Lu au filtre des quatre niveaux et des six leviers du Capacity Score, Expanscience ressort à 75 %, dans le niveau Régénérer, à l’entrée de la bande. Trois leviers tiennent ce palier — leadership personnel, innovation produit, dynamiques humaines. Trois se tiennent à 67 % — intelligence écosystémique, chaîne de valeur localisée, gouvernance de l’activité —, et c’est là que se lit le niveau réel du groupe, dans le haut de Restaurer.

L’alignement des six leviers, qui fonde l’assertion d’un modèle régénératif — celle que porte C’est qui le Patron ?! sur sa filière lait bio —, se joue là. Deux actifs, eux, sont déjà régénératifs et vendus — et l’entreprise annonce pour l’ensemble de son offre une visée régénératrice à horizon 2030-2040. Le Capacity Score situe une capacité, l’entreprise annonce une visée : deux registres, deux objets, et la même direction.

6 leviers · 38 questions · rapports de mission 2024 et 2025, comptes publiés, organisme tiers indépendant accrédité Cofrac, sept prises de parole publiques de la direction générale.

1. Pourquoi Expanscience, pourquoi maintenant

Un laboratoire dermo-cosmétique, c’est de l’agriculture. Un médicament d’arthrose tiré de l’avocat et du soja, un soin bébé formulé à 96 % d’ingrédients naturels, un actif nutraceutique issu du basilic sacré : la matière première pousse dans un sol, sous un climat, entre les mains d’agriculteurs. Expanscience l’a chiffré — 99 % de son chiffre d’affaires dépend de la biodiversité.

Ce chiffre déplace la question. Là où l’écologie se traite le plus souvent comme un coût de protection, elle devient ici une condition de la marge : l’activité la plus rentable du groupe est aussi celle dont la dépendance aux filières végétales est la plus directe. Protéger les sols, c’est protéger le compte de résultat. Voilà le premier intérêt du cas — la régénération y est adossée à une nécessité économique documentée, pas à une conviction seule.

Le deuxième tient à ce que le groupe a engagé sur cette base, et il est allé loin : plus de 30 millions d’euros investis, l’arrêt d’une gamme qui pèse un cinquième du chiffre d’affaires de sa filiale française, dix-huit ans avant l’échéance réglementaire, et un résultat net divisé par deux entre 2022 et 2024, assumé publiquement comme le coût de la transformation. Peu d’entreprises cotées pourraient tenir cette séquence. Le cas montre ce qu’une propriété familiale indépendante rend possible, et à quel prix.

Le troisième intérêt est le plus utile aux autres. Les preuves régénératives d’Expanscience sont parmi les mieux établies du corpus — certifications tierces, séquestration mesurée à la parcelle, filières tracées jusqu’à l’agriculteur. Elles portent sur des ingrédients, vendus à d’autres marques. Le parent qui achète en pharmacie n’en sait rien. Une entreprise peut donc financer sa transformation, la faire attester, et laisser à d’autres la valeur commerciale de ce qu’elle a construit.

C’est ce que le Capacity Score sert à situer : non pas ce que l’entreprise a fait, mais ce qu’elle est en mesure de tenir et de gagner ensuite, levier par levier. Les résultats sont publiés levier par levier ; le détail des réponses reste interne, et les analyses qui suivent engagent Nous Sommes Vivants.

Le groupe en quelques repères

Expanscience est probablement l’entreprise de taille intermédiaire française la plus décorée au monde en matière de transformation régénérative. B Corp depuis 2018 — premier laboratoire pharmaceutique et dermo-cosmétique certifié au monde. Entreprise à mission depuis 2021. Platine EcoVadis, top 1 % mondial. Les Lauriers de la Régénération ont distingué Gaïaline® en 2024 et TULSINITY® Bio en 2025 : seul acteur primé aux deux éditions. Organisme tiers indépendant accrédité Cofrac positif trois années consécutives.

Derrière ces distinctions : une entreprise familiale indépendante. 364,3 millions d’euros de chiffre d’affaires consolidé, 1 300 collaborateurs, 90 pays. Un site unique à Épernon où 350 personnes font cohabiter recherche et production. Plus de 30 millions d’euros investis dans la transformation — et un résultat net divisé par deux pour en assumer le coût.

Le site d’Épernon est le cœur du dispositif. 71 % des achats en France. 99 % du chiffre d’affaires du groupe dépend de la biodiversité (indice d’interdépendance entreprise-biodiversité, 2022). Mustela — 94 % de notoriété, 50 % d’utilisation déclarée — porte l’essentiel de la transformation visible. Piasclédine® 300, médicament d’arthrose issu de l’avocat et du soja, est vraisemblablement la vache à lait du groupe, et l’activité dont la dépendance au vivant est la plus directe. Expanscience Ingrédients fournit des actifs cosmétiques et nutraceutiques au monde entier depuis 1977.

Trois métiers contribuent intrinsèquement à la santé humaine : rhumatologie, soin néonatal, bien-être avec l’âge. Cette finalité de soin est le socle sur lequel la trajectoire régénérative se construit.

Quelques signaux vont nettement plus loin que la conformité. Gaïaline® (2024) : actif né du lin de Dourdan, à 32 km d’Épernon, en agriculture de conservation des sols, avec séquestration carbone mesurée. TULSINITY® Bio (2025) : premier actif nutraceutique au monde triple certifié AB + ROC + Fair for Life, adossé à une filière indienne passée de 300 agriculteurs en 2015 à près de 3 800 agriculteurs et 5 100 hectares. Pharma-Recharge : un consortium passé de 5 à 9 laboratoires dermo-cosmétiques en pharmacie — dont Pierre Fabre, numéro 2 mondial — avec partage gratuit de deux ans d’apprentissages.

Et un renoncement spectaculaire : l’arrêt des lingettes Mustela d’ici 2027. C’est 20 % du chiffre d’affaires de la filiale France, annoncé publiquement 18 ans avant l’obligation Agec 2040, pour pousser les concurrents à se poser la question.

Ces signaux sont portés par une séquence culturelle documentée : fresque climat 100 % (y compris nuit usine), phase de colère traversée, management restructuré, trois parcours Convention des Entreprises pour le Climat successifs, 120 personnes embarquées dans un noyau dur. L’essentiel de la trajectoire se concentre aujourd’hui sur Épernon et les filières pionnières.

Le cadre stratégique se nomme impACT. Lancé comme feuille de route de responsabilité sociétale, il est en cours de mise à jour pour devenir la stratégie 2030-2040 à visée régénératrice. Les quatre engagements statutaires d’entreprise à mission en structurent les piliers — offre éco-socio-conçue, climat et biodiversité, collaborateurs, mobilisation de l’écosystème. Les quatre sont tenus sur l’exercice 2025. La conversion en société par actions simplifiée (avril 2025), la nomination de Sophie Robert-Velut comme directrice générale (mai 2025) et la recertification B Corp en cours signalent que 2025 est l’année charnière où impACT passe du bilan au pilotage.

L’innovation Ingrédients est en niveau 4. L’innovation Mustela reste en niveau 3. La tension structurelle principale tient à cet écart : la preuve est établie en amont, et le dernier maillon n’en tire pas encore d’argument. Une seconde s’y ajoute, de portée plus large — 78 % du chiffre d’affaires est à l’international, en distribution classique, dans 90 pays où la permaformulation locale reste à construire.

« À qui ferait-on défaut si on n’existait plus ? C’est la question fondatrice. Une entreprise qui ne sait pas répondre ne survivra pas aux polycrises. »
— Sophie Robert-Velut, directrice générale, Laboratoires Expanscience

Le vocabulaire est posé, les investissements engagés. Pendant qu’Expanscience construit l’infrastructure de la transformation, d’autres mettent déjà la régénération en rayon. C’est qui le patron vend du lait à 54 centimes le litre, co-décidé par 15 550 sociétaires. Davines sort chaque année un produit-manifeste dont la matière est certifiée régénérative. La direction générale porte une transformation profonde ; se traduit-elle en offre régénérative visible au-delà des actifs pionniers ? C’est la question de cette analyse.

Le Capacity Score révèle cette trajectoire sur quatre niveaux — Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer — et six leviers. Il identifie le verrou, le levier le plus bas du profil, et le levier de bascule, celui qui ouvre le palier suivant.

