Regenerative Circle : Leadership du vivant

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Ce parcours est structuré autour des 5 ateliers du Business Model de l’Entreprise Régénérative (RegenBMC). Il vise une transformation réelle, articulant posture de leadership et transformation du modèle économique, afin de permettre aux dirigeants de tenir la continuité de leur activité dans un monde instable. La conception de produits et services régénératifs n’est pas traitée comme un chantier séparé, mais comme un levier central de transformation, inscrit dans chacun des ateliers.

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ATELIER 1. Constater les dépendances réelles de l’activité économique

Regarder ce qui soutient l’entreprise — et ce qui l’érode. Regarder ce qui soutient l’entreprise — et ce qui l’érode. Cet atelier installe les conditions de possibilité du leadership régénératif : la capacité à voir avant d’agir.

Le parcours commence par un déplacement du regard. Il ne s’agit ni d’un audit moral ni d’une photographie d’impacts, mais d’un travail de lucidité structurelle.

L’entreprise apprend à voir ce dont elle dépend réellement pour continuer à fonctionner :
sols, eau, énergie, santé humaine, compétences clés, relations fournisseurs, confiance sociale, stabilité territoriale.

La chaîne de valeur cesse d’être perçue comme une suite d’opérations internes.
Elle apparaît comme un système vivant de relations, dont la fragilisation progressive met en risque la continuité économique.

Apport de l’approche design régénératif

Le produit ou service est déjà interrogé à ce stade comme dépendant de capacités vivantes (sols, eau, santé humaine, savoir-faire). La conception cesse d’être vue comme un acte technique isolé pour devenir une question de continuité du système qui rend l’offre possible.

Posture travaillée — Lucidité

• Lecture systémique du réel : percevoir l’entreprise comme un système de dépendances vivantes, et non comme une entité autonome.
• Lucidité stratégique soutenable : regarder les fragilités sans déni, sans dramatisation et sans recherche de justification.
• Discernement économique : distinguer performance apparente, robustesse réelle et capacité de continuité.
• Décision fondée sur le réel : décider à partir de ce qui soutient réellement l’activité, plutôt qu’à partir d’indicateurs abstraits.
• Suspension du réflexe solution : tenir une question ouverte avant toute tentative de maîtrise.

Compétences développées : Constater avant d’agir.

• Suspension du réflexe solution
  → Capacité à ne pas chercher immédiatement une réponse ou une optimisation.
• Tenue d’une question ouverte collective
  → Capacité à explorer avant d’agir.
• Écoute sans capture
  → Écouter sans convaincre, corriger ou récupérer.
• Lecture systémique des dépendances
  → Relier dépendances écologiques, humaines, territoriales.
• Reliance active
  → Faire apparaître des relations invisibles sans réduire la complexité.
• Nomination soutenable de la fragilité
  → Dire la dépendance et la vulnérabilité sans panique ni déni.

Outil structurant — Chaine de valeur d’un produit en triple impact

Contrairement à une chaîne de valeur linéaire (Porter), cet outil analyse chaque étape du cycle de vie du produit à travers le prisme des dépendances. L’objectif est de passer de « Combien cela me rapporte ? » à « De quoi est-ce que je dépends pour exister et comment puis-je régénérer ces sources ? ».

1. Axe Environnemental : La Dépendance aux Cycles du Vivant

• Ressources & Matières
• Cycles (Eau, Carbone, Azote)
• Biodiversité et vitalité

2. Axe Humain : La Dépendance à la Santé du Système Social

• Conditions de travail & Dignité
• Compétences & Capacitation
• Santé Mentale & Énergie Psychique

3. Axe économique : Volume et destruction / création de valeur financière

• Corrélation actuelle entre le Chiffre d’Affaires et la consommation de ressources financières. Coûts de l’inaction et aides à l’action.
• Analyse de la « Marge contributive » vs « Marge volumique ». Identifier où l’entreprise perd de l’argent en essayant de vendre trop.
• Équité entre parties prenantes d’un point de vue financier

Bascule opérante

De la gestion des risques exogènes à la compréhension de l’interdépendance écosystémique
(Ce que l’on ne soutient pas finit toujours par se dégrader, actions dirigées sur la limitation des impacts négatifs à ce stade). On conclue toutes fois sur des services socio-écosystémiques en nommant ce que le territoire apporte et ce que l’entreprise peut soutenir. Par exemple (normés CSRD) : Soutien aux cycles de l’eau et des sols. Contribution à la biodiversité fonctionnelle. Effets sur la santé humaine locale, directs et indirects. ….

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ATELIER 2. Replacer l’entreprise dans ses écosystèmes réels

Passer de l’abstraction économique aux écosystèmes économiques, sociaux et environnementaux via une projection dans le temps pour faciliter la vision écosystémique de la chaine de valeur du produit.

