NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

Introduction Regenerative Circle Leadership du vivant

En 2026, le leadership ne se joue plus dans la seule capacité à décider vite ou à piloter des indicateurs. Il se joue dans la capacité à maintenir la continuité des activités économiques dans un monde sous contrainte. Les chaînes de valeur se fragilisent. Les dépendances écologiques deviennent visibles. Les tensions humaines et territoriales s’intensifient.

Dans ce contexte, une question s’impose : Qu’est-ce qui doit être entretenu, renforcé et protégé pour que l’activité puisse continuer ? C’est là qu’émerge une autre forme de leadership : le leadership du vivant.

Le Regenerative Circle Leadership permet d’augmenter la capacité des dirigeants a décider, concevoir et piloter dans un monde instable, en renforçant — et non en épuisant — les capacités du vivant dont dépend leur activité. Il s’adresse à la fois aux dirigeants opérationnels (achats, innovation, marketing, RSE) et aux consultants qui souhaitent savoir comment on accompagne les leaders dans les processus régénératifs, en maximisant les garanties d’y parvenir.

Le Regenerative Circle Leadership s’adresse à :
✔️ Des dirigeants confrontés à l’incertitude radicale
✔️ Des responsables innovation / stratégie
✔️ Des équipes RSE cherchant une transformation réelle
✔️ Des consultants accompagnant des transformations systémiques

Le leadership du vivant n’est pas qu’une histoire de concepts, de méthodes, ou même d’outils. C’est une transformation de posture et de compétences clés permettant de déployer un process structuré dans une méthode qui opérationalise les concepts sans perdre l’essentiel afin de mener un projet d’innovation régénérative qui nécessite de co concevoir le produit futur avec l’ensemble de ses parties prenantes, de coopérer sans naïveté, et de piloter dans l’incertitude avec une ambition claire ancrée dans le réel.

Le leadership du vivant ne repose pas sur une figure charismatique ou une vision héroïque. Il ne s’agit ni d’inspiration, ni de morale, ni d’exemplarité individuelle. Il s’agit d’une fonction stratégique précise : Créer les conditions pour que le vivant — humain et non humain — conserve sa capacité à continuer, à se relier et à se transformer. Et de relier de façon trés étroite cette régénération du vivant à la continuité des activités économiques.

Le leadership régénératif est une « fonction de capacitation ». Le leader n’est plus celui qui décide seul, mais celui qui crée les conditions pour que le collectif (humain et non-humain) puisse agir et durer.

Le Regen Circle permet la « transformation de la capacité d’agir collective » quand sont embarqués dans un même parcours les différents acteurs de la régénération

Résultats potentiellement observables après déploiement le Regenerative Circle Leadership :
✔️ Des décisions qui intègrent le vivant humain / non humain dans les arbitrages
✔️ Une conception d’offre qui régénère le vivant dans le long terme tout en générant des ventes
✔️ Un pilotage qui rend visibles les fragilités et les contributions dans le temps tout en étant normés CSRD et les intègrent dans la comptabilité actuelle de l’ensemble des parties prenantes sous forme d’une P&L mutuel.

Dimensions couvertes	Business Model régénératif seul	Regen BMC + Regen Circle Leadership du vivant
Focus	Outil stratégique pour intégration du vivant dans le modèle	Transformation du leadership, posture, gouvernance
Régénération	Contribuer au triple capital dans le modèle	Renforcer la capacité du vivant à continuer
Leadership	Peu explicité structurellement	Au centre : coopérer, tenir incertitude, arbitres réels
Systèmes vivants	Parties prenantes & écosystèmes intégrés	Humains + non-humains comme co-acteurs
Mesure	Triple capital intégré mais instrumentalisé	Comptabilité du réel comme décision politique
Approche	Structure d’ateliers et outils	Posture, processus de transformation intérieure

Ce parcours est structuré autour des 5 ateliers du Business Model de l’Entreprise Régénérative (RegenBMC). Il vise une transformation réelle, articulant posture de leadership et transformation du modèle économique, afin de permettre aux dirigeants de tenir la continuité de leur activité économique dans un monde instable, en triple impact pour régénérer le vivant. La régénération étant profitable, c’est maintenant démontré via les lauriers de la régénération 2025.