Sources

Source	Contenu clé
Rapport de mission 2024	3ᵉ rapport. OTI Fid’Impact (Cofrac). 4 engagements : 2 atteints, 2 partiels.
Xerfi — comptes publiés	Laboratoires Expanscience SA. CA 217 M€, résultat net 6 M€. Consolidé : 364,3 M€.
Presse spécialisée	Les Échos, L’Usine Nouvelle, Premium Beauty News, Le Prescripteur, Carenews, L’ADN.
Prises de parole SRV	7 interventions publiques (2023-2025) : CEC, BFM, MoHo, Le Prescripteur, Sciences Po Alumni.
Données terrain	IIEB 2022, SBTi, Glassdoor, Great Place to Work, Pharma-Recharge.
Nous Sommes Vivants	Capacity Score : 6 leviers, 38 questions, 4 niveaux. Recueils des Lauriers 2024 et 2025.

Profil financier — ce que les chiffres racontent

Le Capacity Score porte sur la capacité d’une activité à tenir une trajectoire dans le temps. Pour cela, il faut d’abord comprendre la réalité économique — y compris ce qui freine ou ce qui rend possible.

L’entité juridique Laboratoires Expanscience SA (622 salariés, site d’Épernon et siège de Courbevoie) publie ses comptes. Le périmètre groupe consolidé — 1 300 collaborateurs, 13 filiales internationales, 364,3 M€ — reste non publié en détail : c’est une entreprise familiale non cotée.

Indicateur (entité juridique)	2022	2023	2024
Chiffre d’affaires	219 M€	211 M€	217 M€
Marge brute	173 M€	160 M€	167 M€
Frais de personnel	49 M€	50 M€	53 M€
Excédent brut d’exploitation	19 M€	8,2 M€	11 M€
Résultat net	12 M€	6,6 M€	6,0 M€
Dettes financières	60 M€	78 M€	46 M€
Fonds propres	69 M€	66 M€	66 M€

Source : Xerfi, comptes publiés Laboratoires Expanscience SA (SIREN 331930081). Ratios 2024 : marge brute 77 %, frais de personnel 24,4 % du CA, marge d’excédent brut 5,1 %, marge nette 2,8 %, gearing 70 %.

La marge brute est élevée — caractéristique de l’industrie pharma-cosmétique, où la valeur ajoutée est dans la formulation et la marque. Le résultat net s’est érodé de 12 à 6 M€ en deux ans : c’est le coût assumé de la transformation. En parallèle, les frais de personnel ont augmenté de 8,2 % sur la période (care policy, pôle Transition Végétale, pôle Matières Premières) et plus de 30 M€ d’investissements sont programmés sur Épernon pour 2025-2027.

Le désendettement est massif : de 78 à 46 M€ en un an. Combiné à la transformation en société par actions simplifiée d’avril 2025, c’est un signal — la famille Berthomé libère de la capacité d’investissement et sécurise l’indépendance de long terme. L’acquisition de la medtech grenobloise Sublimed en 2023 signale par ailleurs une diversification vers les dispositifs médicaux.

Ce qu’on peut reconstituer par métier. Expanscience ne publie pas de ventilation. Le croisement des comptes de l’entité SA, du chiffre d’affaires consolidé et d’une donnée historique — la rhumatologie représentait 34 % du chiffre d’affaires en 2017, selon Le Quotidien du Pharmacien — permet une lecture structurelle.

Métier	CA estimé	Marge opér. est.	Confiance
Mustela / Babo	~220-240 M€	~6-8 %	●●●○
Piasclédine® 300	~60-80 M€	~20-30 %	●●○○
Expanscience Ingrédients	~20-35 M€	~10-15 %	●○○○
Iana + Dermatologie	~10-20 M€	Marginal	●○○○
Groupe consolidé	364,3 M€	—	●●●●

Légende : ●●●● donnée publiée · ●●●○ recoupement de deux sources ou plus · ●●○○ une source datée et extrapolation · ●○○○ ordre de grandeur.

Piasclédine est vraisemblablement la vache à lait du groupe : médicament non remboursé, à formulation stable, avec des coûts marketing faibles par rapport à Mustela. Or c’est aussi l’activité dont la dépendance aux filières végétales est la plus directe. La stratégie régénérative est ici une nécessité économique : protéger les filières avocat et soja, c’est protéger la marge la plus rentable du groupe.

À l’inverse, Mustela — le plus gros chiffre d’affaires — supporte l’essentiel des coûts de transformation tout en opérant sur un marché en contraction. Et Ingrédients, financièrement modeste, est le métier au plus fort Capacity Score. Le métier le plus avancé en régénération est celui qui pèse le moins dans le chiffre d’affaires ; celui qui pèse le plus est celui où la transformation coûte le plus cher.

Contexte marché

Mustela opère sur un marché sous tension. La natalité française est en baisse structurelle : 48 000 naissances de moins en 2023 qu’en 2022 selon l’INSEE, soit -6,6 %, la baisse la plus forte depuis la fin du baby-boom, puis -2,2 % en 2024. Le marché de l’hygiène et des soins bébé en pharmacie se contracte en volume, la valeur résistant par la premiumisation. Mustela y conserve une position dominante : 94 % de notoriété auprès des parents, 50 % d’utilisation déclarée, une croissance de 33 % sur les solaires en 2023 contre 23 % pour le marché, et des best-sellers en progression de 11 % et 13 % en valeur.

Le marché mondial des ingrédients cosmétiques est en revanche en expansion : environ 27 milliards de dollars en 2025, avec une croissance annuelle de l’ordre de 7 % jusqu’en 2035. La demande d’ingrédients naturels, certifiés et traçables augmente — c’est le positionnement d’Expanscience Ingrédients, et l’ambition nutraceutique ouvre un marché adjacent.

Les quatre engagements — où en sont-ils

Le rapport de mission 2025 clôt le premier cycle d’objectifs ouvert avec le statut de société à mission en 2021. Les indicateurs ci-dessous en sont issus ; les deux écarts que portait l’exercice précédent y sont comblés.

Engagement 1 — Offre éco-socio-conçue, inspirée du vivant

Tout ce qui touche à la formulation, la naturalité et la certification est en cible ou au-dessus : 100 % des nouveaux produits éco-socio-conçus, 100 % d’actifs cosmétiques naturels, 96 % d’ingrédients naturels chez Mustela pour une cible de 95 %, 43 % d’actifs certifiés bio ou équitables, 17 % de formules Mustela en Cosmos Organic, 99 % de naturalité sur les topiques Iana. L’inspiration du vivant entre dans les développements par un pilote de biomimétisme conduit avec Ceebios, et l’analyse de cycle de vie se généralise avec 130 études simplifiées menées via ASKOR.

L’empowerment parental sur les réseaux atteint 51 % des contenus, à la cible, après 39 % l’année précédente. C’est un indicateur de contribution au bien-être, distinct d’un indicateur de conformité, et c’est précisément le type de mesure qui sépare Restaurer de Régénérer : il progresse de douze points en un exercice.

Engagement 2 — Climat et biodiversité · pleinement atteint

L’engagement où la capacité est la plus avancée, et celui qui entre dans une séquence d’investissement. Les émissions s’établissent à 64 610 tonnes équivalent CO₂ et l’intensité carbone à 170 tonnes par million d’euros de chiffre d’affaires, pour une cible de 148 — première hausse depuis 2022, attribuée aux volumes produits, vendus et livrés, et le groupe annonce une nouvelle hausse en 2026 avant que les investissements de décarbonation d’Épernon produisent leurs effets en 2027-2028. Sur la longue période la trajectoire tient : 920 tonnes de moins qu’en 2019, et une intensité en baisse de 31 % sur les 246 de cette année-là. Côté biodiversité, 46 % des filières sont évaluées selon des référentiels reconnus pour une cible de 45 %, après une empreinte biodiversité réalisée en 2023. Surtout, la mesure descend au niveau des pratiques : objectifs biodiversité chiffrés à 2030 sur les principales filières d’approvisionnement végétal en s’inspirant du cadre SBTn, politique de transition des matières premières végétales formalisée, et une grille d’évaluation des pratiques agricoles conduite au champ, à critères environnementaux et sociaux, portant des objectifs de résultats et de moyens. Les cibles 2030 fixent la marche suivante sur le carbone — moins de 42 712 tonnes et moins de 91 tonnes par million d’euros.

