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Pendant 23 ans, Agnès Rambaud-Paquin a accompagné les entreprises sur leurs sujets de responsabilité sociétale, du reporting des premières directions RSE du CAC 40 jusqu’aux refontes de business models. Aujourd’hui, avec Hugues Carlier, elle crée /ré/alignements et engage la profession du conseil dans une bascule franche vers le régénératif. À un mois des Lauriers de la Régénération 2026, dont Conseil Regen est partenaire, nous l’avons interrogée sur la mutation des métiers du conseil — et sur ce qui sépare une démarche de réduction d’impacts d’une démarche réellement contributive.

Le conseil aux entreprises change de finalité

Agnès Rambaud-Paquin siège au comité de pilotage de Conseil Regen — la communauté hébergée par Syntec Conseil et née de la Convention des Entreprises pour le Climat consulting de 2023, qui s’est donné pour mission d’embarquer l’ensemble de la profession dans la bascule vers des modèles régénératifs. Plus de trente cabinets pionniers — BL Évolution, Birdeo, Kéa Partners, Eurogroup Consulting, Des Enjeux et des Hommes, Bartle, Julhiet Sterwen, parmi d’autres — y ont signé une charte en dix-neuf points, et entendent rallier le reste de la profession au-delà du cercle des pure players déjà engagés.

Sa thèse, posée sans détour : le métier du conseil change parce que la commande change. Il ne s’agit plus d’optimiser des feuilles de route ni de réduire des externalités négatives, mais d’accompagner les entreprises dans un retournement de finalité — contribuer activement aux capacités du vivant, jusqu’à ce que le territoire et ses habitants prospèrent grâce à l’activité économique, pas malgré elle. Cette mutation suppose des consultants plus seniors, capables de parler aux comités exécutifs et aux conseils d’administration. Elle suppose une coalition entre conseil, finance et communication, parce que ces trois écosystèmes orientent simultanément les décideurs.

Elle suppose surtout l’angle qu’Agnès Rambaud-Paquin défend depuis l’origine : la conduite du changement. Sans embarquement humain et transformation organisationnelle, les feuilles de route régénératives restent des intentions stratégiques. C’est précisément la dimension que son nouveau cabinet, /ré/alignements — co-fondé avec Hugues Carlier après son départ du groupe Ecocert — entend porter au cœur des missions de transformation.

1. Contexte

Stop-and-go permanent : mettre le backlash en perspective

Quand on l’interroge sur l’évolution des entreprises, Agnès Rambaud-Paquin parle en cycles longs. Vingt-trois ans d’accompagnement lui ont appris à reconnaître la pulsation : « Il y a eu sans arrêt des vagues de frein et d’accélération — les freins liés à la crise de 2008, les accélérations liées aux Grenelles de l’environnement, aux accords de Paris. C’est pour ça aussi que les consultants historiques mettent le backlash actuel en perspective des stop and go qu’on a toujours connus. »

Ce regard de longue durée recadre ce que beaucoup vivent comme une rupture inédite. L’arrêt actuel est plus sévère, mais il s’inscrit dans une dynamique plus profonde : celle d’une transformation qui n’avance jamais en ligne droite. Les directions RSE, les fonctions techniques, les fédérations sectorielles, les conseils d’administration sont entrés dans le jeu à des rythmes différents — et continueront d’avancer même quand le discours public ralentit.

2. Diagnostic

Comment la RSE s’est diffusée — directions, métiers, filières

La bascule des directions RSE vers les métiers

Au démarrage, en 2003, les premières demandes portaient surtout sur le reporting. La loi sur les nouvelles régulations économiques de 2001 venait d’introduire l’obligation d’un reporting extra-financier en France. « Les directions RSE qui se créaient petit à petit essayaient aussi de procéder à des états des lieux, de faire un peu les fonds de tiroir pour bien comprendre ce qui avait déjà été conduit en matière de politique environnementale. » Les missions des consultants étaient alors très orientées sensibilisation — la mousse sur le verre de bière, selon ses propres mots.

Ce qui s’est joué ensuite est l’intégration progressive de la responsabilité sociétale dans les feuilles de route métier. Les achats en tête, puis la direction des systèmes d’information, l’immobilier, le marketing, la finance, et plus tardivement les ressources humaines. Plus récemment encore, la montée du sujet vers les conseils d’administration, avec les travaux du club ESG de l’Institut français des administrateurs qu’elle vient de rejoindre.

« Ce que j’ai vu vraiment évoluer, c’est l’intégration progressive de la RSE dans les feuilles de route métier — comme des tuyaux d’orgue successifs. Aujourd’hui il faut travailler la dimension systémique. »

— Agnès Rambaud-Paquin

La fonction elle-même s’est professionnalisée. Le Collège des Directeurs du Développement Durable compte aujourd’hui 425 membres, et la robustesse technique de leurs travaux n’est plus comparable à celle d’il y a vingt ans.