• Atelier 1 (Diagnostic) : Savoir comment utiliser la chaîne de valeur triple impact pour rendre tangible les fragilités individuelles et collectives.
• Atelier 2 (Alliances) : Le Canvas des Actants permet de sortir du triangle de l’inaction, d’identifier les parties prenantes les plus engagées, et d’inclure le « non-humain » comme un partenaire stratégique.
• Atelier 3 (Valeur) : Le produit devient une Unité Fonctionnelle Régénérative (UFR).
• Atelier 4 (Trajectoire) : Avec les 3 Horizons la rupture n’est pas « magique » ou immédiate, mais itérative et économiquement gérée.
• Atelier 5 (Pilotage) : La Comptabilité du Réel via Triple comptabilité pour piloter le maintien des capitaux naturels et humains pour assurer la pérennité financière.

À l’issue de ce cercle, vous serez capables non seulement de déployer la méthode du RegenBMC : cartographier vos parties prenantes, identifier vos interdépendances critiques au niveau de la chaîne de valeur, mobiliser les parties prenantes les plus engagées dans le temps, définir une proposition de valeur régénérative, concevoir une trajectoire stratégique en 3 horizons, piloter les capitaux essentiels dans l’incertitude avec un atterissage comptable. Mais de maitriser / diffuser la posture de leadership régénératif nécessaire au succès du business model regenratif conçu par nous sommes vivants.

Etapes d’une stratégie régénérative (au niveau de l’offre commerciale)	Apports de chaque ateliers du Regen Circle Leadership	Outil Associédu business model de l’entreprise régénérative
1. Diagnostic	Focus sur les dépendances (ce dont on a besoin pour vivre) plutôt que sur les impacts (ce qu’on rejette).	Chaîne de valeur
2. Alliances	Passage de l’identification des services écosystémiques à une dynamique collective.	Canvas des Actants
3. Valeur	La conception se focalise sur l’ Unité Fonctionnelle Régénérative (UFR), un agent contributif via la performance économique	Co-conception régénérative
4. Trajectoire	Abandon de la « rupture magique » pour une innovation de transition itérative.	Les 3 Horizons
5. Atterrissage	Intégration de la comptabilité du réel (CARE/Multicapitaux) comme juge de paix.	Triple Comptabilité

Ce cercle nécessite d’avoir expérimenté le business model de l’entreprise régénérative au moins une fois, et idéalement de s’être formé à l’animation des 5 ateliers du RegenBMC.

ATELIERS DU REGEN CIRCLE LEADERSHIP DÉTAILLÉS CI DESSOUS

1. Diagnostic : regarder là où l’activité dépend réellement du vivant

2. Alliances : reconnaître les actants humains et non humains

3. Valeur : redéfinir ce qui compte réellement

4. Trajectoire : transformer sans rupture brutale

5. Pilotage : décider à partir des capacités, pas seulement des indicateurs

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ATELIER 1. Constater les dépendances réelles de l’activité économique

Regarder ce qui soutient l’entreprise — et ce qui l’érode. Regarder ce qui soutient l’entreprise — et ce qui l’érode. Cet atelier installe les conditions de possibilité du leadership régénératif : la capacité à voir avant d’agir.

Le parcours commence par un déplacement du regard. Il ne s’agit ni d’un audit moral ni d’une photographie d’impacts, mais d’un travail de lucidité structurelle.

L’entreprise apprend à voir ce dont elle dépend réellement pour continuer à fonctionner :
sols, eau, énergie, santé humaine, compétences clés, relations fournisseurs, confiance sociale, stabilité territoriale.

La chaîne de valeur cesse d’être perçue comme une suite d’opérations internes.
Elle apparaît comme un système vivant de relations, dont la fragilisation progressive met en risque la continuité économique.

Apport de l’approche design régénératif

Le produit ou service est déjà interrogé à ce stade comme dépendant de capacités vivantes (sols, eau, santé humaine, savoir-faire). La conception cesse d’être vue comme un acte technique isolé pour devenir une question de continuité du système qui rend l’offre possible.

Posture travaillée — Lucidité

• Lecture systémique du réel : percevoir l’entreprise comme un système de dépendances vivantes, et non comme une entité autonome.
• Lucidité stratégique soutenable : regarder les fragilités sans déni, sans dramatisation et sans recherche de justification.
• Discernement économique : distinguer performance apparente, robustesse réelle et capacité de continuité.
• Décision fondée sur le réel : décider à partir de ce qui soutient réellement l’activité, plutôt qu’à partir d’indicateurs abstraits.
• Suspension du réflexe solution : tenir une question ouverte avant toute tentative de maîtrise.