Engagement 3 — Épanouissement des collaborateurs, inclusion

100 % des filiales certifiées Great Place to Work, un taux de travailleurs handicapés à 5,78 % en progression de 25 %, des ImpACT’Days déployés dans huit pays. L’index égalité femmes-hommes France s’établit à 99 pour une cible de 98, après un exercice à 93 dont la cause était paradoxale — 70 % des dix plus hautes rémunérations étant des femmes, ce qui pénalise le critère. L’indice d’équité Great Place to Work atteint 74 % pour 70 % visés, et le Trust Index 77 %. Le levier de progression est la participation effective aux ImpACT’Days, à 11 % : la mobilisation est portée par un noyau dur d’environ 120 personnes, et la diffusion au corps social est le chantier ouvert.

Engagement 4 — Mobiliser l’écosystème · pleinement atteint

Tous les indicateurs sont dépassés : 100 % des fournisseurs stratégiques évalués EcoVadis pour une cible de 90 %, une note moyenne fournisseurs de 67,78 pour une cible de 55, 100 % des filiales engagées sur la cause parentalité, 77 % des entités impliquées dans des communautés d’impact pour une cible de 68 %. C’est le reflet de la coopétition : Pharma-Recharge, TRASCE, Pulp in Action, CEC Agri-Agro, Suppliers’ Day à 65 fournisseurs. Et le test de l’exercice est passé : B Corp recertifié une troisième fois à 121,7 points, soit 13,2 de plus qu’en 2022 et 23 de plus qu’en 2018. Le collectif officine prolonge cette dynamique auprès des pharmaciens.

Le pattern. Les deux engagements qui portaient un écart l’année précédente le comblent sur cet exercice, et ce sont ceux dont les indicateurs mesurent une contribution — l’empowerment parental, l’équité — plutôt qu’une conformité. Ces indicateurs sont les plus durs à faire bouger, et c’est précisément le type de mesure qui sépare Restaurer de Régénérer : les faire progresser est un signal de capacité, davantage que d’atteindre une cible de reporting.

2. Trois questions pour un diagnostic

Question 1 — Le modèle économique a-t-il basculé ?

Beaucoup d’entreprises affichent des engagements régénératifs. Peu changent leur façon de gagner de l’argent.

La définition du succès a basculé. Dès l’arrivée de Sophie Robert-Velut, la conversation avec le président est claire : « En croissance ou en prospérité ? À partir de combien on est satisfait, à partir de quand on peut rester stable et verser des dividendes satisfaisants ? » La conséquence est opérationnelle : le budget carbone pèse autant que le budget financier, chaque lancement passe par une scorecard triple — besoin non satisfait, analyse de cycle de vie, marge — et les nouvelles catégories non essentielles sont interdites.

La structure de revenus se modifie progressivement. Les lingettes, 20 % du chiffre d’affaires France de Mustela, sont arrêtées d’ici 2027 sans remplacement équivalent. La rationalisation du catalogue est engagée : « plus on se concentre sur ce qui est essentiel, plus on simplifie nos modes de fonctionnement, nos niveaux d’investissements, plus on enlève de la gâche dans notre compte de résultat et finalement moins on a besoin de l’hyper-croissance ». En parallèle, de nouveaux revenus régénératifs émergent — Gaïaline et TULSINITY® vendus aux marques cosmétiques, avec une ambition nutraceutique à dix ans équivalente au chiffre d’affaires cosmétique d’Ingrédients.

La structure de marge par métier éclaire la logique de cette transformation. L’activité la plus rentable est la plus dépendante du vivant, l’activité la plus coûteuse à transformer porte le gros du chiffre d’affaires, et le relais de croissance est le métier le plus avancé en régénération. La bascule est adossée à une lecture lucide de la marge.

Ce qui reste en place : un modèle de vente de produits en pharmacie, avec 78 % du chiffre d’affaires à l’international en distribution classique.

Verdict : la boussole a changé, les arbitrages ont suivi, la structure de revenus suit avec un décalage. Le vrai test sera 2027-2030 — quand les lingettes seront arrêtées, quand la permaformulation sera à l’échelle, quand les actifs régénératifs pèseront significativement dans le chiffre d’affaires.

Dimension	Ancien modèle	En cours (2024)	Cible (2030-2040)
Revenus	Catalogue large, croissance volume	Catalogue rationalisé, croissance valeur	Produits, services et actifs régénératifs
Innovation	Brief marketing → formulation	Brief écosystémique → scorecard triple	Potentiel territorial → permaformulation
Sourcing	Mondial, brokers, meilleur prix	Filières certifiées, diagnostics carbone et biodiversité	Contrats locaux, agriculture régénérative
Distribution	Pharmacie mondiale, identique partout	Pharmacie, vrac et recharge (9 laboratoires)	Produits différenciés par territoire
Compte de résultat	Maximiser la marge nette	Budget carbone = budget financier	Triple comptabilité

Question 2 — Qu’est-ce qui rend possible ici ce que d’autres n’arrivent pas à faire ?

Le benchmarking liste des pratiques. Le Capacity Score pose une autre question : pourquoi certaines organisations traduisent-elles les engagements en actes ? Chez Expanscience, cinq conditions structurelles l’expliquent.

La propriété familiale indépendante. Le facteur différenciant numéro un. Ce qu’elle permet concrètement : accepter un résultat net divisé par deux pendant la transition, investir 30 M€ sans le justifier trimestriellement, renoncer à 20 % du chiffre d’affaires France, avoir la conversation prospérité contre croissance dès le recrutement de la direction générale. Ce qu’elle explique en creux : « Mon départ de L’Oréal est lié à une fatigue d’un système qui manquait de remise en question de son business model. Une entreprise cotée doit encore pouvoir promettre de la croissance dans son CA, dans ses profits et ses volumes. »

La Convention des Entreprises pour le Climat comme accélérateur systématique. Session Gomez, déconstruction du récit de croissance, puis Gomez président du Comité de mission. Question générative Mustela, puis feuille de route radicale en 2022. 120 personnes embarquées. Et surtout trois parcours successifs — national, Agri-Agro, Dialogue social — chacun sur un levier différent, quand la plupart des entreprises font le parcours une fois.

L’alignement tête-cœur-tripes. Fresque climat à 100 %, y compris la nuit à l’usine et dans les filiales étrangères, puis phase de colère — « des commerciaux en colère de ce revirement, ils nous ont reproché à juste titre de ne pas avoir fait ce revirement plus tôt » —, puis sur-engagement, puis restructuration du management : « Qu’est-ce qui empêche un salarié d’agir ? La validation du chef. Alors on fait redescendre la décision au niveau des experts. » La plupart des organisations restent à la première étape.

La coopétition généreuse. Apprendre seul pendant deux ans sur le vrac en pharmacie, puis tout partager gratuitement — analyses de cycle de vie, fournisseur de machine, prix —, puis embarquer les concurrents : 5 laboratoires en 2023, 9 en phase 2 avec Pierre Fabre, NAOS, Léa Nature, SVR, Uriage, Biocodex et Garancia. Taux de recharge moyen en pharmacie de 63 %, satisfaction acheteurs de 8,4 sur 10.

L’ancrage territorial intégré. Épernon est un laboratoire de transformation territoriale : 350 personnes, recherche et production sur le même site, 71 % des achats en France, 56,2 millions de produits fabriqués en 2024, 11 % des emplois pharma-cosmétique d’Eure-et-Loir. Gaïaline sourcée à 32 km, ferme Bongrain en méthanisation, diagnostic biodiversité Openlande. La plupart des ETI cosmétiques ont séparé recherche, production et sourcing — c’est cette intégration qui rend la permaformulation possible.

Aucune de ces conditions ne suffit seule. C’est leur combinaison qui rend possible ce que d’autres n’arrivent pas à faire, et c’est aussi ce qui rend le cas difficilement réplicable dans une entreprise cotée, multi-sites, ou sans ancrage territorial.

Question 3 — Jusqu’à quand peut-on financer sa transformation sur son résultat ?

