La guerre des prix oppose le pouvoir d’achat du consommateur et la survie du producteur, comme s’il fallait toujours un perdant. Et si c’était l’inverse ? L’économie régénérative — déjà à l’œuvre chez C’est qui le Patron ?! — conçoit des chaînes de valeur où chacun prospère grâce aux autres, pas à leurs dépens.

Le film d’Anthony Déchaux La Guerre des Prix (avec Ana Girardot et Olivier Gourmet), lauréat des Lauriers de la Régénération, met en scène Audrey, fille d’agriculteurs devenue cheffe de rayon, propulsée à la centrale d’achat de son enseigne pour y défendre la filière bio et locale. Elle découvre un système impitoyable où chaque centime arraché à un fournisseur est une victoire — et où la valeur se construit en écrasant l’amont. La fiction dramatise ce que les chiffres disent froidement.

Car le chiffre est là, et il est documenté : sur 100 € dépensés en alimentaire en France, 8 € reviennent à l’agriculteur, 14 € environ aux transformateurs et industriels, plus de 40 € sont captés par le commerce et les services, et près de 35 € correspondent à des importations. La répartition de la valeur se fait au détriment de l’amont — agriculteurs, producteurs, transformateurs — et au profit de l’aval. C’est le moteur même de la guerre des prix.

Toute la difficulté tient dans une tension entre les deux bouts de la chaîne de valeur. À une extrémité, le consommateur, qui veut payer le moins cher possible. À l’autre, le producteur, qui a besoin d’un prix qui le fasse vivre. Entre les deux, distributeurs et industriels arbitrent — et dans le modèle dominant, cet arbitrage oppose les deux bouts : ce que gagne le consommateur en prix bas semble nécessairement perdu par le producteur, et inversement. La chaîne de valeur fonctionne comme un bras de fer où il faut un perdant. Tant qu’on raisonne ainsi, on ne fait que déplacer la douleur d’un bout à l’autre.

On peut tenter d’encadrer cette guerre : transparence des marges, régulation des centrales d’achat, contrôles renforcés. C’est ce que visent les lois EGalim successives, qui cherchent à ancrer le prix payé au producteur sur ses coûts réels — bonne intuition, mais à coups de sanctions « toujours plus lourdes » qui en disent long sur leur efficacité réelle. Ces outils existent et se discutent, mais ils agissent sur le rapport de force sans en changer la nature : l’aval capte, l’amont subit, et l’on tente de rendre la captation un peu moins brutale. La question que nous posons chez Nous Sommes Vivants est ailleurs : et si cette tension entre les deux bouts n’était pas une fatalité du commerce alimentaire, mais le symptôme d’un modèle économique qu’on peut remplacer ?

Il faut prendre au sérieux l’argument des distributeurs, car il n’est pas faux. Le 22 juin 2026, pour la première fois, les cinq grandes enseignes françaises — Carrefour, E.Leclerc, Intermarché, Coopérative U et Auchan — se sont unies publiquement pour défendre leur capacité à négocier les prix. À l’appui, une étude du cabinet Deloitte sur un panier de douze grandes marques du quotidien : sans négociation depuis 2021, il coûterait 37 % plus cher — 71,49 € au lieu de 52,12 €. « La négociation est l’essence même de notre métier, le premier bénéficiaire, c’est le consommateur », résume Alexandre Bompard, PDG de Carrefour.

Dans le cadre où il se place, Bompard a raison. Face à des multinationales qui ont demandé jusqu’à +159 % sur certaines références depuis 2021, la négociation dure protège effectivement le pouvoir d’achat. Mais les enseignes le précisent elles-mêmes : ce panier ne contient que des grandes marques internationales, sans aucun lien avec les produits agricoles. Autrement dit, leur démonstration ne dit rien du maillon qui touche 8 € sur 100. Le bras de fer avec une multinationale et la rémunération d’un éleveur sont deux problèmes différents.

Et le clivage n’est pas si net qu’il y paraît. Le panier inclut l’eau Volvic, soit une marque de Danone — le groupe qui, sur le lait, a par ailleurs engagé l’un des cahiers des charges les plus exigeants d’Europe. Danone n’a pas pour autant basculé dans la mutualité : sa démarche reste à mi-chemin, plus avancée que la moyenne mais encore loin d’une co-décision du prix avec ses parties prenantes. C’est justement ce qui montre que la ligne de partage n’est pas binaire et ne sépare pas les distributeurs des industriels : elle est graduelle, et traverse chaque acteur entre ce qui capte la valeur et ce qui commence à la partager. La vraie question n’est pas « qui négocie le mieux », mais « jusqu’où le modèle partage-t-il la valeur ».