Sur ces vingt-trois ans, Agnès Rambaud-Paquin a accompagné des entreprises sur tous les registres du conseil : exercices de matérialité ponctuels pour grandes entreprises (« un one-shot pour une entreprise de transport »), accompagnements de raison d’être et chemins vers les sociétés à mission, stratégies de filière sectorielle, diagnostics métiers et transformations RH. La nature même de la commande s’est transformée à mesure que les missions sortaient du registre déclaratif pour entrer dans le pilotage stratégique.

La maille sectorielle, devenue le bon niveau d’action

L’autre mouvement décisif est l’ancrage sectoriel. « Chaque filière, chaque fédération professionnelle a des enjeux spécifiques. On ne traite pas de la même manière la cosmétique et l’immobilier. » Pendant trois ans, Agnès Rambaud-Paquin a accompagné une fédération du champagne sur la construction d’une stratégie de filière intégrant 360 maisons et 16 000 vignerons aux profils extrêmement disparates. Une stratégie partagée, co-construite avec des instances multiparties prenantes, puis déployée à des échelles aussi différentes.

C’est aujourd’hui à cette échelle qu’il devient le plus intéressant de travailler — au croisement de la stratégie d’entreprise et de la dynamique de filière, là où les fédérations professionnelles peuvent porter une démarche que chaque entreprise ne pourrait pas mener seule.

3. Constat

Pourquoi ça ne suffit plus : sept bascules du conseil aux entreprises

C’est sur les cinq dernières années qu’Agnès Rambaud-Paquin situe la rupture. Pas un simple renouvellement de vocabulaire, mais un changement complet de pratiques. Elle l’énonce comme une série de bascules qui réorganisent le métier :

Ces déplacements rendent au métier de conseil une fonction historique souvent oubliée. Quand les premiers cabinets naissent aux États-Unis au début du XX^e siècle, ils combinent expertise et prospective : ouvrir des chemins, défricher des sujets, éclairer ce que leurs clients ne voient pas encore. C’est exactement ce que la régénération exige aujourd’hui — sortir de l’expertise réglementaire et des plans à trois ans pour redevenir des éclaireurs.

« Le rôle du conseil n’est pas d’intervenir sur un one-shot, mais d’être là sur du temps long — éclairer le chemin, défricher les sujets pour nos clients. »

— Agnès Rambaud-Paquin

La récente directive européenne CSRD a montré ce dont la profession est capable quand elle accepte ce rôle. Quand le texte est arrivé, personne ne savait comment construire une analyse de double matérialité, ni comment formaliser une matrice opérationnelle. Les consultants ont modélisé, trouvé les méthodes, rendu opérationnels des concepts neufs. C’est cette capacité à parler à l’oreille des dirigeants tout en outillant les transformations qui rend le métier décisif aujourd’hui — à condition qu’il s’engage sur le temps long, et qu’il accepte de défricher l’horizon plutôt que d’optimiser l’existant.

4. Paradigme

Régénération : un retournement de finalité

La régénération désigne une mutation profonde du rapport entre l’activité économique et le vivant. Le retournement est précis : passer d’une logique qui cherche à réduire les externalités négatives à une logique qui contribue activement aux capacités du vivant. D’abord restaurer ce qui a été dégradé — sols, eau, biodiversité, lien social. Puis augmenter ces capacités, jusqu’à ce que le territoire et ses habitants prospèrent grâce à l’activité économique — pas malgré elle.

C’est aussi un changement de relations. Avec les écosystèmes dont l’entreprise dépend et qu’elle façonne. Avec les communautés humaines qu’elle traverse. Avec les filières amont et aval qui rendent son activité possible. Plus rien ne peut être pensé en silo : ni le produit, ni la chaîne de valeur, ni les imaginaires qui les portent. C’est ce que le Regenesis Institute appelle penser depuis le potentiel d’un lieu — non pas optimiser ce qui existe, mais ouvrir les futurs possibles d’un territoire et de ses habitants.

« Après avoir utilisé développement durable puis responsabilité sociétale puis impact, on est vraiment sur un complet shift, un changement de paradigme. »

— Agnès Rambaud-Paquin

Ce paradigme déplace tout ce qui suit : ce que l’on attend du conseil, ce que l’on demande aux directions, ce que l’on inscrit dans les feuilles de route. Encore faut-il, pour qu’il s’incarne, des leviers concrets pour le mettre en mouvement.