Compétences développées : Constater avant d’agir.

• Suspension du réflexe solution
  → Capacité à ne pas chercher immédiatement une réponse ou une optimisation.
• Tenue d’une question ouverte collective
  → Capacité à explorer avant d’agir.
• Écoute sans capture
  → Écouter sans convaincre, corriger ou récupérer.
• Lecture systémique des dépendances
  → Relier dépendances écologiques, humaines, territoriales.
• Reliance active
  → Faire apparaître des relations invisibles sans réduire la complexité.
• Nomination soutenable de la fragilité
  → Dire la dépendance et la vulnérabilité sans panique ni déni.

Outil structurant — Chaine de valeur d’un produit en triple impact

Contrairement à une chaîne de valeur linéaire (Porter), cet outil analyse chaque étape du cycle de vie du produit à travers le prisme des dépendances. L’objectif est de passer de « Combien cela me rapporte ? » à « De quoi est-ce que je dépends pour exister et comment puis-je régénérer ces sources ? ».

1. Axe Environnemental : La Dépendance aux Cycles du Vivant

• Ressources & Matières
• Cycles (Eau, Carbone, Azote)
• Biodiversité et vitalité

2. Axe Humain : La Dépendance à la Santé du Système Social

• Conditions de travail & Dignité
• Compétences & Capacitation
• Santé Mentale & Énergie Psychique

3. Axe économique : Volume et destruction / création de valeur financière

• Corrélation actuelle entre le Chiffre d’Affaires et la consommation de ressources financières. Coûts de l’inaction et aides à l’action.
• Analyse de la « Marge contributive » vs « Marge volumique ». Identifier où l’entreprise perd de l’argent en essayant de vendre trop.
• Équité entre parties prenantes d’un point de vue financier

Bascule opérante

De la gestion des risques exogènes à la compréhension de l’interdépendance écosystémique
(Ce que l’on ne soutient pas finit toujours par se dégrader, actions dirigées sur la limitation des impacts négatifs à ce stade). On conclue toutes fois sur des services socio-écosystémiques en nommant ce que le territoire apporte et ce que l’entreprise peut soutenir. Par exemple (normés CSRD) : Soutien aux cycles de l’eau et des sols. Contribution à la biodiversité fonctionnelle. Effets sur la santé humaine locale, directs et indirects. ….

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ATELIER 2. Replacer l’entreprise dans ses écosystèmes réels

Passer de l’abstraction économique aux écosystèmes économiques, sociaux et environnementaux via une projection dans le temps pour faciliter la vision écosystémique de la chaine de valeur du produit.

L’entreprise n’agit jamais seule et hors-sol ». Cet atelier permet de nommer ce qui rend l’activité possible, et d’identifier comment le produit peut devenir contributeur plutôt que simple bénéficiaire des services écosystémiques.

Il permet également d’identifier qui porte, influence ou fragilise ces conditions de possibilité. Parties prenantes : acteurs de filière, partenaires économiques, équipes internes, acteurs territoriaux, collectivités, institutions locales, collectifs citoyens, habitants, ainsi que les systèmes vivants non humains, représentés à travers leurs fonctions écologiques.

Le produit apparaît alors comme un nœud de relations au sein d’un écosystème de parties prenantes, humaines et non humaines, dont la coopération conditionne la continuité de l’activité, sur un territoire donné.

Posture travaillée — Chacun est une partie prenante comme d’autres, au sein d’un réseau de parties prenantes interdépendantes

Abandon de la posture de surplomb. Capacité à se reconnaître comme une partie prenante vivante parmi d’autres, inscrite dans un écosystème doté de dynamiques propres, de limites et de seuils. La présence écosystémique consiste à :

• reconnaître les interdépendances réelles entre acteurs humains, territoires et systèmes vivants,
• accepter que la performance économique soit conditionnée par la viablité des écosystèmes

Le dirigeant apprend à décider depuis l’intérieur du système, et non depuis une position d’extériorité ou de contrôle. Ce qui implique de comprendre :

• le rôle des acteurs de la filière et du territoire dans le maintien ou l’érosion de ses capacités.
• Identifier des coopérations nécessaires pour renforcer la capacité du milieu à continuer.

Et que cette compréhension soir partagée par chaque partie prenante : prise de conscience de chacun et de tous. Chacun doit aussi intégrer les rythmes, vulnérabilités et capacités individuelles dans la décision collective.