Expanscience paie sa transformation avec son bénéfice. Le résultat net passe de 12 à 6 millions d’euros entre 2022 et 2024, l’excédent brut d’exploitation est divisé par deux avant de se redresser partiellement, les frais de personnel augmentent de 8,2 % pour financer la care policy et deux nouveaux pôles, et plus de 30 millions d’euros sont engagés sur Épernon. La marge d’excédent brut s’établit à 5,1 %, faible pour le secteur.

Ce n’est pas un accident de gestion, c’est une décision assumée publiquement — et elle n’est possible que parce que personne n’attend de rendement trimestriel. La dirigeante le dit sans détour à propos de son ancien employeur : une entreprise cotée doit encore pouvoir promettre de la croissance dans son chiffre d’affaires, dans ses profits et dans ses volumes.

Le risque de ce mode de financement est connu, et notre analyse de Michelin l’a documenté : quand la transition se prélève sur la marge et s’arbitre à chaque exercice, elle rejoint les frais généraux dans les variables d’ajustement dès que la marge se resserre. À 5,1 %, la question mérite d’être posée ici.

Quatre manières de financer une transformation, et elles ne se valent pas.

Subir le coût	La dépense écologique est une charge administrative, portée par le budget conformité. Rien n’est piloté.
Prélever sur la marge	Un budget annuel, arbitré chaque exercice, justifié en assurance et en bénéfice de marque. C’est le mode le plus répandu, et le plus fragile : il se réduit quand les résultats se réduisent.
Porter en investissement	Un budget pluriannuel dont le retour se calcule en robustesse — coûts évités, ressource sécurisée, risque réglementaire écarté. La dépense sort des variables d’ajustement.
Faire financer par ceux qui en bénéficient	Co-investissement avec les partenaires, les clients ou le territoire : la contribution est payée par la valeur qu’elle crée, et non plus par la marge. C’est le seul mode où la dépense écologique rapporte au lieu de se justifier.

Où se situe Expanscience. Le troisième barreau est largement engagé. Les 30 millions d’euros d’Épernon sont programmés sur 2025-2027, la plateforme chaud-froid a un retour chiffré en gaz et en émissions évitées, le retour sur investissement de la boucle d’eau a été recalculé de vingt ans à sept ou huit en intégrant le risque préfectoral, et l’ADEME cofinance à hauteur de 4,7 millions. Surtout, la structure financière a été préparée pour tenir cet effort : le désendettement de 78 à 46 millions d’euros en un an et la conversion en société par actions simplifiée en avril 2025 libèrent de la capacité d’investissement et sécurisent l’indépendance de long terme. La famille a organisé la soutenabilité de ce qu’elle finance.

Le quatrième barreau existe déjà, en deux endroits. Pharma-Recharge mutualise entre concurrents des coûts de recherche, d’analyse de cycle de vie et d’équipement qu’aucun des neuf laboratoires n’aurait portés seul. Et Expanscience Ingrédients fait payer la contribution par le client : une marque qui achète Gaïaline ou TULSINITY® finance la filière régénérative en achetant l’actif. Ces deux mécanismes sont ceux qui changent la nature du financement — et tous deux se jouent entre professionnels.

Verdict : l’entreprise peut tenir ce rythme parce qu’elle s’en est donné les moyens, et la question n’est donc pas celle d’une échéance. Elle est celle du basculement : le financement change de nature quand la contribution est payée par ceux qui en bénéficient. Expanscience l’a établi sur le marché des ingrédients ; le relais qui reste ouvert est celui de l’acheteur final.

3. Le discours de la direction générale — sept fils rouges

Sophie Robert-Velut dirige les Laboratoires Expanscience depuis mai 2025, après avoir dirigé les activités dermo-cosmétiques depuis 2019. Ancienne de L’Oréal — quinze ans, dont Sanoflore —, alumna du premier parcours de la Convention des Entreprises pour le Climat. Sept prises de parole publiques sont croisées ici : Entrepreneurs d’Avenir en mars 2023, MoHo Impact Club en mars 2024, le podcast CAP Regen de la CEC en octobre 2024, BFM Business à deux reprises en 2025, Le Prescripteur en septembre 2025, Sciences Po, ESCP et ESSEC Alumni en novembre 2025.

1« À qui ferait-on défaut si on n’existait plus ? »

La question fondatrice, posée dans chaque interview. C’est un test de robustesse. Chez Expanscience, la réponse est inscrite dans les statuts : aider les individus à façonner leur bien-être. Le mot clé est « indissociable » — le bien-être des individus est indissociable de la santé de la planète. Pour Mustela : « Vendre des produits pour nouveau-nés tout en générant des polluants éternels est une contradiction qu’on veut résoudre. »

2« Le carbone vaut autant que l’argent »

Le pivot central du discours, stable depuis 2023 : « Remettre la finance à sa juste place — au service de l’entreprise, et non l’inverse. Il faut apprendre à compter aussi bien les euros que le carbone, la pollution plastique, la protection de la biodiversité — et les mettre au même niveau d’importance. » Le résultat concret est une scorecard qui évalue chaque innovation sur trois critères simultanés : besoin non satisfait, validé par les consommateurs et les professionnels de santé, analyse de cycle de vie, et marge.

3Le budget carbone, ou quand l’autonomie bat l’interdiction

L’anecdote la plus citée, présente dans les sept sources. La direction veut d’abord interdire le transport aérien : résistance et frustration. Elle bascule alors vers l’autonomie en allouant aux équipes un budget carbone annuel, en tonnes équivalent CO₂, que celles-ci gèrent librement. Résultat : les équipes font mieux que l’objectif, avec 67 % de réduction en un an. « Quand vous donnez aux gens les moyens de comprendre et la liberté de s’organiser, ils font mieux que quand vous imposez. » Le budget carbone fonctionne comme un budget financier : enveloppe, allocation, arbitrages, reporting.

4La coopétition

Expanscience démarre seul avec des fontaines de vrac en pharmacie. Constat : « seul, c’est invisible pour le consommateur, le pharmacien est peu motivé. » Décision : partager gratuitement deux ans d’apprentissages avec les concurrents. Résultat : un consortium passé de 5 à 9 laboratoires, des machines plus grandes, une offre diversifiée, des pharmaciens motivés. « Il y a des concurrents qui avaient dit non au départ et qui maintenant disent, bon, attends, on veut y aller. » Sur BFM Business, la dirigeante mobilise la fenêtre d’Overton : « En renonçant publiquement aux lingettes, on rend cette idée acceptable pour les grands groupes. »

5Le renoncement aux lingettes

Poids économique de 20 % du chiffre d’affaires de la filiale France, faible marge, production sous-traitée, impact environnemental documenté, décision collégiale, temporalité progressive avec arrêt total en 2027, et stratégie d’influence assumée. « En disant publiquement que Mustela renonce à 20 % de son CA en France, on pousse nos concurrents à se poser la question « Et nous ? ». Cela les force, a minima, à faire un travail sur la composition de leur lingette. Et ça marche ! »

La lecture par le compte de résultat tient, et il faut la poser : faible marge, production sous-traitée, marché du vrac en croissance, échéance Agec à l’horizon 2040. Deux éléments la débordent. Le timing d’abord — l’annonce publique intervient en 2022, dix-huit ans avant l’obligation, sans alternative industrielle mature, et les concurrents ne l’ont pas faite : le risque commercial est réel. L’effet d’entraînement ensuite — la campagne publique et Pharma-Recharge transforment un arbitrage de portefeuille en levier de filière. C’est un arbitrage stratégique, courageux par son timing et sa publicité, et cohérent économiquement sur le fond.

6La permaformulation

Formuler des cosmétiques avec les ingrédients qui poussent localement, comme en permaculture. Premier pilote : du tournesol bio cultivé par un agriculteur autour d’Épernon, en remplacement du sourcing ukrainien. L’implication stratégique : « Dans le futur, nos ingrédients et donc nos produits seront un peu différents en fonction de la zone de distribution, tout en continuant de garantir l’innocuité et la qualité. » C’est le renversement du modèle industriel cosmétique standard — un catalogue mondial d’ingrédients, un produit identique partout — vers un modèle territorial.

