Mesurer son impact, pour un cabinet de conseil, ce n’est pas seulement réduire ses propres nuisances — c’est prouver la valeur qu’il délivre à ses clients : a-t-il vraiment transformé leur activité, leurs pratiques, leurs résultats ? C’est tout l’enjeu, et sans doute l’avenir du métier. Lors des Lauriers de la Régénération 2026, la communauté Conseil Regen — hébergée par Syntec Conseil — a ouvert le capot : un socle, des outils encore centrés sur le carbone, un référentiel commun en construction, et un impact souvent oublié, la transformation des comportements.

D’où vient Conseil Regen

Conseil Regen est né dans le prolongement de la CEC Consulting de 2023, une Convention des Entreprises pour le Climat thématique — et non régionale — qui a réuni une quarantaine de cabinets autour d’une même profession. Le constat initial s’est vite déplacé : la vraie question n’était pas de savoir si le conseil est vertueux ou non en soi (son empreinte propre reste modeste), mais quel impact le conseil peut avoir sur l’économie et l’écologie à travers ses clients.

L’initiative s’est ancrée dans Syntec Conseil, le syndicat des entreprises emblématiques du conseil en France, déjà engagé dans une logique de transformation du métier. De la concurrence pure est née une coopétition : une trentaine de cabinets — petits et grands, généralistes et spécialistes — travaillent ensemble, pilotés par un comité dont font partie les trois intervenants. Une dizaine de groupes de travail produisent des communs : livre blanc, livre blanc sur les richesses humaines, charte, méthode de roadmap.

L’un de ces groupes de travail est précisément consacré à la mesure d’impact des cabinets de conseil — celui de leur propre fonctionnement comme celui, bien plus déterminant, qu’ils produisent à travers leurs missions. C’est lui qui a mené, au cours de l’année écoulée, la réflexion présentée dans cette table ronde. Ouvert et collaboratif, il rassemble aujourd’hui une quinzaine de cabinets et reste accessible à qui veut y contribuer.

Pourquoi mesurer l’impact

Deux raisons se superposent. D’abord un engagement formel : la charte de Conseil Regen (19 engagements) inclut l’engagement n°13 — avoir de l’impact à travers ses missions, sur au moins 80 % du chiffre d’affaires. Certaines missions peuvent passer au travers, mais la grande majorité du CA doit être concernée, avec des indicateurs et un tableau de bord suivant impacts prévus et réels, pour réduire les impacts négatifs et accroître les positifs.

Ensuite une conviction de fond, portée par Stéphane Marchal : l’impact doit être placé au même niveau que les autres enjeux du cabinet. On mesure le chiffre d’affaires, la marge — on doit mesurer l’impact. Ce n’est ni un supplément ni quelque chose « à côté » : cela fait partie de la stratégie et de la gestion du cabinet. Agnès Rambaud-Paquin ajoute une dimension de sens : se poser la question de l’impact visé dès la prise de brief — et non uniquement du livrable — donne une autre profondeur à la mission.

Philippe Bourrat pose alors une gradation qui dépasse le seul sujet régénératif et concerne tout le métier : à quoi sert vraiment une mission ? Un premier niveau consiste à mettre des moyens au service du client. Un deuxième, à remplir les objectifs de la mission — tenir les délais, livrer le rapport attendu. Mais le niveau qui compte, c’est le troisième : a-t-on réellement transformé le client ? Développé son chiffre d’affaires, réduit ses coûts, abaissé ses émissions, créé du positif dans les sols autour de son usine ? Cette question des résultats touche à la signification même du métier et à la valeur réellement apportée — bien au-delà de la conformité ou de la satisfaction de fin de mission. C’est aussi, paradoxalement, le niveau le moins mesuré : pour beaucoup de cabinets, la fidélité du client reste le seul juge réel de l’impact d’une mission.

Une démarche assumée comme « en route »

Un fil traverse toute la table ronde : l’honnêteté sur la maturité réelle. Les intervenants assument d’avoir commencé par le plus facile — le carbone —, de ne pas disposer encore d’outils mûrs pour les impacts les plus intéressants, et de « ne pas se raconter d’histoire ». Le nœud du problème est là : la comptabilité financière dispose de normes partagées, mais l’impact, lui, n’a ni norme ni cadre commun. Chaque cabinet mesure à sa façon — y compris le carbone, où des méthodes différentes donnent des résultats incomparables pour une même mission. Une critique de fond, en écho aux Lauriers de la Régénération, vise d’ailleurs les calculs qui indexent le carbone sur le chiffre d’affaires : ils postulent qu’un chiffre d’affaires élevé dégénère, alors qu’un chiffre d’affaires peut être vertueux — l’économie régénérative n’est pas réductible à de la RSE. La comptabilité a mis des décennies à se normer ; il ne faut donc ni se décourager ni conclure qu’on a échoué parce qu’on n’y est pas encore. S’il n’y a pas de standard, il faut l’établir : c’est l’objectif que s’est fixé Conseil Regen avec un référentiel commun, en cours d’élaboration.