L’entreprise n’agit jamais seule et hors-sol ». Cet atelier permet de nommer ce qui rend l’activité possible, et d’identifier comment le produit peut devenir contributeur plutôt que simple bénéficiaire des services écosystémiques.

Il permet également d’identifier qui porte, influence ou fragilise ces conditions de possibilité. Parties prenantes : acteurs de filière, partenaires économiques, équipes internes, acteurs territoriaux, collectivités, institutions locales, collectifs citoyens, habitants, ainsi que les systèmes vivants non humains, représentés à travers leurs fonctions écologiques.

Le produit apparaît alors comme un nœud de relations au sein d’un écosystème de parties prenantes, humaines et non humaines, dont la coopération conditionne la continuité de l’activité, sur un territoire donné.

Posture travaillée — Chacun est une partie prenante comme d’autres, au sein d’un réseau de parties prenantes interdépendantes

Abandon de la posture de surplomb. Capacité à se reconnaître comme une partie prenante vivante parmi d’autres, inscrite dans un écosystème doté de dynamiques propres, de limites et de seuils. La présence écosystémique consiste à :

• reconnaître les interdépendances réelles entre acteurs humains, territoires et systèmes vivants,
• accepter que la performance économique soit conditionnée par la viablité des écosystèmes

Le dirigeant apprend à décider depuis l’intérieur du système, et non depuis une position d’extériorité ou de contrôle. Ce qui implique de comprendre :

• le rôle des acteurs de la filière et du territoire dans le maintien ou l’érosion de ses capacités.
• Identifier des coopérations nécessaires pour renforcer la capacité du milieu à continuer.

Et que cette compréhension soir partagée par chaque partie prenante : prise de conscience de chacun et de tous. Chacun doit aussi intégrer les rythmes, vulnérabilités et capacités individuelles dans la décision collective.

Compétences développées

• Lecture territoriale du vivant : comprendre l’activité comme située dans un milieu écologique et social réel.
• Présence systémique : se positionner sans surplomb, dans une logique de réciprocité.
• Lecture des parties prenantes : identifier acteurs humains et non humains, leurs interdépendances, leurs responsabilités et leurs capacités d’action.
• Capacité de coopération écosystémique : concevoir des formes de collaboration alignées avec les capacités du milieu, au-delà des seuls intérêts bilatéraux.
• Arbitrage territorialisé : intégrer les effets territoriaux, humains et relationnels dans les décisions économiques.grer effets territoriaux, humains et relationnels dans les décisions économiques.
• Clarification des services socio-écosystémiques : nommer ce que l’entreprise peut soutenir.

Outil structurant — le canvas des actants

Le Canvas des Actants est l’outil pivot qui permet de passer d’une vision autocentrée à une vision multi-centrée pour matérialiser la « Bascule d’Alliances régénératives ». Le Canvas des Actants est utilisé ici pour cartographier les interdépendances. On ne liste pas seulement des « parties prenantes », on analyse des flux de vitalité portés par les parties prenantes au sein des 3 écosystèmes économiques, sociaux et environnementaux.

• Actants Humains : Collaborateurs, territoires, communautés.
• Actants Non-Humains : Biodiversité locale, cycles hydrologiques, climat.

Apport de l’approche design régénératif

La conception du produit s’ancre explicitement dans un territoire réel.
Les services socio-écosystémiques deviennent des repères de conception : le produit est pensé non seulement pour un usage, mais pour sa compatibilité avec les dynamiques locales du vivant.

Les parties prenantes ne sont plus consultées en aval, mais associées dès l’amont comme co-actrices de solutions compatibles avec les capacités du milieu. La collaboration devient un levier de conception, et non un dispositif périphérique de concertation.

Bascule opérante

De l’extraction de ressources à la coopération écosystémique contributive. L’activité devient compatible avec la continuité des écosystèmes qui la portent et avec la capacité collective à en prendre soin dans le temps.

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ATELIER 3. Faire de l’offre un agent actif de santé du système

Déplacer le cœur de la création de valeur. C’est ici que se joue le cœur économique de la régénération. On cesse de raisonner uniquement en performance économique des produits vendus pour penser en contributions rendues aux écosystèmes.

L’offre n’est plus neutre : elle peut soit dégrader, soit renforcer la capacité du vivant — humains compris — à continuer. Le produit devient un agent actif des écosystèmes dont dépend l’activité économique à long terme.

Posture travaillée — Co-création générative

Transformation des tensions en matière de conception

Passage d’une logique d’arbitrage individuel à une intelligence collective orientée long terme.
Le cercle devient un espace de déplacement des intérêts.

Il s’agit d’installer une capacité collective à concevoir le produit dans un intéret mutuellement bénéfique, sans réduire la complexité ni lisser les désaccords.La co-création générative consiste à accepter que les intérêts divergent, et trouver le espaces d’accords sur la valeur régénérative collective visée.

