En janvier 2026, la philosophe Myriam Revault d’Allonnes publie Passions publiques (Seuil). Sa thèse : l’opposition entre raison et émotions en politique n’est pas seulement fausse — elle est dangereuse. Les affects ne menacent pas la démocratie. Ils en sont le socle irréductible. Lire ce livre depuis la perspective de Nous Sommes Vivants, c’est comprendre pourquoi les émotions ne sont pas non plus un obstacle à la transformation des organisations — mais sa condition première.

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1. L’opposition raison/émotions est une erreur héritée

On la connaît bien, cette opposition. D’un côté la raison froide, rigoureuse, fiable. De l’autre les émotions — imprévisibles, subjectives, potentiellement dangereuses. Dans les réunions de travail, elle se traduit par une question qui revient systématiquement : « Comment va le projet ? » Jamais : « Comment allez-vous ? » Dans le débat public, elle prend la forme de formules devenues routinières : « ils cèdent à leurs passions », « ce n’est pas raisonnable ».

Myriam Revault d’Allonnes montre que cette opposition est philosophiquement infondée — et qu’elle est précisément ce qu’il faut déconstruire pour comprendre comment fonctionne réellement la vie collective. Elle remonte aux Grecs pour rappeler une évidence oubliée : chez Aristote, les émotions ne sont jamais pensées comme de simples décharges irrationnelles. Lorsqu’il analyse la colère dans la Rhétorique, il la décrit comme une réaction légitime — celle d’un être dont la dignité a été publiquement bafouée. La colère n’est pas aveugle. Elle a une source identifiable, un objet précis, une logique.

Cette lecture rejoint directement ce que les neurosciences ont confirmé deux millénaires plus tard. Antonio Damasio, dans L’Erreur de Descartes, a démontré que l’émotion n’est pas le parasite de la raison : elle en est la condition première. Elle agit comme une boussole biologique — ce qu’il appelle les « marqueurs somatiques » — qui permet d’évaluer instantanément les situations, de trier les priorités et de s’engager vers une action. Sans elle, la décision devient impossible. Exclure l’émotion du processus de pensée n’est pas un gage de rigueur. C’est se priver du système d’alerte et de motivation qui rend l’action possible.

Pour Nous Sommes Vivants, ce point est fondamental. Une idée reçue héritée d’une vision industrielle du travail continue d’opposer émotions et décisions rationnelles dans les organisations. Or ignorer les émotions ne les fait pas disparaître. Cela crée un frein invisible — et finit par paralyser l’organisation au moment précis où elle aurait besoin de se mettre en mouvement.

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2. L’émotion comme signal : ce qu’elle dit toujours

Ce que Revault d’Allonnes fait apparaître avec force, c’est que les émotions politiques — la colère, l’indignation, la peur — ne sont jamais arbitraires. Elles visent toujours quelque chose. Le sentiment d’un traitement injuste. L’expérience concrète d’un partage inégal. La protestation face à une situation imméritée. L’émotion n’est pas la cause d’un trouble — elle est le signal d’un écart entre ce qui est vécu et ce qui devrait être.

La question décisive qu’elle pose est alors celle-ci : que manque-t-il à la colère pour que son engagement dans la cité devienne véritablement politique ? La réponse ne consiste pas à la supprimer ou à la tempérer. Elle consiste à lui donner un espace, un langage, une possibilité de se relier à d’autres. C’est à cette condition — et seulement à cette condition — que l’affect devient force collective.

La même structure s’observe dans les organisations en transformation. Face à l’urgence écologique, aux projets de transition, aux changements de culture interne, les équipes traversent des montagnes russes émotionnelles : anxiété devant l’ampleur du défi, déni devant ce qu’il implique de renoncer, résistance face à ce qui menace les habitudes, impatience quand les résultats tardent. Ces émotions ne sont pas des obstacles à gérer. Ce sont des signaux qui indiquent exactement où en est le collectif — et ce dont il a besoin pour avancer.

Le mot émotion contient celui de motion — mouvement. Une émotion non dite, non accueillie, non traversée ensemble est une émotion bloquée. Elle ne disparaît pas : elle se transforme. La colère non exprimée s’étiole en cynisme, en irritabilité, en oppositions passives. La peur non dite se traduit par une sur-adaptation permanente, un évitement des sujets sensibles, une perte d’initiative. La tristesse non reconnue pèse sur l’énergie du groupe sans que personne ne sache vraiment pourquoi. La joie, elle, est motrice — mais elle ne dure que si elle est partagée.

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3. Quand on contraint l’expression émotionnelle

L’une des parties les plus troublantes de Passions publiques concerne la « civilisation des mœurs » telle qu’elle a été analysée par Norbert Elias. Le processus civilisateur — cette intériorisation progressive de mécanismes d’autocontrainte qui a permis de pacifier les sociétés — est souvent lu comme un progrès linéaire vers davantage de rationalité et de maîtrise de soi. Revault d’Allonnes retourne l’argument : ce même processus peut produire son contraire. Lorsque les émotions sont trop fortement contraintes, refoulées, rendues inexprimables, elles ne disparaissent pas. Elles se déplacent. Elles trouvent d’autres sorties — plus violentes, plus incontrôlables.

C’est ce qu’elle appelle la « décivilisation » : non pas un retour à la barbarie, mais un effondrement des formes qui permettaient aux affects de circuler de façon socialement viable. Et c’est précisément ce que l’on observe dans les organisations qui ont longtemps fonctionné sur le mode de la performance froide — où exprimer une émotion était perçu comme un signe de faiblesse ou de manque de professionnalisme.