Compétences développées

• Lecture territoriale du vivant : comprendre l’activité comme située dans un milieu écologique et social réel.
• Présence systémique : se positionner sans surplomb, dans une logique de réciprocité.
• Lecture des parties prenantes : identifier acteurs humains et non humains, leurs interdépendances, leurs responsabilités et leurs capacités d’action.
• Capacité de coopération écosystémique : concevoir des formes de collaboration alignées avec les capacités du milieu, au-delà des seuls intérêts bilatéraux.
• Arbitrage territorialisé : intégrer les effets territoriaux, humains et relationnels dans les décisions économiques.grer effets territoriaux, humains et relationnels dans les décisions économiques.
• Clarification des services socio-écosystémiques : nommer ce que l’entreprise peut soutenir.

Outil structurant — le canvas des actants

Le Canvas des Actants est l’outil pivot qui permet de passer d’une vision autocentrée à une vision multi-centrée pour matérialiser la « Bascule d’Alliances régénératives ». Le Canvas des Actants est utilisé ici pour cartographier les interdépendances. On ne liste pas seulement des « parties prenantes », on analyse des flux de vitalité portés par les parties prenantes au sein des 3 écosystèmes économiques, sociaux et environnementaux.

• Actants Humains : Collaborateurs, territoires, communautés.
• Actants Non-Humains : Biodiversité locale, cycles hydrologiques, climat.

Apport de l’approche design régénératif

La conception du produit s’ancre explicitement dans un territoire réel.
Les services socio-écosystémiques deviennent des repères de conception : le produit est pensé non seulement pour un usage, mais pour sa compatibilité avec les dynamiques locales du vivant.

Les parties prenantes ne sont plus consultées en aval, mais associées dès l’amont comme co-actrices de solutions compatibles avec les capacités du milieu. La collaboration devient un levier de conception, et non un dispositif périphérique de concertation.

Bascule opérante

De l’extraction de ressources à la coopération écosystémique contributive. L’activité devient compatible avec la continuité des écosystèmes qui la portent et avec la capacité collective à en prendre soin dans le temps.

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ATELIER 3. Faire de l’offre un agent actif de santé du système

Déplacer le cœur de la création de valeur. C’est ici que se joue le cœur économique de la régénération. On cesse de raisonner uniquement en performance économique des produits vendus pour penser en contributions rendues aux écosystèmes.

L’offre n’est plus neutre : elle peut soit dégrader, soit renforcer la capacité du vivant — humains compris — à continuer. Le produit devient un agent actif des écosystèmes dont dépend l’activité économique à long terme.

Posture travaillée — Co-création générative

Transformation des tensions en matière de conception

Passage d’une logique d’arbitrage individuel à une intelligence collective orientée long terme.
Le cercle devient un espace de déplacement des intérêts.

Il s’agit d’installer une capacité collective à concevoir le produit dans un intéret mutuellement bénéfique, sans réduire la complexité ni lisser les désaccords.La co-création générative consiste à accepter que les intérêts divergent, et trouver le espaces d’accords sur la valeur régénérative collective visée.

Le leader tient l’espace dans lequel une solution régénérative qui adresse ce qui a de la valeur individuellement et collectivement peut émerger. Accepter que la solution émerge à partir du conflit d’intérets.

Conception orientée contribution

L’innovation reste désirable, viable, mais surtout contributive dans la durée.Il s’agit de déplacer le regard :

• du produit → vers la fonction,
• de la forme → vers les effets,
• de l’usage immédiat → vers la contribution dans la durée.

Création de valeur étendue

La valeur n’est plus définie uniquement par le prix ou la marge. La valeur économique devient indissociable de la capacité à continuer.

• intégrer explicitement les effets écologiques, humains et territoriaux dans la proposition de valeur, rendre ces effets visibles dans la décision économique,
• relier viabilité économique et vitalité des écosystèmes

Compétences développées

• Conception orientée fonction : passer du produit à la fonction rendue aux écosystèmes
• Co-création : animer des cercles de partage où les tensions deviennent des ressources de conception.
• Innovation régénérative : concevoir des offres désirables, viables et contributives.
• Création de valeur étendue : intégrer valeur écologique, humaine et territoriale dans la proposition de valeur.

Apport de l’approche design régénératif

Le produit devient une unité fonctionnelle régénérative : il est conçu comme agent de santé du système, et non comme simple objet marchand.

