En mars 2026, l’agence Marcel publie un rapport générationnel qui pose le diagnostic sans détour : pour la GenZ, la crise n’est plus un état exceptionnel. Elle est le fond sonore permanent de toute une vie d’adulte. Cette génération n’est pas indifférente — elle est saturée. Saturée des alertes, des injonctions, de la culpabilité. Ce qu’elle attend n’est pas un discours de plus sur ce qu’il faudrait faire. C’est la joie de contribuer à quelque chose qui en vaut la peine.

Une crise permanente à quatre visages

Le rapport OK Zoomer de Marcel décrit une génération sous pression culturelle et médiatique permanente. Mais derrière cette lecture, il y a une réalité plus large — et plus structurelle.

La première dimension est écologique. La santé biologique des sols, la fragilisation des habitats naturels, la pression sur les ressources en eau ne sont plus des signaux faibles. Ils structurent désormais les décisions d’investissement, les obligations réglementaires, les attentes des consommateurs et la stabilité des filières d’approvisionnement.

La deuxième est économique. Les modèles fondés sur la croissance linéaire et l’externalisation des coûts révèlent leurs limites. Inflation des ressources, instabilité des chaînes de valeur, compression des marges : l’environnement économique n’est plus un fond stable. Il est lui-même en recomposition.

La troisième est sociale. La capacité des organisations à permettre à leurs équipes de s’épanouir et de contribuer est mise à l’épreuve comme jamais. Le sens du travail, la confiance dans les institutions, les repères collectifs — tout cela vacille en même temps.

La quatrième est nouvelle et s’impose à toute vitesse : l’irruption de l’intelligence artificielle dans les métiers. Pas comme une promesse de futur lointain — comme une réorganisation en cours, vécue en temps réel par des équipes qui n’ont aucun précédent auquel se référer.

Ces quatre dimensions ne s’additionnent pas. Elles se renforcent mutuellement. Et c’est précisément ce que la GenZ perçoit avec une acuité particulière : non pas une crise sectorielle isolée, mais un système en mutation sur tous ses axes à la fois.

Pourquoi la culpabilité ne fonctionne plus

Face à ce diagnostic, la réponse réflexe des organisations a longtemps été d’amplifier le signal d’alarme. Plus de données, plus d’urgence, plus d’injonctions à la responsabilité. Sauf que cette stratégie a atteint sa limite.

Les chercheurs en psychologie du changement le documentent depuis plusieurs années : au-delà d’un certain seuil d’exposition aux discours de crise, les individus ne se mobilisent plus — ils se retirent. Ce que la chercheuse Elke Weber appelle le quota d’inquiétudes : nous sommes incapables de maintenir une anxiété de fond sur un sujet quand d’autres crises surgissent simultanément. La saturation produit l’impuissance, et l’impuissance produit le désengagement.

C’est exactement ce que le rapport Marcel observe chez la GenZ. Cette génération n’est pas indifférente. Elle est anesthésiée. Elle a grandi dans un flux permanent d’alertes contradictoires, d’injonctions impossibles à tenir, de responsabilités individuelles face à des problèmes systémiques. La contrainte ne la mobilise plus. La peur non plus. Et la culpabilité encore moins.

Ce n’est pas du nihilisme. C’est la demande — claire, même si parfois non formulée — d’un autre registre.

De la culpabilité à la joie : changer de registre

Le rapport Marcel conclut sur une intuition juste : face au sentiment de foncer dans le mur, cette génération n’attend pas qu’on lui décrive mieux le mur. Elle attend qu’on lui montre ce qui devient possible de l’autre côté. Elle attend, pour le dire simplement, de la joie.

Ce basculement — de la culpabilité vers la joie, de la peur vers l’élan — n’est pas une posture de communication. C’est un changement de finalité. Il ne s’agit plus de convaincre par le risque, mais d’engager par la vision de ce que l’on contribue à construire.

Les travaux du chercheur Panu Pikhala à l’Université d’Helsinki confirment ce mécanisme : le plaisir, la joie et la fierté apparaissent précisément quand les individus font quelque chose d’utile — quand ils participent à une transformation concrète qui les dépasse sans les écraser. C’est cette combativité joyeuse — le sentiment d’être vivant, utile et relié à quelque chose qui a du sens — qui mobilise durablement, là où la culpabilité s’épuise. C’est l’angle que Nous Sommes Vivants documente depuis plusieurs années, notamment dans Vous n’aurez pas notre joie et dans La joie comme force d’engagement.

Pour les entreprises, ce basculement a une traduction opérationnelle directe. Tant que le discours sur la transition se structure autour de ce qu’on risque de perdre — des ressources, des marchés, de la légitimité — il s’adresse à la peur. Dès qu’il se restructure autour de ce que l’on contribue à renforcer — la santé des sols, la résilience des filières, la capacité des équipes à s’épanouir, la vitalité des territoires —, il s’adresse à la joie.

Les entreprises régénératives ont déjà opéré ce basculement

Ce n’est pas une hypothèse. Les organisations qui ont engagé une transformation régénérative réelle ne parlent plus de crise à éviter. Elles parlent de ce qu’elles construisent — et leurs équipes, leurs clients et leurs partenaires le perçoivent.

Pas parce qu’elles auraient trouvé la bonne tonalité de communication. Mais parce qu’elles ont changé leur finalité : elles n’organisent plus leur activité autour de la réduction des dommages, mais autour du renforcement actif des capacités du vivant — humain et non humain — à prospérer. Ce changement produit une énergie différente en interne, une cohérence différente en externe, et une préférence durable chez ceux qui cherchent précisément autre chose que la gestion de l’urgence.

C’est ce que la GenZ perçoit — et valorise — quand elle le rencontre : non pas une marque qui gère sa responsabilité, mais une organisation qui sait pourquoi elle fait ce qu’elle fait, et dont la joie de contribuer est visible dans ce qu’elle produit.

La crise permanente n’appelle pas plus de culpabilité. Elle appelle la joie de construire autre chose — et des entreprises capables de rendre cette joie réelle, secteur par secteur.

Construire ce nouveau narratif avec la Fresque des Imaginaires

Changer de registre ne s’improvise pas. Dans les organisations, les divergences sur les choix stratégiques ne sont souvent pas des désaccords techniques — ce sont des divergences d’imaginaires non nommées. Les équipes utilisent les mêmes mots, les mêmes indicateurs, mais ne visent pas le même futur. Tant que ces horizons restent implicites, la joie reste un vœu pieux.

C’est exactement ce que travaille la Fresque des Imaginaires. En trois heures, elle permet à une équipe d’explorer collectivement quatre futurs possibles pour son secteur — de la conformité réglementaire à la régénération — et de se mettre en mouvement vers celui qui est à la fois désirable et crédible. Non pas penser exactement la même chose, mais aller dans la même direction. C’est ce qui transforme une prise de conscience en stratégie partagée — et un discours sur la culpabilité en trajectoire vers la joie de contribuer.