mission : étudier la stratégie de l’entreprise au regard des neuf limites planétaires, avec possibilité d’associer des parties prenantes externes. Formation obligatoire des membres : 40 heures. Contexte : 83 % des représentants du personnel estiment qu’il n’existe peu ou pas de dialogue social sur les questions écologiques dans leur entreprise, alors même que 79 % ont connaissance de leurs nouvelles prérogatives (Syndex, 2023).

Article 2 — La nature administratrice. Dès 1 000 salariés, deux administrateurs représentant la nature obligatoirement dans le CA. Personnes morales indépendantes, issues d’établissements publics ou d’organismes d’intérêt général. Nommées par l’AG sur proposition du CA. Sanction : 1 % du CA moyen annuel en cas de non-nomination. L’inspiration est la loi Copé-Zimmermann de 2011 sur la parité femmes/hommes dans les CA — même logique, périmètre élargi au vivant non humain.

Article 3 — La nature actionnaire. Dès 1 000 salariés, une politique environnementale soumise à vote consultatif de l’AG tous les trois ans, plus un rapport annuel de mise en œuvre. Cet article comble un vide juridique : aujourd’hui, même une fondation actionnaire portant l’intérêt général environnemental n’a pas de base légale pour se prononcer sur la stratégie écologique de l’entreprise dans laquelle elle est actionnaire.

Une continuité de quarante ans

Le cabinet Cambiaire & Méziani Associés résume la portée historique du texte : la PPL N°2568 s’inscrit dans une continuité directe. Lois Auroux (1982) : les salariés entrent dans la définition de l’intérêt social. Loi Pacte (2019) : les enjeux sociaux et environnementaux entrent dans les statuts. PPL N°2568 (2026) : les représentants du vivant non humain entrent dans les instances souveraines. Ce n’est pas une rupture — c’est une évolution cohérente dont chaque étape a élargi le cercle de ceux dont les intérêts comptent.

Ce que le droit peut faire, il le fait : fixer des seuils, imposer des structures, sanctionner les manquements. Ce qu’il ne peut pas faire : changer la croyance implicite des équipes, transformer la façon dont un dirigeant perçoit les dépendances réelles de son activité, ou faire naître la joie collective qui caractérise les organisations réellement engagées dans une trajectoire régénérative. C’est là que la frontière entre conformité et capacité devient décisive.

Le siège n’est qu’un début : décider sur les trois profitabilités

La première marche est connue : donner une voix au vivant, un siège au conseil, un « gardien » qui porte sa perspective. C’est ce que la PPL N°2568 systématise. Mais le siège n’est qu’un début — et c’est souvent là qu’on s’arrête. Car une fois le vivant présent dans la salle, encore faut-il savoir décider avec lui : chaque arbitrage se joue désormais sur trois plans à la fois — économique, social, environnemental.

C’est précisément ce que la recherche-action « triple profitabilité » menée par Nous Sommes Vivants cherche à outiller : démontrer, chiffres à l’appui, qu’on peut structurer une décision sur ces trois volets sans en sacrifier un seul. La gouvernance régénérative ne se résume pas à un siège donné au vivant ; elle apprend à trancher en tenant les trois profitabilités ensemble. Nommer deux administrateurs de la nature (une avancée réelle sur le levier gouvernance) ne suffit pas si l’organisation ne sait pas encore délibérer sur ces trois plans.

Ce déplacement — du siège symbolique à la décision qui tient les trois profitabilités — ne s’opère pas par décret. Il se construit. Et il s’observe déjà chez les pionniers : ce que Patagonia ou Norsys ont fait, c’est aller au-delà de la représentation formelle pour faire de la relation au vivant un moteur économique. Plusieurs Lauréats de la Régénération avancent d’ailleurs sur leurs offres — chaîne de valeur, affichage contributif, certifications ROC ou Demeter — avant même d’avoir transformé leur gouvernance formelle. Cette avance sur l’offre précède souvent la transformation de la gouvernance, et la prépare.

Cette lecture s’appuie sur deux outils que nous détaillons ailleurs : les quatre profils de leadership du Capacity Score (Garde-fou, Optimisateur, Architecte, Jardinier), qui situent la posture de gouvernance d’une organisation ; et la Fresque des imaginaires, qui met au jour les quatre relations à la nature dont dépend ce que l’organisation juge possible et désirable. Là où la loi légifère le passage vers la représentation du vivant, ces relations décident, en amont, de ce qu’on ose en faire.

Habiter la loi, pas seulement s’y conformer

L’enjeu est simple : soit les deux sièges au conseil déstabilisent une organisation qui n’a pas travaillé ses dépendances réelles ; soit ils confirment une trajectoire déjà engagée — et l’accélèrent. La différence tient à la capacité construite en amont : lire de quoi dépend réellement l’activité, nouer des alliances avec les parties prenantes humaines et non humaines, redéfinir la valeur, inscrire les décisions dans le temps long, et piloter finance, humains et écosystèmes dans un même tableau de bord.

C’est tout l’objet de la formation Regenerative Circle Leadership, construite sur le Business Model Régénératif : un parcours qui travaille les six leviers — pas seulement la gouvernance que touche la loi — pour que le vivant présent dans la salle du conseil pèse réellement sur les arbitrages.

La loi N°2568 crée les conditions structurelles. Le leadership régénératif construit les capacités pour les habiter vraiment — avec et depuis le vivant, humain et non humain, dont dépend toute activité économique dans la durée.