La coopétition en est l’illustration vivante : des cabinets concurrents le matin en soutenance se retrouvent l’après-midi dans les mêmes groupes de travail, et y partagent ce qu’ils savent — à l’image des interprofessions et des filières qui mutualisent leurs travaux d’impact sur les sols tout en restant concurrentes. Une question venue d’un enseignant en école de commerce ouvre une piste restée en suspens : comment transférer cette approche vers l’enseignement, pour les futurs consultants, entrepreneurs et créateurs de startups ?

Reste une difficulté de fond, intrinsèque au métier : la part intangible du conseil. Mesurer la productivité gagnée sur une usine est une chose ; mesurer la transformation d’un dirigeant, d’une culture ou d’une raison d’être en est une autre, qui ne se lit que sur le long terme. C’est précisément cette part la plus difficile à chiffrer qui porte le plus de valeur régénérative — d’où l’enjeu de ne pas la laisser de côté sous prétexte qu’elle résiste au tableur. Sur ce terrain, Nous Sommes Vivants est cité comme ayant une longueur d’avance, avec des pratiques inspirantes et le Capacity Score comme apport possible sur les indicateurs.

Quels impacts mesurer : un socle, puis l’enjeu réel

Avant de lister les niveaux, une distinction utile : derrière le mot « mesure » se cachent trois gestes qui ne vont pas de pair. Attribuer un effet à sa propre mission — et non à la conjoncture ou à d’autres acteurs. Mesurer cet effet, le quantifier. Et valoriser cette contribution, la faire reconnaître, y compris dans les honoraires. La tension est là : ce qui est le plus facile à mesurer et à attribuer — le carbone du socle — est le moins porteur de valeur ; et ce qui pèse le plus — la transformation durable du client — est le plus difficile à attribuer, donc à valoriser. Le cabinet est tiraillé entre prouver ce qu’il sait chiffrer et défendre ce qui compte vraiment.

Le groupe de travail, co-piloté avec Marie-Hélène Morvan (Kéa), a identifié quatre catégories d’impact, dont trois sont au cœur de la discussion. La première, mise à part, est l’impact propre du cabinet — un socle, pas un niveau stratégique. Les moyens mobilisés et le fonctionnement même du cabinet (locaux, transports, équipes, papier) génèrent un impact réel mais modeste à l’échelle de l’économie. Il faut le mesurer, et le cabinet doit se doter d’une démarche RSE interne robuste — de plus en plus exigée par les clients pour nourrir leur propre reporting. Mais c’est le point de départ, le « niveau 0,5 », ce qui doit tenir en dessous. Ce n’est pas là que se joue la valeur régénérative.

L’enjeu réel se situe ailleurs, dans l’impact que le conseil produit à travers ses missions :

• Le projet sur lequel on est missionné — que génère-t-il intrinsèquement ? Le cas le plus délicat est posé frontalement : faut-il travailler pour un acteur qui ouvre un nouveau champ pétrolier ? D’un point de vue régénératif, c’est le projet du client qui pose problème. Mais un cabinet spécialisé peut avoir la capacité de limiter les impacts négatifs d’un acteur très émetteur : la mission rouvre alors, paradoxalement, une dimension régénérative ou « limitante ».
• L’entreprise du client dans son environnement — au-delà du projet, comment l’action du cabinet influence positivement l’activité menée : limiter les impacts négatifs, puis basculer vers le régénératif (ramener à zéro et créer du positif), et comment elle agit à long terme sur l’entreprise, son écosystème et son territoire.

C’est sur cet impact des missions que se concentrent les outils matures aujourd’hui disponibles — mais ils n’en couvrent qu’un seul indicateur, le carbone, arrivé en premier parce que quantitatif et pratique. Restent à construire les impacts qui comptent tout autant : l’effet sur la santé biologique des sols et les habitats naturels autour des sites du client, l’impact social sur les conditions de travail, la santé et les capacités des personnes, et la transformation des comportements et de la culture de l’organisation accompagnée.