La conception relie usage, effets écologiques, effets humains et viabilité économique. Exemple : On ne vend plus une « chaise » (volume), mais une « unité de confort postural qui purifie l’air parce qu’elle soutient une filière forestière locale régénérative » (valeur/santé).

• Quelle contribution réelle est rendue via cette ébauche de produit ? Ou ?
• À qui (humains, non humains, écosystèmes) ? Quels interets mutuellement bénéfiques dans cette création de valeur
• Avec quels effets positifs mesurables dans le temps ? Y compris économiques
• Quelles pratiques et quels couts associés ? Pour quels gains de de capacité

Bascule opérante

De la valeur transactionnelle à la valeur étendue et systémique. La valeur économique devient indissociable de sa contribution écosystèmique.

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ATELIER 4. Tenir une trajectoire régénérative dans le temps

Passer d’un futur subi à une transformation régénérative pilotée avec une feuille de route d’actions dans le temps, déployée en 3 horizons de temps.

La régénération n’est pas un saut immédiat. C’est une trajectoire de transformation où l’ancien modèle coexiste temporairement avec le nouveau. Cet atelier consiste à tenir ensemble :

• la viabilité court terme,
• la transformation progressive,
• la vision long terme.

C’est une contraction des 4 étapes vers la régénération : limiter/réduire, restaurer, régénérer.

Avec identification d’une innovation de transition en temps 2 pour garantir la viabilité économique dans un horizon de temps acceptable par les parties prenantes, même si le produits n’est pas encore régénératif, mais permet de basculer et atteindre cette régénération visée.

Posture travaillée — Accepter la coexistence de modèles contradictoires et naviguer de l’un vers l’autre

Apprendre à planifier la prise de décision dans des contextes écosystémiques a triples impacts évolutifs.

• Reconnaissance explicite de l’ancien modèle économique du produit actuel et de la temporalité nécessaire du produit cible H1
• Identification d’une innovation de transition en temps 2
• Apprendre à décider dans des contextes évolutifs pour parvenir au temps 3 et livrer l’innovation produit conçue en atelier 3

Intégration progressive de la compatabilité écologique

Compatibilité Écologique : On ne demande pas à l’entreprise et ses parties prenantes de tout arrêter, mais d’amorcer une bascule de ses investissements du H1 vers le H2 puis H3 pour des gains futurs

1. Ajustement Constant : Le design n’est pas figé. On observe comment le produit interagit avec ses actants (naturels et humains) et on ajuste la conception en fonction des contraintes opérationelles mais aussi culturelles ou comptables du terrain.
2. Ancrage dans le Réel : On sort du marketing de l’offre classique pour entrer dans une démarche d’ingénierie stratégique avec des investissements et gains collectifs. Chaque itération en 3H est une preuve de progrès.

Compétences développées

• Pensée en trajectoire : concevoir la transformation comme un processus progressif. Horizon souhaitable à 10 ans.
• Pilotage des transitions : gérer la fin du produit existant sans déni ni rupture brutale via une innovation de transition
• Arbitrage temporel des actions : tenir court, moyen et long terme sans les opposer dans un fil de temps cohérent permettant d’atteindre l’objectif visé a terme. Jalons de transition réalistes.
• Tenue de modèles contradictoires : se placer dans les 3 horizons de temps avec les freins et levier spécifiques a chaque temporalité (en les anticipant)

Outil structurant — Les 3 horizons de temps de l’innovation (3 horizons : H1 court terme immédiat/ H2 moyen terme de viabilité / H3 long terme de la régénération)

• Backcasting stratégique depuis horizon souhaitable à H3 10 ans de l’innovation de l’atelier 3
• Jalons de transition réalistes depuis H1 avec focus sur l’innovation de transition vers l’innovation de l’atelier 3
• Arbitrages explicites entre les 3H limiter/réduire, restauration et transformation.
• Garder le cap H3 coute que coute quitte a reporter dans le temps

Apport de l’approche design régénératif

La transformation des produits est pensée comme une trajectoire de conception avec une innovation de transition : la conception de produit est itérative, ajustée, compatible avec les contraintes économiques présentes, sans promesse de rupture magique.