5. Leviers

Trois leviers pour transformer en profondeur

Pour Agnès Rambaud-Paquin, l’angle du changement humain et organisationnel n’est pas un choix d’expert : c’est ce qui a structuré toute sa trajectoire — par deux missions fondatrices, à dix-neuf ans d’intervalle. La première en 2002 : EDF GDF Services confie alors à son équipe l’embarquement de 117 000 salariés sur les sujets de développement durable. La mission décide de tout — l’année suivante, en 2003, elle co-fonde Des Enjeux et des Hommes avec la conviction que les défis environnementaux exigeront des dispositifs de transformation à la hauteur du sujet. La seconde en 2021, quand elle est appelée à co-construire avec Séverine Millet de Nature Humaine le module 5 de la première Convention des Entreprises pour le Climat — consacré, là encore, à l’embarquement des salariés. C’est cette mission qui devient pour elle, selon ses propres mots, une véritable claque : celle qui fait basculer son regard de la responsabilité sociétale vers le régénératif.

« J’ai eu une deuxième claque. Je travaillais sur la responsabilité sociétale depuis vingt ans, et là, je me suis dit : c’est vraiment le nouveau paradigme qui peut nous conduire à résoudre les désordres auxquels on est confronté. »

— Agnès Rambaud-Paquin

Si la régénération exige un retournement de finalité au niveau de la stratégie, elle exige tout autant un changement de comportements au niveau des personnes et un changement d’organisation au niveau des structures. C’est là que la conduite du changement reprend toute sa place — et c’est sur ces trois leviers qu’Agnès Rambaud-Paquin entend désormais concentrer son travail.

Tête, cœur, corps : sortir du tout-process

Le prisme historique d’Agnès Rambaud-Paquin reste celui de la conduite du changement. C’est ce qui distingue son approche d’une intervention purement technique ou réglementaire : un projet de transformation ne devient pérenne que s’il dépasse les freins cognitifs, les a priori, les imaginaires hérités. Les exercices de matérialité, les feuilles de route, les politiques formalisées parlent à la tête. Mais une transformation réelle exige tête, cœur et corps.

« On ne crée des transformations durables, encrées, que si on travaille les trois dimensions ensemble. » Cette dimension reste sous-investie par la profession. Les confrères qui ont développé des approches autour du facteur humain « se comptent sur les doigts d’une main » — Nous Sommes Vivants en fait partie.

Nouvelle frontière : embarquer les directions des ressources humaines

Pendant des années, Des Enjeux et des Hommes a été missionné par les directions RSE en partenariat avec les directions techniques ou environnementales — rarement en co-pilotage avec la DRH. Pourtant, ce sont les ressources humaines qui manient les leviers décisifs : sans elles, la transformation reste extérieure aux personnes, et donc inopérante. Agnès Rambaud-Paquin invite à diagnostiquer six leviers RH dans chaque entreprise — six points où la durabilité s’intègre, ou ne s’intègre pas, dans la vie quotidienne du travail :

« La nouvelle frontière, c’est aller chercher les RH. »

— Agnès Rambaud-Paquin

Sans diagnostic systématique de ces six leviers, la régénération reste un sujet de stratégie qui ne descend jamais dans la vie quotidienne du travail. Une mission récente illustre ce que pourrait devenir cette nouvelle frontière : avec Birdeo, /ré/alignements vient d’accompagner un grand groupe d’assurance dans le diagnostic de la situation de chacun de ses métiers face aux enjeux de durabilité, l’identification des freins propres à chacun, et la priorisation à trois ans des métiers à embarquer. Le projet est copiloté par la direction RSE et la DRH — une configuration encore rare, qui préfigure ce que pourraient devenir les missions les plus structurantes des années qui viennent.

Réaligner les strates : du COMEX à la chaîne de valeur

L’alignement des personnes est la dimension décisive. Quand un dirigeant revient transformé d’un parcours comme la Convention des Entreprises pour le Climat — six séances de deux jours sur dix mois, immersion intensive sur les enjeux et les modèles d’affaires — il revient avec une vision que ses pairs au comité exécutif n’ont pas vécue. Le décalage est immédiat, et il bloque les arbitrages. La même fracture se rejoue verticalement : une raison d’être co-construite avec l’équipe de direction qui ne descend pas dans la strate business, une vision de durabilité qui peine à rejoindre les choix stratégiques, une politique RSE qui reste à côté du plan de marche commercial.

« Tous ces décalages font perdre énormément de temps à l’entreprise », résume Agnès Rambaud-Paquin. C’est précisément ce que /ré/alignements entend adresser : restaurer la cohérence entre les visions du comité exécutif, les feuilles de route des directions métiers et les arbitrages quotidiens des managers intermédiaires, pour que la commande stratégique cesse d’être ambivalente. Sans ce travail, chaque acteur repart avec ses enjeux propres, et la transformation se dilue dans des feuilles de route parallèles qui ne se rencontrent jamais.