Pour ces impacts qui résistent au tableur, des mesures qualitatives et perceptuelles permettent déjà de progresser : questionnaires avant/après sur l’évolution des repères du client, capacités et motivations à agir plutôt que simple satisfaction, indicateurs construits mission par mission et métier par métier — la place du vivant dans une raison d’être, le caractère souverain ou consultatif du processus qui l’a produite, la référence aux achats responsables dans une fiche de poste.

Le processus : du brief au retour d’expérience

Rien ne se fait sans le client. La mesure d’impact n’est pas un acte ponctuel de fin de mission : elle suit tout le cycle de vie de la mission. Elle s’intègre dès la prise de brief — l’inscrire après coup est très difficile. C’est souvent un élément différenciant en soutenance : Agnès Rambaud-Paquin dit l’avoir « prouvé plusieurs fois », l’orientation impact/résultat se révélant déterminante face aux confrères. Elle entre ensuite dans la contractualisation (atteinte d’objectifs, intéressement sur résultats directs) ; il n’est pas nécessaire d’attendre la clôture pour en mesurer les effets, des points en cours de route vérifiant la trajectoire ; et elle se prolonge après la mission par les retours d’expérience, qui nourrissent une culture de l’impact en interne et le développement des consultants — en montrant ce qu’on a réussi à produire, ce qu’on n’a pas réussi, et pourquoi. Brief, contractualisation, suivi, clôture, retour d’expérience : à chaque étape, la mesure trouve sa place.

Mesurer les résultats suppose surtout de changer la nature de la relation client : passer d’une logique transactionnelle — « un truc de trois mois » — à une relation de long terme, seule condition pour suivre réellement les effets dans le temps. C’est un changement exigeant : il faut embarquer le client sur l’idée qu’on se reverra, ce qui peut être un gain comme un coût. Et il soulève des questions encore ouvertes, posées honnêtement : qui mesure, qui juge, qui rémunère l’impact — n’est-on pas juge et partie ? — et comment le faire sans travailler gratuitement.

La transformation des comportements : un impact à part entière

C’est peut-être l’impact le plus important, et c’est aujourd’hui le « parent pauvre » de la mesure — un sujet cher à Agnès Rambaud-Paquin, qu’elle veut résolument flécher comme indicateur. Quand le régénératif vise à permettre aux écosystèmes d’exprimer leur plein potentiel, le premier impact du consultant tient dans le transfert : faire évoluer durablement les repères, les mindsets, les méthodes, de sorte qu’au moment de quitter l’entreprise, les acteurs qui restent aux commandes puissent eux-mêmes déployer ce potentiel. Réussir sa mission, c’est cela — sans se rendre indispensable.

Cet impact se mesure, à condition de construire les bons indicateurs : non plus la simple satisfaction, mais l’évolution des repères, les capacités et motivations à agir, la confiance à mettre en œuvre de nouvelles pratiques. Des outils existent — questionnaires avant/après, relevés à dire de managers de proximité tous les trois mois, indicateurs d’effet sur la satisfaction client en bout de chaîne. Agnès Rambaud-Paquin rappelle avoir mis en place, par le passé, des systèmes d’intéressement à l’atteinte de résultats, sur l’impact direct (a-t-on transformé l’organisation, le mindset ? le commerce a-t-il été embarqué ? les parties prenantes associées ?), jamais sur l’impact indirect, sur lequel on n’a pas la main.

Le pilotage de cet impact bute toutefois sur un angle mort : les directions des ressources humaines, qui tiennent les leviers de la transformation, de la formation, de la rémunération et de l’évaluation, restent largement absentes du sujet — deux mains levées sur soixante participants lors d’un atelier Move for Climate sur les douze leviers de transformation de l’entreprise. Or sans elles, ni les comportements ni les systèmes de reconnaissance ne bougeront.

Pour aller plus loin

Le référentiel de mesure d’impact évoqué ici est élaboré au sein du groupe de travail Impact de Conseil Regen, un cadre ouvert et collaboratif : cabinets de conseil, mais aussi entreprises clientes, chercheurs et écoles peuvent y contribuer. Les sociétés de conseil qui souhaitent participer peuvent rejoindre la communauté Conseil Regen.

Quelques ressources pour approfondir :

• « Impact sur les clients : les consultants rechignent à se mesurer » (Consultor) — sur la difficulté du secteur à mesurer la valeur réelle de ses missions
• « Des chercheurs valident l’impact positif du conseil en stratégie sur les clients » (Consultor) — une approche académique de la mesure