Et surtout : dans le rapport de force tel qu’il existe, distributeurs et producteurs ont tous deux raison en même temps — parce que la chaîne de valeur fonctionne en somme nulle, où ce que gagne un bout se prend sur l’autre. Bompard a raison qu’écraser les prix protège le consommateur à court terme. La filière lait a raison qu’écraser les prix tue l’éleveur. Les deux ont raison parce que le modèle lui-même met les deux bouts en tension : le portefeuille du consommateur contre la survie du producteur. C’est ce modèle qu’il faut quitter — pas arbitrer entre ses victimes.

On parle de la répartition de la valeur comme d’un fait de nature : 8 € ici, 40 € là, comme si ces chiffres tombaient du ciel. Ils ne tombent de nulle part. Une chaîne de valeur — qui produit, qui transforme, qui distribue, qui fixe le prix et qui décide — n’est pas une donnée subie : c’est une construction. Des choix l’ont façonnée, d’autres choix peuvent la refaçonner. La répartition actuelle n’est pas le verdict d’une loi économique ; c’est le résultat d’une architecture, et toute architecture se redessine.

C’est le déplacement décisif. Tant qu’on voit la chaîne comme un tuyau où la valeur s’écoule de l’aval vers ses poches, on ne peut qu’arbitrer les pertes — un peu plus pour l’un, un peu moins pour l’autre. Mais dès qu’on la traite comme un objet de conception, la question change : non plus « comment mieux partager le gâteau », mais « comment concevoir une chaîne où chaque maillon a intérêt à la prospérité des autres ». On ne corrige plus la répartition après coup : on l’inscrit dans la structure, dès l’origine.

C’est précisément là que se situe notre travail chez Nous Sommes Vivants : faire de la chaîne de valeur l’objet qu’on remet sur l’établi, avec tous ceux qui la composent, pour la reconcevoir autrement. Et ce n’est pas une vue de l’esprit : une marque française l’a déjà fait, à grande échelle, sur la filière même où la guerre des prix est la plus violente.

Le lait est la filière où la guerre des prix fait le plus de dégâts — et où elle reste la plus vive. En juin 2025, la Fédération Nationale des Producteurs de Lait appelait à une mobilisation générale : certaines enseignes maintenaient le litre à 0,92 €, un grand industriel positionnait sa brique nationale sous le prix des marques de distributeur, et la pression allait jusqu’à fragiliser les contrats tripartites censés garantir l’avenir des éleveurs. La filière en est réduite à défendre, rayon par rayon, l’existence même d’un cadre contractuel.

C’est qui le Patron ?!, lauréat des Lauriers de la Régénération pour son modèle économique, n’a pas attendu que la guerre des prix s’apaise. La marque a changé le modèle. Le prix du lait n’est plus négocié dans un rapport de force : il est voté par 7 365 consommateurs, à partir des coûts réels déclarés par les éleveurs — 1,47 € le litre en rayon, dont 0,59 € garanti au producteur —, certifié chaque mois par Bureau Veritas et inscrit dans un contrat tripartite de cinq ans que chaque enseigne s’engage à respecter. Sariel, agronome salarié de la marque, résume l’esprit du modèle : il n’y a pas de négociation, puisque chacun y trouve son compte.

Et le marché valide le modèle, pas seulement la morale : 126 M€ de chiffre d’affaires en 2024, en hausse de 11,8 % dans un marché bio en recul, 15,1 millions d’acheteurs cumulés, première nouvelle marque alimentaire de France sur dix ans — la brique de lait bio et les beurres bio les plus vendus du pays hors marque de distributeur. Le tout en grande distribution, sans publicité et sans force commerciale. Et côté consommateur, le surcoût d’un tel modèle se chiffre à environ 5 € par an et par famille : la juste rémunération du producteur ne ruine personne. Depuis 2017, 2,3 M€ ont été redistribués aux producteurs, zéro dividende versé. Fin 2024, le fondateur Nicolas Chabanne a transféré ses actions à une fondation : le modèle appartient désormais à ses consommateurs.

L’année 2024 a fourni la preuve par contraste. Pendant que 30 à 50 % du lait bio français était déclassé et qu’un grand industriel abandonnait cinquante à soixante fermes, le prix de C’est qui le Patron ?! n’a pas bougé, les contrats ont tenu — et ces fermes abandonnées ont été reprises dans la filière, aux mêmes critères. Là où la prédation lâche ses fournisseurs dès que le marché se retourne, la mutualité les protège : le prix avait été construit avant la crise, avec tous les acteurs, et n’appartenait à personne qui pût l’annuler unilatéralement. La résilience n’est pas ici une vertu : c’est une conséquence mécanique du modèle.