Horizon 1 : Optimisation pour limiter et réduire les impacts (Le produit actuel)

• L’objectif : « Faire moins de mal » tout en maintenant la rentabilité économique malgré de premiers coûts à intégrer
• Action Design : On travaille sur l’efficience des ressources, la réduction des déchets et l’éco-conception classique.
• Innovation de Transition : On ajuste le produit actuel pour qu’il soit moins « pathogène » (moins de toxines, moins de plastique, meilleure durabilité).
• Contrainte Économique : C’est le produit qui génère le cash-flow actuel (le « vacher à traire »).

Horizon 2 : L’Innovation de Transition (L’Unité Fonctionnelle qui vise la régénération)

• L’objectif : Tester des modèles hybrides et préparer le futur.
• Action Design : C’est ici que se situe le Design Itératif. On lance des prototypes d’offres qui commencent à intégrer des fonctions contributives (ex: un produit consigné qui recrée du lien territorial, ou une gamme utilisant des matières issues de l’agriculture bio mais pas encore bio et régénérative).
• Innovation de Transition : On n’est plus dans la simple réduction d’impact, on commence à générer de la valeur positive. On ajuste le modèle économique (ex: economie circulaire, ou circuits courts).
• Contrainte Économique : Investissement en R&D et tests de marché « test & learn ». On accepte des marges plus faibles pour apprendre à piloter la valeur plutôt que le volume.

Horizon 3 : L’Unité Fonctionnelle Régénérative (Le produit régénératif)

• L’objectif : Le produit délivre une contribution nette aux écosysèmes. Plus il y a de bentes plus il y a contribution
• Action Design : Le produit est « éco-conçu » mais son essence même est de régénérer (ex: issu de l’agriculture bio et régénérative de la vie des sols, bien être animal, juste rémunération des producteurs : label regenerative organic certified)
• Innovation de Transition : C’est l’aboutissement de la trajectoire. Le modèle d’affaires est totalement découplé du volume de ressources vierges.
• Contrainte Économique : Le modèle atteint sa pleine rentabilité économique par la Valeur Étendue et la délivrance de services socio écosystémiques

Bascule opérante

De la planification de la réduction des impacts dans un monde de contraintes à la trajectoire de maturité régénérative qui ouvre de nouvelles opportunités de profits en triple impact a condition de maitriser les contraintes collectivement (y compris les investissements nécessaires).

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ATELIER 5. Piloter tout ce qui compte vraiment

L’enjeu n’est plus d’imaginer ou planifier, mais de piloter. Il s’agit de traduire la vision régénérative en indicateurs de performance concrets qui réconcilient la viabilité économique, à court et moyen terme avec la vitalité des ecosystèmes économiques, environnementaux et sociaux mobilisé par le produit sur le marché.

L’intention : Passer d’une comptabilité de « coûts » à une comptabilité de gains en triple capitaux. EX : Répondre à la question : « Comment je justifie ces investissements à mon DAF ? » en utilisant la triple comptabilité.

Il ne s’agit pas pour autant de mesurer, mais de structurer une grille de décision, de redevabilité et d’arbitrage qui place les effets sur le vivant au même niveau que les enjeux financiers.

Faire en sorte que ce qui est mesuré devienne réellement pilotable dans les décisions économiques, organisationnelles et stratégiques — pour que l’entreprise ne triche plus avec le réel.

Posture travaillée — Intégrité et redevabilité

• prendre ses engagements envers le vivant est tenu avec la même rigueur que pour les finances. Redevabilité individuelle et collective de l’ambition régénérative
• la responsabilité ne se limite plus aux actionnaires, mais s’étend à toutes les parties prenantes réelles (humaines et non humaines) ;
• on passe du reporting descriptif à une capacité de pilotage stratégique basée sur ce qui compte réellement : articuler capital financier, naturel et humain comme dimensions interdépendantes.
• arbitrage opérationnel : décider lorsque performance financière et capacités du vivant entrent en tension.
• on accepte une exposition au réel, sans chercher à maquiller ni lisser les résultats.

Compétences développées

Pilotage multicapitaux — maîtrise opérationnelle

Savoir-faire concrets :
Identifier, pour chaque activité ou produit, les capitaux réellement mobilisés (financier, naturel, humain/social). Construire une lecture conjointe des capitaux, et non des tableaux séparés. Détecter les transferts invisibles de valeur — création financière obtenue par dégradation humaine ou écologique — et prioriser les capitaux critiques pour la continuité plutôt que ceux simplement mesurables.