Lorsque l’expression des émotions est durablement contrainte dans un collectif, un écart dangereux se creuse entre le ressenti réel et les comportements affichés. Les collaborateurs « prennent sur eux ». La façade tient. Mais sous la surface, la dynamique collective se fragilise : les relations se crispent, la prise de décision ralentit, l’engagement s’effrite. Ce n’est pas un problème de compétences ou de méthodes. C’est un problème de sécurité psychologique — la condition fondamentale sans laquelle aucune transformation durable n’est possible.

La Fresque des émotions part précisément de ce constat. Ce qu’elle crée, c’est un espace sécurisé où les participants peuvent nommer ce qu’ils ressentent réellement face à une situation professionnelle concrète — sans jugement, sans performance, sans obligation de « gérer ». Entendre un collègue exprimer un doute réduit la solitude émotionnelle. Mettre des mots sur une peur collective donne au groupe la possibilité de la traverser ensemble plutôt que de la fuir individuellement.

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4. Ce que la raison démocratique exige — et ce que la transformation régénérative demande

Chez Spinoza, rappelle Revault d’Allonnes, le développement de la raison publique suppose la généralisation des affects dans la mesure où ceux-ci augmentent notre puissance d’agir. Chez Arendt, agir de manière raisonnable ne peut se faire qu’à partir d’une expérience préalable : celle d’avoir été affecté, touché, mis en mouvement par le monde. Dans les deux cas, l’émotion n’est pas un obstacle à la pensée politique — elle en est la condition d’émergence.

Ce que ces deux penseurs formulent pour la vie démocratique, c’est exactement ce que Nous Sommes Vivants observe dans les organisations en transition. La transformation régénérative ne se décrète pas. Elle ne s’impose pas de l’extérieur par des injonctions ou des plans d’action. Elle émerge lorsque les personnes qui composent un collectif sont réellement en contact avec ce qui les affecte — avec l’urgence des enjeux écologiques, avec les tensions de leur modèle économique, avec ce qu’ils veulent vraiment construire ensemble.

C’est pourquoi la boucle émotion → pensée → action est au cœur de la Fresque des émotions. Lorsqu’une équipe prend conscience de cette boucle, elle cesse de subir ses réactions pour commencer à les comprendre. Face à une transformation (émotion : peur), elle peut identifier la pensée qui s’y attache (« je ne vais pas y arriver »), l’action qui en découle (évitement de la tâche) — et se donner les moyens de l’interrompre. Ce n’est pas de la psychologie en salle de réunion. C’est une condition opérationnelle du changement.

Revault d’Allonnes le dit de façon tranchante à propos de la vie démocratique : la raison publique ne s’exerce jamais dans le silence des passions. Elle ne peut se déployer qu’en les intégrant et en les travaillant. Il en va de même pour la raison collective d’une organisation. Une équipe qui ne peut pas nommer ce qu’elle ressent face aux enjeux de la transition ne pourra pas non plus s’accorder sur ce qu’elle veut vraiment faire — ni se donner les moyens de le faire durablement.

Un projet n’est pas une ligne droite. C’est une courbe émotionnelle fluctuante. Le lancement est souvent marqué par l’enthousiasme — parfois si fort qu’il aveugle. Le milieu de projet fait apparaître la fatigue, l’irritabilité, le découragement. La clôture peut générer un sentiment d’accomplissement ou, au contraire, un épuisement profond. Traverser ces phases sans jamais les nommer, c’est s’exposer à des ruptures invisibles — départs silencieux, désengagements progressifs, conflits larvés qui finissent par éclater au pire moment.

La Fresque des émotions intervient précisément dans ces phases critiques — en prévention, en milieu de projet, ou en REX émotionnel de clôture. Elle ne règle pas les problèmes organisationnels. Elle crée les conditions humaines pour que le collectif soit en mesure de les traverser.

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5. L’humain affecté est l’humain qui agit

La thèse finale de Revault d’Allonnes est à la fois philosophique et politique. Ce sont des individus dotés de liberté de choix, capables d’obéir à la loi, qui peuvent aussi décider de s’en soustraire. Ce sont des individus qui, à un moment donné, se dispensent de suivre les règles démocratiques. L’analyse des passions publiques devient alors un observatoire des fragilités contemporaines de la démocratie.

La même lecture vaut pour les organisations. Ce sont des personnes affectées, traversées par leurs émotions, portant leurs doutes et leurs espoirs, qui décident chaque jour de s’engager — ou de ne pas s’engager. Pas des ressources humaines. Pas des facteurs de production. Des êtres vivants qui ne se transforment pas par injonction, mais par mouvement.

Pour Nous Sommes Vivants, c’est le cœur du sujet. La régénération du vivant humain dans les organisations ne passe pas par davantage de conformité, davantage de contrainte, davantage de normalisation des comportements. Elle passe par la création des conditions dans lesquelles les personnes peuvent être réellement présentes — avec ce qu’elles ressentent, ce qu’elles pensent, ce qu’elles veulent construire. Des humains reconnus dans leur vie intérieure sont des humains capables de coopérer, d’apprendre, de se projeter dans le temps long.

Le mot émotion vient du latin emovere : mettre en mouvement, faire sortir. L’émotion n’est pas ce qui nous arrête. C’est ce qui nous met en route — à condition qu’on lui donne un espace pour exister.

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