L’autre dimension de l’alignement est horizontale : la chaîne de valeur. Les démarches régénératives ne s’arrêtent pas aux frontières juridiques de l’entreprise. Elles supposent d’embarquer fournisseurs, partenaires, distributeurs — et plus largement la filière dans laquelle l’activité s’inscrit. C’est ce que l’expérience de la fédération du champagne a illustré : une stratégie n’a de portée qu’à condition d’être partagée, co-construite et déployée jusqu’aux 16 000 vignerons et aux 360 maisons qui composent l’écosystème. À cette échelle, l’alignement devient un travail de conviction, de pédagogie et de co-construction sur le temps long.

6. Écosystème

Coalition d’acteurs : passer à l’échelle au-delà de la concurrence

Triple influence sur les décideurs : conseil, finance, communication

L’intuition fondatrice de la Convention des Entreprises pour le Climat — qu’Agnès Rambaud-Paquin contribue à faire vivre depuis sa première édition consulting en 2021 — repose sur une observation simple : les dirigeants d’aujourd’hui sont conseillés essentiellement par trois écosystèmes. Les cabinets de conseil qui modélisent leurs feuilles de route. Le monde de la finance qui octroie les financements et leurs conditions. Les agences de communication qui mettent leurs engagements en relief. C’est pour cette raison que trois conventions sectorielles ont été lancées en parallèle — celle des entreprises, celle du conseil, celle de la finance et de la communication — afin que ces trois forces basculent ensemble.

« Si ces trois forces ne basculent pas ensemble, les prises de décision restent ambivalentes. »

— Agnès Rambaud-Paquin

Coalition du conseil aux entreprises : sortir de la logique concurrentielle

La France compte plus de 15 000 structures de conseil en stratégie et en recrutement, et environ 120 000 consultants — sans compter le conseil numérique, l’ingénierie ou les acteurs de la formation. « Si on travaille pas à cette échelle-là, et qu’on se dit qu’on a des consultants qui continuent à accompagner le business as usual, on n’est pas sur la bonne trajectoire. »

C’est ce qui l’a conduite à créer la commission RSE de Syntec Conseil il y a dix ans, qu’elle anime encore, à porter la Convention des Entreprises pour le Climat consulting, et à fédérer la coalition Conseil Regen qui rassemble les cabinets engagés dans la bascule régénérative. Dépasser les limites concurrentielles, dit-elle, n’a aujourd’hui plus de sens : la profession a besoin de servir ensemble un intérêt commun.

« On est vraiment sur un changement de paradigme. Du coup il va falloir qu’on allie nos talents pour arriver à faire comprendre de quoi il s’agit. »

— Agnès Rambaud-Paquin

La logique est aussi celle du conseil d’administration de Generation Act qu’elle vient de rejoindre — une association qui met à disposition de tous les collaborateurs en transition une banque de plus de 450 ressources et des Genact’land pour fédérer les acteurs du changement en région.

Et elle se prolonge dans les écoles, où elle a longtemps enseigné. « Il faut qu’on arrive, dès le début du parcours, à embarquer les décideurs de demain. » Hugues Carlier vient de réinvestir un cursus à HEC, désormais étendu à la majeure et plus seulement réservé à un master spécialisé.

Du concept aux preuves : les Lauriers comme catalogue de cas

Une intuition partagée par Agnès Rambaud-Paquin et l’équipe de Nous Sommes Vivants : le débat français manque encore de démonstrations concrètes. La théorie a été posée par Bill Reed et le Regenesis Institute, par Carol Sanford, par Olivier Hamant. Ce qu’il manque, ce sont des cas d’école — des produits, des services, des organisations qui démontrent par leurs pratiques que la régénération est opératoire.

« On peut parler du concept de manière théorique pendant encore dix ans, mais ça ne fera pas le job. Il faut qu’on arrive à montrer des cas d’usage, à donner des exemples très concrets dans différents secteurs. »

— Agnès Rambaud-Paquin

C’est précisément la fonction des Lauriers de la Régénération : documenter chaque année des produits, des services et des organisations qui rendent visible la montée en capacité du vivant. Sur l’ensemble des secteurs où la régénération s’incarne — agriculture, alimentation, cosmétique, textile, tourisme, architecture, finance, numérique, éducation, gouvernance.

L’édition 2026 réunit pour la première fois Conseil Regen aux côtés de Nous Sommes Vivants — preuve que la conversation sur la mesure d’impact du conseil entre, elle aussi, dans une nouvelle phase.