La leçon dépasse le lait : le consommateur n’a jamais eu à choisir entre son pouvoir d’achat et la survie de l’éleveur. Les deux bouts de la chaîne, que la guerre des prix opposait, se sont retrouvés du même côté. Lire l’analyse complète du modèle C’est qui le Patron ?! × LSDH →

Ce que C’est qui le Patron ?! démontre dépasse une recette de filière laitière. C’est un changement de nature dans les relations économiques. La guerre des prix repose sur deux types de liens : la prédation — capter la valeur produite par un autre — et la compétition — gagner en faisant perdre. Ce sont les deux seules grammaires que le modèle dominant connaît. Mais le vivant en pratique d’autres : la coopération, la symbiose, la mutualité, où chaque acteur tire sa prospérité de celle des autres plutôt que de leur affaiblissement.

C’est exactement le parti pris de l’économie régénérative que nous défendons chez Nous Sommes Vivants : substituer des liens mutuellement bénéfiques aux liens de prédation et de compétition. Comme l’a formulé Bruno Roche, fondateur de l’Economics of Mutuality, une entreprise a besoin de capital financier, mais aussi de capital humain, social et naturel ; pourquoi maximiser le premier aux dépens des autres ? L’optimum économique ne se définit alors plus par l’avantage d’un acteur, mais par le surplus mutuel maximal de toutes les parties. L’entreprise n’agit plus seule : elle devient un acteur au sein d’une coalition — producteurs, transformateurs, distributeurs, consommateurs, territoire — réunie autour d’un cap commun.

Et cette grammaire n’est pas réservée au lait. Les Lauriers de la Régénération ont distingué des dizaines de produits et services qui fonctionnent sur ce même principe, dans tous les secteurs : une cosmétique dont les actifs régénèrent les sols qui les produisent, des vins dont la viticulture restaure la vie de la terre, une filière laine qui rémunère l’éleveur vingt fois mieux dès lors qu’elle s’organise en coalition plutôt qu’en concurrence. À chaque fois, la même bascule : on cesse d’opposer les maillons de la chaîne pour les relier, et la valeur cesse de se capter pour se partager. C’est un modèle économiquement viable — pas un supplément d’âme.

Si ce modèle est viable et désirable, une question s’impose : pourquoi reste-t-il l’exception ? Cela fait vingt ans qu’on connaît le diagnostic, et vingt ans que rien ne bouge à l’échelle. Les supermarchés déréférencent le bio dès qu’il faiblit, brandissent la « souveraineté alimentaire » tout en tirant les prix vers le bas, et la part qui revient à l’agriculteur ne remonte pas. Trois lois EGalim n’y ont rien changé.

Ce n’est pourtant pas la demande qui manque : 95 % des Français veulent consommer plus responsable, 13 % y parviennent. Ce ne sont pas les pratiques : elles existent, documentées, dans des milliers de fermes. Ce n’est pas même la loi, qui a eu la bonne intuition. Ce qui bloque est ailleurs, et c’est plus difficile à voir : passer à la mutualité suppose que des acteurs habitués à se prédater s’assoient à la même table, dévoilent leurs coûts réels, redessinent ensemble la chaîne de valeur et acceptent de co-décider du prix. Or dans un rapport de force, le premier qui baisse la garde se fait manger. Personne ne désarme unilatéralement.

Le verrou n’est donc ni technique ni réglementaire : c’est un verrou de confiance et de coordination. Le supermarché qui déréférence le bio n’est pas plus cynique qu’un autre — il est prisonnier de la même grammaire de prédation, et il ne sait pas en sortir seul. C’est pour cela que les rares modèles qui ont réussi, comme C’est qui le Patron ?!, ont mis des années à bâtir patiemment leur coalition, à tâtons, sans méthode partagée.

C’est exactement ce verrou que nos ateliers sont faits pour lever. Ils créent l’espace neutre où la coalition se construit, où les coûts réels se posent sur la table sans servir d’arme, où la confiance remplace le bras de fer, et où l’on redessine ensemble une chaîne de valeur fondée sur des liens mutuellement bénéfiques. Ce qu’une marque a mis des années à inventer seule, une méthode permet de le concevoir sans repartir de zéro.

Audrey, dans le film d’Anthony Déchaux, se bat pour faire exister ses convictions à l’intérieur d’un système qui ne change pas de règle. C’est le combat de toute une filière : arracher quelques centimes dans un modèle dont la logique reste la prédation. Un combat épuisant, sans cesse à recommencer — parce que la règle du jeu, elle, ne change jamais.

C’est qui le Patron ?! n’a pas eu besoin de gagner la guerre des prix : il en est sorti. Ce qu’une marque a fait pour le lait, d’autres peuvent le faire pour leur filière — la cosmétique, le vin, le textile, l’alimentaire. Non pas seuls et à tâtons, mais avec une méthode et la bonne coalition autour de la table. C’est précisément ce que nous concevons avec vous, à travers le RegenBMC, le business model canvas de l’entreprise régénérative.