7Trois axes, une trajectoire

Structure stable depuis 2023 : la sobriété et l’utilité de l’offre, avec interdiction de toute nouveauté non essentielle et sur-représentation des gestes sobres ; l’ancrage local, avec permaformulation, contrats de culture et soutien à la transition des agriculteurs ; la compatibilité aux limites planétaires, avec décarbonation, sortie du plastique et régénération de la biodiversité. Ces trois axes reprennent la question générative Mustela : « Et si Mustela proposait des solutions sobres, locales, et permettant de réparer les écosystèmes dans lesquels les familles vont grandir ? »

Ce que la parole avance, ce que les documents établissent

Croiser ces sept prises de parole avec le reporting fait apparaître trois configurations, et leur répartition n’a rien d’aléatoire.

Le groupe fait plus qu’il ne dit sur ses données. L’indice d’interdépendance biodiversité, l’empreinte biodiversité réalisée en 2023, l’analyse de cycle de vie internalisée, la care policy mondiale et la cellule de prévention des risques psychosociaux sont documentés dans le rapport de mission et absents du récit public, qui parle budget carbone, lingettes, permaformulation et coopétition. Ces capacités gagneraient à entrer dans le récit.

Il dit plus qu’il ne fait sur la permaformulation et l’effet d’entraînement. Le concept est le plus repris des sept interventions et repose sur un pilote portant sur un ingrédient. L’idée que le renoncement public pousse les grands groupes à se positionner est affirmée plus qu’établie. Ce sont des paris de dirigeante, et ils sont assumés comme tels.

Les deux se rejoignent sur le renoncement et la coopétition. Les lingettes sont arrêtées, le fret aérien a chuté de 67 % en un an, le consortium est passé de cinq à neuf laboratoires, l’analyse de cycle de vie du vrac a été partagée gratuitement avec des concurrents directs. Ce sont aussi les deux sujets sur lesquels la dirigeante s’expose le plus, ce qui rend la convergence significative.

Une dernière observation vaut pour la suite du dossier : cette parole s’adresse à des dirigeants, à des écoles, à des médias économiques et à des pairs de la Convention des Entreprises pour le Climat. Elle ne s’adresse jamais au parent qui achète en pharmacie. La revendication régénérative d’Expanscience existe pleinement en corporate et en B2B ; elle s’arrête au dernier maillon.

Profil du dirigeant : de l’Architecte au Jardinier

Le Capacity Score identifie quatre profils de leadership : le Garde-fou, l’Optimisateur, l’Architecte et le Jardinier. Le discours dessine un profil en transition de l’Architecte vers le Jardinier.

Ce qui est acquis, côté Architecte : la dépendance au vivant est reconnue et chiffrée, le modèle est adapté pour réparer les écosystèmes, la posture de robustesse est structurante. Ce qui est en cours, côté Jardinier : la contribution régénérative est devenue un argument commercial explicite sur les actifs, la coopétition transforme la filière dermo-cosmétique en pharmacie, la vision One Health est posée comme condition de création de valeur. Ce qui reste à démontrer : que la régénération est un levier de viabilité économique durable, et que le modèle se déploie au-delà d’Épernon et des filières pionnières.

« Une entreprise leader demain se définira par le fait qu’elle est capable d’entraîner sa chaîne de valeur — y compris les concurrents — vers une économie qui répare au lieu de détruire, socialement et environnementalement. »
— Sophie Robert-Velut

4. Le score global : 75 %, Niveau 4

La grille de lecture

Le Capacity Score entreprise révèle la capacité d’une activité à tenir une trajectoire dans le temps en renforçant ses propres conditions d’existence. Quatre niveaux, six leviers.

N1 Limiter	Tenir la conformité et éviter les impacts les plus immédiats.
N2 Réduire	Optimiser l’existant pour diminuer l’empreinte, en gestion des risques et des opportunités.
N3 Restaurer	Ramener à l’équilibre les écosystèmes et les trajectoires humaines dont l’activité dépend, sans que la chaîne de valeur soit pleinement géolocalisée. Aboutissement stratégique légitime.
N4 Régénérer	Le modèle d’affaires est conçu pour que le milieu vivant gagne en capacité avec l’activité, en particulier par l’innovation produit. Plus on vend, plus on régénère.

Les six leviers : leadership personnel, intelligence écosystémique, chaîne de valeur localisée, innovation produit, dynamiques humaines, gouvernance de l’activité. Chacun est évalué séparément : ce sont les écarts entre leviers qui désignent les priorités, davantage que le score global. Ce que l’analyse publie est une configuration de capacités activées, réversible — jamais un statut décerné une fois pour toutes. L’assertion d’un modèle régénératif tient à l’alignement des six leviers au Niveau 4. Un seul cas de notre corpus l’a réuni à ce jour : C’est qui le Patron ?! × LSDH, dont les six leviers tiennent le Niveau 4 sur deux périmètres — 91 % en organisation, 94 % sur la filière lait bio. Le diagnostic laisse la destination ouverte — s’arrêter à la restauration constitue un aboutissement stratégique légitime. Et le niveau réel d’une organisation se lit à son levier le plus lent, jamais à la moyenne de ses leviers : on ne monte pas un niveau, on débloque un levier.

Leadership personnel	86 %
Innovation produit · levier de bascule	83 %
Dynamiques humaines	78 %
Intelligence écosystémique	67 %
Gouvernance de l’activité	67 %
Chaîne de valeur localisée · le verrou, à l’aval	67 %

Profil de capacité, six leviers.

La dispersion porte l’information

Dix-neuf points séparent le levier le plus haut du plus bas. Trois leviers tiennent le Niveau 4 — leadership personnel à 86 %, le plus élevé de nos analyses de groupes, innovation produit à 83 %, dynamiques humaines à 78 %. Trois leviers se tiennent à 67 %, dans le haut du Niveau 3.

L’entrée dans la bande se joue par le leadership, qui porte le score le plus haut du profil. C’est une configuration à nommer, parce qu’elle a son piège : un leadership et une innovation au Niveau 4 posés sur une gouvernance et un financement restés en deçà décrivent une régénération d’intention. Expanscience y échappe — la gouvernance se tient à 67 % avec une coopération sectorielle avancée, et le financement est porté en investissement pluriannuel, avec un début de co-investissement dans Pharma-Recharge.

La lecture juste est donc double. Le score place le groupe dans la bande Régénérer, et le niveau réel se lit à ses trois leviers les plus lents, dans le haut de Restaurer.

Le levier de bascule dépend du palier visé : le leadership personnel ouvre le Niveau 2, l’intelligence écosystémique le Niveau 3, l’innovation produit le Niveau 4. Expanscience entrant dans le Niveau 4, sa bascule passe par l’innovation produit — et ce levier est déjà armé, à 83 %, avec deux actifs commercialisés dont la contribution est certifiée par un tiers.

Le verrou, lui, se lit dans le profil et se situe à l’aval, dans la valorisation en rayon des impacts contributifs. C’est ce qui distingue ce dossier de tous les autres du corpus : le travail amont est fait, documenté et certifié ; ce sont les métiers qui parlent au consommateur final qui n’en tirent pas encore d’argument. La chaîne de valeur localisée porte ce point sur ses questions de retours usagers et d’effet business.

La conséquence est directement lisible dans les scores par métier : le métier qui vend ses actifs régénératifs à d’autres marques est en Niveau 4, celui qui vend aux parents est en Niveau 3.

Les six preuves qui distinguent le récit de la bascule

Une question par levier, celle qui départage le vocabulaire régénératif d’un changement de modèle.