Exemple de pratique :
Lire un P&L en le mettant en tension avec des indicateurs de fatigue humaine, de pression sur les milieux et de dépendances territoriales clés.

Redevabilité élargie — comptabilité du care

Savoir-faire concrets :
Identifier à qui et à quoi l’entreprise est réellement redevable (humains, territoires, milieux, filières). Construire des restitutions portant sur les effets produits, les fragilisations créées et les capacités renforcées ou affaiblies. Sortir d’une logique de justification pour entrer dans une responsabilité assumée.

Exemple de pratique :
Présenter un projet non par ses performances, mais par ce qu’il soutient, ce qu’il consomme et ce qu’il met en tension.

Gouvernance fondée sur le réel

Savoir-faire concrets :
Sélectionner peu d’indicateurs, directement reliés à des décisions réelles. Associer chaque indicateur à une question de gouvernance explicite (« Que ferons-nous si cela se dégrade ? »). Intégrer les données humaines et écologiques au cœur des espaces de décision, et refuser les indicateurs rassurants mais inopérants.

Exemple de pratique :
Un comité stratégique arbitre un investissement en intégrant simultanément soutenabilité humaine, résilience écologique de la filière et viabilité économique à moyen terme.

4. Arbitrage éthique opérationnel

Savoir-faire concrets :
Reconnaître explicitement les conflits entre rentabilité court terme, santé humaine et capacités écologiques. Mettre ces tensions au centre de la décision plutôt que les masquer. Nommer ce qui est priorisé, différé ou sacrifié, et pourquoi. Assumer des décisions imparfaites mais tenables plutôt que des compromis flous.

Exemple de pratique :
Dire collectivement :
« Nous acceptons de ralentir cette croissance car elle détruit une capacité clé dont dépend notre avenir. »

Outil structurant — Comptabilité multicapitaux

La Triple Comptabilité (Approche CARE ou multicapitaux)

On ne regarde plus le profit comme une donnée isolée, mais comme le surplus généré après avoir assuré le maintien des ressources.

• Capital Naturel : Inscrire au bilan les investissements nécessaires pour restaurer les cycles (eau, sol, biodiversité) liés à votre chaîne de valeur.
• Capital Humain : Valoriser et budgétiser la santé mentale, la compétence et la vitalité des équipes (prévention du burn-out, capacitation).
• Capital Financier : Définir la rentabilité acceptable permettant de nourrir les deux autres capitaux.

La Feuille de Route « 3 Horizons » sous le prisme « combien ca coute / combien ca rapporte »

• Horizon 1 (H1) : Actions correctives immédiates qui représentent un cout (réduction des dommages, mise en conformité CSRD).
• Horizon 2 (H2) : Déploiement de l’innovation de transition avec gains futurs mais investissements déjà engagés (le produit « pont » vers la régénération).
• Horizon 3 (H3) : Atteinte du modèle cible qui est (enfin) le moteur principal du CA (et de la marge)

Les Alliances et le Co-investissement

Puisque la régénération est systémique, l’entreprise ne peut pas financer seule la restauration des écosystèmes.

• Partage des efforts : Répartir les coûts et les bénéfices de la régénération avec les fournisseurs, les clients et les territoires.
• Engagement mutuel : Contractualiser avec les parties prenantes les responsabilités, les investissements et les gains, dans une logique d’équité
• Gouvernance stable : pour pilotage dans l’intéret collectif sur le long terme. Gouvernance fondée sur le réel : transformer la mesure en levier de décision stratégique.

Apport de l’approche design régénératif

La mesure devient un outil de pilotage de la conception, pas un simple reporting.

Les produits et services ne sont pas seulement jugés sur leur rentabilité, mais sur leur capacité à renforcer ou affaiblir les capitaux vivants.

La mesure devient un outil de pilotage — dynamique, structurante, stratégique — plutôt qu’un simple reporting statique.

Les indicateurs s’inscrivent dans des normes externes reconnues (CSRD, biodiversité, impacts socio-économiques) et permettent de synchroniser les décisions internes avec des référentiels crédibles

Outils	Description / Usage
Grille d’Impacts CSRD : du minima CRSD au suivi des indicateurs en mode régénération	Alignement des indicateurs régénératifs avec les exigences réglementaires européennes (Double Matérialité).
Comptabilité Triple Impact : reporting des investissements et des captitaux en 3H pour business plan individuel et collectif	Simulation financière en 3 H intégrant les coûts de restauration, les gains de régénération et les nouveaux revenus de contribution regénérative à terme
Tableau de Bord : suivi multi indicateurs de la Vitalité des écosystèmes	Indicateurs de suivi financier et non financier intégré avec « signaux faibles » de la vitalité des écosystèmes : (ex: augmentation de la marge, régénération de la vie des sols et prix plancher fournisseurs sur cahiers des charges proposé)

Bascule

De la comptabilité financière à la comptabilité du vivant dans le réel. Vers une comptabilité en triple capitaux qui rend compte des capacités dans le temps.