Le leader tient l’espace dans lequel une solution régénérative qui adresse ce qui a de la valeur individuellement et collectivement peut émerger. Accepter que la solution émerge à partir du conflit d’intérets.

Conception orientée contribution

L’innovation reste désirable, viable, mais surtout contributive dans la durée.Il s’agit de déplacer le regard :

• du produit → vers la fonction,
• de la forme → vers les effets,
• de l’usage immédiat → vers la contribution dans la durée.

Création de valeur étendue

La valeur n’est plus définie uniquement par le prix ou la marge. La valeur économique devient indissociable de la capacité à continuer.

• intégrer explicitement les effets écologiques, humains et territoriaux dans la proposition de valeur, rendre ces effets visibles dans la décision économique,
• relier viabilité économique et vitalité des écosystèmes

Compétences développées

• Conception orientée fonction : passer du produit à la fonction rendue aux écosystèmes
• Co-création : animer des cercles de partage où les tensions deviennent des ressources de conception.
• Innovation régénérative : concevoir des offres désirables, viables et contributives.
• Création de valeur étendue : intégrer valeur écologique, humaine et territoriale dans la proposition de valeur.

Apport de l’approche design régénératif

Le produit devient une unité fonctionnelle régénérative : il est conçu comme agent de santé du système, et non comme simple objet marchand.

La conception relie usage, effets écologiques, effets humains et viabilité économique. Exemple : On ne vend plus une « chaise » (volume), mais une « unité de confort postural qui purifie l’air parce qu’elle soutient une filière forestière locale régénérative » (valeur/santé).

• Quelle contribution réelle est rendue via cette ébauche de produit ? Ou ?
• À qui (humains, non humains, écosystèmes) ? Quels interets mutuellement bénéfiques dans cette création de valeur
• Avec quels effets positifs mesurables dans le temps ? Y compris économiques
• Quelles pratiques et quels couts associés ? Pour quels gains de de capacité

Bascule opérante

De la valeur transactionnelle à la valeur étendue et systémique. La valeur économique devient indissociable de sa contribution écosystèmique.

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ATELIER 4. Tenir une trajectoire dans l’incertitude

Passer d’un futur subi à une transformation pilotée.

La régénération n’est pas un saut immédiat.
C’est une trajectoire de transformation où l’ancien modèle coexiste temporairement avec le nouveau.

Le travail consiste à tenir ensemble :

• la viabilité court terme,
• la transformation progressive,
• la vision long terme.

Posture travaillée — Navigation dans l’incertitude

Accepter que tout ne soit pas maîtrisable.
Apprendre à décider dans des contextes évolutifs.

Outil structurant — Backcasting stratégique (H1 / H2 / H3)

• Horizon souhaitable à 10 ans.
• Jalons de transition réalistes.
• Arbitrages explicites entre maintien et transformation.

Compétences développées

• Pensée en trajectoire : concevoir la transformation comme un processus progressif.
• Décision sous incertitude : décider sans attendre un futur stabilisé.
• Arbitrage temporel : tenir court, moyen et long terme sans les opposer.
• Pilotage des transitions : gérer l’obsolescence du modèle existant sans déni ni rupture brutale.

Apport de l’approche design régénératif

La transformation des produits est pensée comme une trajectoire de conception :
itérative, ajustée, compatible avec les contraintes économiques présentes, sans promesse de rupture magique.

Bascule ➡️ De la planification budgétaire défensive à la trajectoire de maturité régénérative.

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ATELIER 5. Piloter tout ce qui compte vraiment

Rendre visible le réel pour pouvoir décider.

Ce qui n’est pas mesuré finit par être sacrifié.
Mais mesurer ne suffit pas : il faut mettre à égalité ce qui soutient réellement l’activité.

Posture travaillée — Intégrité et redevabilité

Tenir ses engagements envers le vivant et l’humain avec la même rigueur que pour le financier.
Passer d’un reporting à une capacité de pilotage.

Outil structurant — Pilotage multicapitaux

• Capital financier.
• Capital naturel.
• Capital humain et social.

Compétences développées

• Pilotage multicapitaux : articuler capital financier, naturel et humain comme dimensions interdépendantes.
• Redevabilité élargie : rendre des comptes au vivant avec la même exigence qu’aux actionnaires.
• Gouvernance fondée sur le réel : transformer la mesure en levier de décision stratégique.
• Arbitrage éthique opérationnel : décider lorsque performance financière et capacités du vivant entrent en tension.

Apport de l’approche design régénératif

Les produits et services sont évalués non seulement sur leur rentabilité, mais sur leur capacité à renforcer ou affaiblir les capitaux vivants.
La mesure devient un outil de pilotage de la conception, pas un simple reporting.

Bascule ➡️ De la comptabilité financière à la comptabilité du réel.