La preuve	Où en est Expanscience	N
L’effet territorial net si l’activité cessait	Épernon perdrait 350 emplois de recherche et de production et 11 % des emplois pharma-cosmétique du département. Dourdan perdrait le débouché de son lin en agriculture de conservation. La filière indienne de TULSINITY® perdrait l’acheteur de 5 100 hectares certifiés. Et trois métiers de santé humaine disparaîtraient.	N4
La finalité des données à quoi elles servent	L’indice d’interdépendance biodiversité fonde la raison d’être, l’analyse de cycle de vie internalisée nourrit l’évolution du portefeuille, le retour sur investissement de la boucle d’eau a été recalculé de vingt à sept-huit ans en intégrant le risque préfectoral. Les données changent les décisions d’investissement.	N3
La décision sous conflit quand le court terme s’y oppose	Renoncement aux lingettes, plus de 30 M€ investis, résultat net divisé par deux et assumé publiquement. La reconception d’offres l’emporte sur la marge de court terme.	N4
La trajectoire réduction ou capacités	La trajectoire Science Based Targets est validée et l’ambition régénératrice inscrite dans les statuts. La formulation en capacités créées appartient à la stratégie impACT 2030-2040, en cours d’écriture.	N3
Les alliances qui décide, avec qui	Pharma-Recharge à 9 laboratoires, TRASCE à 15 entreprises, Pulp in Action à 12 acteurs, Suppliers’ Day à 65 fournisseurs, trois parcours CEC. Les concurrents demandent à rejoindre. Les agriculteurs et les communautés restent hors des instances de décision.	N3
La source de l’innovation marché ou territoire	Gaïaline part d’un territoire nommé, TULSINITY® d’une filière régénérative certifiée, la question générative Mustela reformule le brief à partir des écosystèmes. Le potentiel du milieu est le point de départ.	N4

Trois preuves sur six sont acquises, et ce sont les trois qui coûtent le plus cher : renoncer sous contrainte de marge, faire partir l’innovation du milieu, et laisser derrière soi un territoire qui perdrait à la disparition de l’activité. Les trois autres se jouent dans l’instrumentation.

5. Les trois métiers documentés au filtre du Capacity Score

Le score global porte sur le groupe consolidé, et les métiers n’avancent pas au même rythme. Trois métiers disposent de données propres suffisantes pour être lus levier par levier : Expanscience Ingrédients, Mustela et Piasclédine® 300. Les deux autres sont traités ensuite en prose.

Levier	Groupe	Ingrédients	Mustela	Piasclédine
Leadership personnel	86 % N4	86 % N4	86 % N4	86 % N4
Intelligence écosystémique	67 % N3	78 % N4	67 % N3	78 % N4
Chaîne de valeur localisée	67 % N3	89 % N4	61 % N3	50 % N2-3
Innovation produit	83 % N4	100 % N4	72 % N3	33 % N2
Dynamiques humaines	78 % N4	72 % N3	61 % N3	56 % N3
Gouvernance de l’activité	67 % N3	78 % N4	61 % N3	61 % N3
ENSEMBLE	75 % · N4	84 % N4	69 % N3	61 % N3

Le levier Leadership personnel entre à l’identique dans les quatre scores : il porte sur la direction générale du groupe.

Expanscience Ingrédients — 84 %, Régénérer. Le moteur de la trajectoire. Un pôle Transition Végétale dédié, 46 % des filières évaluées selon des référentiels reconnus, contre 29 % en 2023, l’Union for Ethical BioTrade depuis 2011, cinq filières upcyclées, la distillation moléculaire comme procédé vert. Gaïaline est conçue en écoconception by design, avec un contrat de culture à 32 km et une séquestration carbone mesurée. TULSINITY® est le premier actif nutraceutique au monde triple certifié, adossé à un fournisseur indien de 60 collaborateurs et à une filière passée de 300 à près de 3 800 agriculteurs. L’innovation part du potentiel des écosystèmes, l’analyse de cycle de vie couvre les impacts négatifs et les contributions, et chaque client devient un maillon de transformation sectorielle.

Mustela — 69 %, Restaurer. La marque phare, la transformation la plus visible et la plus testée par les contraintes du marché mondial. Analyse de cycle de vie internalisée sur 34 % du chiffre d’affaires, diagnostics sur les cinq matières premières les plus impactantes, budget carbone intégré, 96 % de naturalité, Pharma-Recharge, renoncement aux lingettes, tournesol local en remplacement de l’Ukraine, permaformulation en pilote. La distribution reste mondiale et classique, l’adoption du vrac limitée, et la contribution régénérative n’est pas encore mesurée au niveau du produit. C’est le métier où le verrou aval se lit le plus nettement.

Piasclédine® 300 — 61 %, Restaurer. Le médicament qui rend la dépendance au vivant irréfutable. 98 % des dépendances en matières premières sont tributaires des sols et du climat, une analyse de cycle de vie a été lancée sur la filière avocat au Pérou, et 5 M€ ont été investis à Épernon pour augmenter de 25 % la capacité de production de principes actifs. L’autorisation de mise sur le marché fixe la formulation : l’innovation porte ici sur le procédé industriel, ce qui explique le score bas sur ce levier. Les filières avocat et soja restent mondialisées, et l’agriculture régénérative certifiée y est à construire.

Iana et Dermatologie. Ces deux métiers ne sont pas cotés, faute de données propres : Iana, lancée en octobre 2024, n’apparaît pas dans le rapport de mission, et la dermatologie ne dispose pas de trajectoire propre documentée. Ils relèvent pour l’instant du cadre groupe, et seront cotés lorsqu’ils disposeront d’une trajectoire documentée. Ils bénéficient du cadre groupe — fresque climat, Great Place to Work, care policy, charte de développement — et deux éléments méritent d’être relevés. Iana affiche 99 % de naturalité sur ses topiques et 66 % de références en Cosmos Organic, soit davantage que Mustela, et son Observatoire Âge & Société redéfinit le besoin en amont du produit ; sa vision One Health et le pont qu’elle ouvre vers la nutraceutique d’Ingrédients en font le prochain terrain d’application. La dermatologie, elle, nourrit la crédibilité pharmaceutique du groupe : c’est cette rigueur — autorisation de mise sur le marché, traçabilité, claims éprouvés — qui rend crédible l’affirmation selon laquelle la santé des sols fait la santé de la peau. Un fabricant cosmétique pur n’aurait pas cette légitimité.

Ce que la lecture par métier révèle. Un métier en Niveau 4 au sein d’un groupe se lit comme un signal situé sur le profil d’ensemble, et non comme une bascule du groupe : les capacités se cartographient là où elles sont activées, elles ne se moyennent pas. Ingrédients est ce signal, et il est solide — cinq leviers sur six au Niveau 4 sur son périmètre. L’asymétrie est structurante et elle est un levier : le métier le plus avancé pèse le moins dans le chiffre d’affaires, donc la propagation se fera par l’expertise plutôt que par le volume — un actif se vend à des dizaines de marques. Et elle nomme le verrou avec précision — l’innovation régénérative d’Expanscience se vend aujourd’hui à d’autres marques, qui la porteront ou non jusqu’au consommateur.

6. Les six leviers, ce que le reporting établit

1Leadership personnel — 86 % · Niveau 4

Les statuts d’entreprise à mission inscrivent explicitement la contribution aux objectifs climatiques et à la régénération de la biodiversité. Les preuves matérielles suivent : trajectoire Science Based Targets validée à -35 % en 2030 et -81 % en 2050, plus de 30 M€ investis sur Épernon dont 20 M€ de décarbonation et 4,7 M€ de l’ADEME, deux actifs régénératifs commercialisés, un budget carbone traité comme un budget financier.

Les facteurs hors contrôle sont formulés en santé des écosystèmes : 99 % du chiffre d’affaires dépend de la biodiversité, 98 % des dépendances en matières premières végétales sont tributaires de la qualité des sols et d’un climat stable. Le renoncement est documenté et coûteux — les lingettes, le fret aérien —, et la contribution est devenue un argument commercial assumé. Ce qui tient encore ce levier en deçà du plafond : le vocabulaire parle de « visée régénératrice », un horizon, et la mesure de la contribution régénérative reste à instrumenter.

Ce que le levier établit.Une trajectoire qui traverse les quatre niveaux, du renoncement à la contribution active devenue levier économique. Une direction qui a renoncé, réduit, réparé, puis contribué : 86 %.

Prochaine étape.Diffuser cette capacité au-delà du noyau dur dirigeant, et instrumenter la mesure de la contribution.

2Intelligence écosystémique — 67 % · Niveau 3

Le bilan carbone est complet et sa structure est stable : 64 610 tonnes équivalent CO₂ sur les trois scopes, réparties comme l’exercice précédent avec 76 % en amont — dont 25 % pour les achats de matières premières et 12 % pour les emballages plastique —, 9 % sur les opérations propres et 15 % en aval. L’empreinte biodiversité réalisée en 2023 établit que 98 % des impacts tiennent aux achats et 85 % des pressions à l’usage des sols et aux pollutions de la chaîne de valeur.