Conclusion — Apprendre comment tenir le fil de la régénération du vivant

Le Regenerative Circle Leadership transforme la peur de l’effondrement en une énergie de conception. Le message final est porteur d’espoir : le business peut être le remède. En 2026, diriger ne consiste plus à gérer des ressources, mais à cultiver des conditions de vie et de continuité de l’activité économique, en même temps.

La régénération n’est pas un « ajout » à l’entreprise. Elle est un changement d’angle, de posture et de pilotage de l’offre commerciale. Ce parcours constitue une montée en capacité.

Prendre le leadership du vivant, ce n’est pas devenir vertueux. C’est devenir capable de :

• lire avant d’agir,
• décider sans garantie,
• coopérer sans naïveté,
• concevoir sans extraction,
• piloter sans tricher avec le réel.

Ce que ce parcours forme réellement n’est pas un expert de la régénération,
mais un décideur capable de tenir son activité dans le temps au bénéfice de tous.

• Lecture écosystémique du réel
• Décision collective via interdépances
• Coopération écosystémique
• Conception orientée fonction régénérative
• Pilotage multicapitaux dans le temps

En fin de compte, le leader qui sort du Regenerative Circle Leadership possède une boussole interne robuste et surtout partagée avec l’ensemble des acteurs de ses écosystèmes.

Atelier	Compétence clé	Résultat opérationnel
1	Lucidité radicale	Dépendances critiques identifiées
2	Présence écosystémique	Écosystème de parties prenantes cartographié
3	Co-création générative	Offre repensée comme agent de santé
4	Navigation incertaine	Trajectoire stratégique claire (H1–H3)
5	Pilotage multicapitaux	Décision fondée sur capital réel

Pour conclure — régénérer, c’est permettre au vivant de continuer au même rythme que l’activité économique.

Prendre le leadership du vivant, ce n’est pas appliquer un modèle universel, mais cultiver une dynamique située où la vie — sous toutes ses formes — puisse continuer, se transformer et se renouveler, en reconnaissant les humains non comme des gestionnaires du vivant, mais comme des partenaires responsables et vivants au sein de ce vivant qu’ils partagent.

Cet article couvre la posture stratégique du dirigeant face à la régénération, en particulier :

• le déplacement du leadership : passer d’un pilotage par les impacts, les indicateurs et la conformité à un pilotage par les dépendances vitales et la continuité de l’activité ;
• la compréhension du Business Model Régénératif comme cadre de transformation systémique (offre, chaîne de valeur, coopération, gouvernance) et non comme simple outil d’éco-conception ;
• le rôle du dirigeant comme fonction de capacitation : créer les conditions humaines, organisationnelles et relationnelles pour que l’activité puisse tenir dans le temps ;
• la nécessité de coopérations élargies (parties prenantes, territoires, vivant humain et non humain) pour sécuriser la viabilité économique ;
• une logique de trajectoire plutôt que de bascule immédiate, intégrant l’incertitude et les arbitrages réels.

En revanche, l’article ne couvre pas — et ne prétend pas couvrir :

• les dynamiques humaines internes (émotions, fatigue, éco-anxiété, motivation, contradictions vécues) qui conditionnent la capacité réelle à transformer.
• une grille de niveaux ou de profils de dirigeants permettant de se situer (défensif / adaptatif / restauratif / régénératif) ;
• des règles d’arbitrage explicites testant ce qui est réellement non-négociable quand performance court terme et vivant entrent en tension ;
• une définition opératoire et mesurable de la “contribution au vivant”, distinguant clairement capacités écologiques, humaines et territoriales ;
• des mécanismes de pilotage concrets (données, indicateurs, gouvernance, financement) permettant de vérifier si la posture se traduit en décisions effectives ;

Celles ci sont capturées dans le Capacity Score et seront incluses dans le programme d’ici peu (avant le démarrage)