Le pilotage dépasse le reporting. Le budget carbone est alloué par poste, la comptabilité carbone est automatisée, l’outil eau fonctionne en temps réel, et le label Au Cœur des Sols certifie les pratiques de Gaïaline. Sur l’eau, la consommation par unité produite a baissé de 25 % à Épernon entre 2010 et 2024, avec un objectif de -25 % en valeur absolue d’ici 2027 par quatre leviers : pilotage temps réel, boucles de réutilisation, méthanisation des effluents et réutilisation de l’eau traitée. Côté social, la care policy est mondiale, la cellule de prévention des risques psychosociaux a été co-construite avec les élus, et l’empowerment parental est mesuré et publié malgré l’écart à la cible.

La mesure descend désormais au niveau des pratiques agricoles, par une grille conduite au champ à critères environnementaux et sociaux, et par des objectifs biodiversité chiffrés à 2030 sur les principales filières végétales. Ce qui tient le levier à son niveau : la fertilité des sols entre dans l’évaluation des filières sans être encore un indicateur de pilotage opérationnel, et la vitalité territoriale n’est pas suivie comme un indicateur social.

Ce que le levier établit.Les données conduisent à des reconceptions d’offres malgré l’impact sur la marge — c’est la percée en Niveau 4 de ce levier. Des données qui décident déjà des investissements, et pas encore des sols : 67 %.

Prochaine étape.Faire de la santé biologique des sols un indicateur de pilotage opérationnel, et de la vitalité territoriale un indicateur social suivi.

3Chaîne de valeur localisée — 67 % · Niveau 3 · le verrou

Ce levier se joue aux deux bouts, et il se referme à l’aval. L’amont est transformé sur les filières pionnières ; c’est le dernier maillon, celui du rayon, qui ne porte pas encore la contribution établie en amont.

L’équipe achats a été restructurée par un directeur venu de Danone : 15 personnes, 200 M€, un pôle Matières Premières qui fusionne innovation et sourcing, un pôle Transition Végétale qui sensibilise à l’agriculture régénérative. Les achats portent plus de 50 % de l’empreinte carbone et 90 % de l’empreinte biodiversité. Le Suppliers’ Day réunit 65 fournisseurs en co-construction, les contrats de culture locale existent, et les diagnostics des cinq matières premières les plus impactantes sont intégrés aux revues d’activité.

Sur les opérations, plus de 30 M€ à Épernon : plateforme chaud-froid de 15 M€ qui fait passer de onze à trois chaudières gaz avec -49 % de gaz et -32 % de gaz à effet de serre, chaudière biomasse en 2027, boucle d’eau, méthanisation des effluents. La permaformulation ouvre le changement de paradigme — passer d’ingrédients mondialisés à un ancrage territorial de la formulation — et elle en est au stade du pilote, sur un ingrédient.

Côté aval, c’est ici que le verrou se referme. Mustela pousse la sobriété par les multi-usages et le renoncement, Pharma-Recharge installe la recharge en pharmacie avec un taux de 63 %, l’empowerment parental dépasse le produit. Et la contribution régénérative des actifs ne se traduit pas encore en argument de préférence pour le parent qui achète en pharmacie : elle est captée sur le marché des ingrédients, en B2B.

Ce que le levier établit.Un amont transformé sur les filières pionnières, et un aval qui laisse la valeur de cette transformation à d’autres. Beaucoup de contribution documentée, peu de contribution valorisée en rayon : 67 %.

Prochaine étape.Porter sur une première référence finie la contribution du territoire qui la produit — ce que l’amont établit déjà, et que le rayon ne dit pas encore. La généralisation des critères des filières pionnières aux 200 M€ d’achats suit ce mouvement plutôt qu’elle ne le précède.

4Innovation produit — 83 % · Niveau 4 · le levier de bascule

Le livre blanc pose l’innovation produit comme le levier qui ouvre le Niveau 4 : tant que l’offre ne change pas, la trajectoire stagne.

L’innovation part du potentiel des écosystèmes. Gaïaline part d’un territoire — le lin de Dourdan, à 32 km, en agriculture de conservation des sols. TULSINITY® part d’une filière régénérative certifiée — le basilic sacré en Inde, en Regenerative Organic Certified et Fair for Life. La question générative de la Convention des Entreprises pour le Climat a reformulé le brief de Mustela à partir des écosystèmes.

Les quatre pistes sont actionnées simultanément sur le portefeuille : sobriété par la rationalisation et les multi-usages, décroissance sélective par l’arrêt des lingettes, adaptation par Pharma-Recharge et les emballages, régénération par les deux actifs. L’analyse de cycle de vie est internalisée dès le brief, et la scorecard évalue conjointement le besoin non satisfait, l’impact et la marge. Sur Gaïaline, l’analyse couvre les impacts négatifs et les contributions positives ; sur TULSINITY®, la triple certification atteste les pratiques de bout en bout.

Ce qui tient le levier en deçà : l’analyse de cycle de vie couvre 34 % du chiffre d’affaires Mustela, les contributions positives sont mesurées sur les deux actifs pionniers, et l’argument régénératif joue sur le marché des ingrédients plus que sur le linéaire.

Ce que le levier établit.Le levier qui ouvre le palier suivant est prêt avant les autres, ce qui est rare dans nos analyses. Deux actifs qui régénèrent et qui se vendent, un catalogue qui suit : 83 %.

Prochaine étape.Faire porter par un produit fini Mustela la contribution d’un territoire nommé, sur le modèle de ce qu’Ingrédients fait déjà pour ses clients.

5Dynamiques humaines — 78 % · Niveau 4

La séquence est documentée de bout en bout : fresque climat à 100 %, phase de colère traversée, phase de sur-engagement, puis restructuration du management pour faire redescendre la décision au niveau des experts. Le Lab impACT et la certification Great Place to Work sur 100 % des filiales constituent le cadre de sécurité psychologique. L’interdépendance est inscrite dans les statuts et opérationnalisée dans l’innovation — la santé des sols fait la santé de la peau.

L’énergie contributive est nourrie par des résultats tangibles : deux actifs primés, 30 M€ investis, le fret aérien divisé par trois. « Ce qui fait que je ne tombe pas dans un désespoir définitif, c’est la sensation de me lever le matin pour agir. Je vois des progrès tous les jours. » Les freins sont nommés sans détour : des directions de filiales qui subissaient le siège, des distributeurs résistants, des brokers réticents à la traçabilité, et une fragmentation des cadres que le Comité de mission relève lui-même.

Ce qui tient le levier en deçà : 11 % de participation effective aux ImpACT’Days, une diffusion inégale à l’international.

Ce que le levier établit.Une organisation qui a traversé la colère et restructuré son management, portée par un noyau dur. Cent vingt pionniers, mille trois cents collaborateurs : 78 %.

Prochaine étape.Passer du noyau dur au corps social, et de filiales qui suivent à des filiales qui portent.

6Gouvernance de l’activité — 67 % · Niveau 3

La trajectoire Science Based Targets est validée et l’ambition régénérative est statutaire. C’est encore une trajectoire de réduction avec un horizon régénératif, plutôt qu’une trajectoire en capacités créées. Le financement est engagé — plus de 30 M€, dont 4,7 M€ de l’ADEME — et le désendettement libère de la capacité ; il reste essentiellement autofinancé, avec un début de co-investissement dans Pharma-Recharge, qui mutualise des coûts de recherche entre concurrents.

Le Comité de mission réunit Pierre-Yves Gomez, Élisabeth Laville, François Gemenne et Hélène Leriche, docteure vétérinaire et en écologie — une forme de voix du vivant, consultative. Les audits de l’Union for Ethical BioTrade surveillent les filières. La coopération sectorielle, elle, est le point le plus avancé du levier : partage gratuit des apprentissages, trois parcours CEC, quatre consortiums, et des concurrents qui demandent à rejoindre.

Ce qui tient le levier à son niveau : les agriculteurs, les communautés locales et les parents ne siègent pas dans les instances, et le droit de co-décision du vivant reste la frontière commune à tout le champ régénératif.

Ce que le levier établit.Une gouvernance qui sait fédérer ses pairs et qui n’a pas encore fait entrer le territoire dans la salle : 67 %.

Prochaine étape.Ouvrir les instances de décision aux acteurs du territoire, et écrire la stratégie impACT 2030-2040 en capacités créées plutôt qu’en impacts évités.

Ce qui ferait monter chaque levier

Leadership personnel 86 %	Diffuser au-delà du noyau dur, et instrumenter la mesure de la contribution régénérative.
Innovation produit 83 % · le levier de bascule	Faire porter par un produit fini la contribution d’un territoire nommé, et étendre la couverture de l’analyse de cycle de vie au-delà des 34 %.
Dynamiques humaines 78 %	Passer de 120 personnes embarquées à l’ensemble du corps social, filiales comprises.
Intelligence écosystémique 67 %	Faire de la santé biologique des sols un indicateur de pilotage, et de la vitalité territoriale un indicateur social.
Gouvernance de l’activité 67 %	Ouvrir les instances aux acteurs du territoire, et écrire impACT 2030-2040 en capacités créées.
Chaîne de valeur localisée 67 % · le verrou	Valoriser en rayon la contribution déjà documentée en amont, et généraliser les critères des filières pionnières aux 200 M€ d’achats.

L’ordre compte : le verrou commande la valeur que l’entreprise tire de ce qu’elle fait déjà, et le levier qui ouvre le palier suivant agira pleinement une fois cette valeur captée.

7. À quoi se reconnaît un soin régénératif

Un soin régénératif se décrit par ce qu’il laisse derrière lui, à chaque étape de son cycle. Voici ce qu’on peut en dire, concrètement.

Sa matière vient d’un lieu nommé. Une parcelle, une ferme, un bassin de production que l’on sait décrire : son histoire, l’état de ses sols, son potentiel propre. On y relève le carbone organique, la couverture végétale, les espèces qui reviennent. Le milieu s’enrichit d’une année sur l’autre, et on sait le dire parce qu’on connaît ce territoire.

Les gens qui le produisent sont associés à sa valeur. Les agriculteurs vendent à un prix construit avec eux, sur des contrats pluriannuels. C’est ce qui rend la conversion finançable par eux : passer en agriculture régénérative demande plusieurs années avant d’en tirer un rendement, une durée qu’une petite exploitation absorbe difficilement seule.

Une part de son prix finance la transition du territoire. Elle est identifiée, inscrite comme investissement dans un actif productif, et pilotée sur son rendement dans la durée.

Ceux qui l’utilisent vont mieux. Pour un soin, c’est la question la plus directe : la formule est-elle conçue pour la santé de la peau la plus fragile, sans polluants persistants, et le geste qu’elle installe rend-il le parent plus autonome ? La preuve clinique, chez un laboratoire pharmaceutique, se tient au même niveau d’exigence que la preuve agronomique.

Ce qui le prouve, ce sont les gestes. La façon dont la parcelle est conduite, les espèces qu’on y associe, les conditions dans lesquelles on y travaille, ce que disent les contrats. On les relève ferme par ferme, et quelqu’un d’extérieur vient vérifier.

Et il gagne de l’argent par là. La vitalité du territoire devient une source de valeur pour le soin lui-même : une matière meilleure parce que le milieu est vivant, un approvisionnement sécurisé parce que la filière tient, un prix que le marché accepte parce que la contribution est vérifiable. Chaque vente finance la régénération du territoire, et chaque gain de vitalité améliore l’actif qui rend la vente possible. Plus on vend, plus on régénère.

Le test, en trois questions

Après le passage de cette filière, le territoire va-t-il mieux ? Le milieu vivant qui l’habite va-t-il mieux ? Les gens, ceux qui produisent comme ceux qui utilisent, vont-ils mieux ? Les trois réponses doivent être oui, et établies par des pratiques relevées. C’est le critère de discernement : grâce à ce que nous avons conçu, qu’est-ce qui tient mieux qu’avant ?

Ces trois questions recouvrent les trois dimensions que l’analyse de cycle de vie ne porte pas — la biodiversité, le bien-être humain et animal, la qualité de la filière. Ce sont exactement les trois piliers de la certification Regenerative Organic Certified.

Où en est Expanscience

Sur l’actif, la réponse est déjà oui. TULSINITY® coche les six points : un lieu nommé, une filière de près de 3 800 agriculteurs sur 5 100 hectares, une triple certification qui atteste les pratiques de sol, l’équité de rémunération et la conformité biologique par trois organismes tiers, et une commercialisation qui fait de cette contribution l’argument de vente. Gaïaline coche cinq points sur six : le lin de Dourdan est un lieu nommé, la conduite en agriculture de conservation des sols est certifiée par le label Au Cœur des Sols, la séquestration carbone est mesurée — la certification biologique, elle, n’est pas au dossier, et le recueil des Lauriers le note explicitement.

Sur le produit fini, la réponse est en construction. Un soin Mustela n’affiche aujourd’hui ni le territoire de ses ingrédients, ni les pratiques qui les produisent, ni ce que son achat finance en amont. Le parent qui l’achète en pharmacie a devant lui une marque de confiance, 96 % de naturalité et une histoire de mission — pas la contribution documentée que le groupe sait pourtant établir sur ses actifs.

C’est l’écart le plus court du dossier, et le plus rentable à combler. Expanscience produit déjà la preuve. Il lui reste à la porter jusqu’au linéaire, sur une première référence.

8. Expanscience face à Léa Nature

Deux entreprises de taille intermédiaire familiales et indépendantes, deux acteurs français de la cosmétique engagés de longue date, membres du même consortium — et deux résultats très différents au Capacity Score.

Levier	Expanscience	Léa Nature
Leadership personnel	86 %	71 %
Innovation produit	83 %	56 %
Dynamiques humaines	78 %	67 %
Intelligence écosystémique	67 %	50 %
Gouvernance de l’activité	67 %	67 %
Chaîne de valeur localisée	67 %	72 %
ENSEMBLE	75 % · N4	64 % · Restaurer

Léa Nature, c’est 525 M€ de chiffre d’affaires en 2025, environ 2 000 salariés, numéro deux du bio en France, dont 23 % du chiffre d’affaires en cosmétique et la première position en cosmétique bio en grande distribution avec SO’BiO étic. Expanscience, c’est 364,3 M€, 1 300 collaborateurs, la pharmacie comme circuit. Deux ETI familiales, deux modèles d’indépendance capitalistique, et un point de contact direct : Léa Nature a rejoint Pharma-Recharge en phase 2, le consortium de recharge en pharmacie initié par Expanscience.

Ce que Léa Nature fait mieux : la chaîne de valeur. À 72 %, c’est le levier le plus haut de son profil, quand il est le verrou d’Expanscience. Deux de ses questions atteignent le niveau Régénérer, et le mécanisme qui les porte mérite d’être nommé : un prix minimum garanti, fixé au contrat et indépendant des cours, adossé à un engagement pluriannuel avec les groupements de producteurs, complété par le préfinancement des récoltes et par un fonds filières assis sur une part du résultat net. Expanscience a les contrats de culture et l’accompagnement technique ; le mécanisme de prix plancher, lui, n’est pas au dossier. À l’aval, Léa Nature vend en grande distribution des produits dont l’engagement est l’argument de rayon, et sa pratique primée aux Lauriers est une pratique de gouvernance — indépendance du capital, fabrication interne majoritaire, partenariats fournisseurs sécurisés dans la durée.

Ce qu’Expanscience fait mieux : l’intelligence écosystémique et l’innovation. Dix-sept points d’écart sur l’un, vingt-sept sur l’autre. La raison est doctrinale. La logique du bio est une logique du « sans » — sans pesticides de synthèse, sans OGM, sans additifs, sans huile de palme. C’est une logique d’abstention, qui ne produit par elle-même aucun indicateur de sol, d’eau ou de biodiversité. Expanscience part de l’autre bout : un indice d’interdépendance qui chiffre la dépendance à la biodiversité, des analyses de cycle de vie internalisées, des audits de filière, une séquestration carbone mesurée à la parcelle. Ce n’est pas une question d’engagement — les deux en ont —, c’est une question de nature de la preuve.

Ce que la comparaison enseigne. Les deux entreprises ont la moitié de la réponse. Notre analyse de Léa Nature nomme un écart de revendication : les pratiques sont en place, le financement suit, et l’entreprise continue de décrire son travail dans le vocabulaire de la réduction d’impacts. Expanscience est exactement à l’inverse — elle nomme sa trajectoire, la fait attester par des tiers et en fait un argument commercial. Sa revendication s’arrête au dernier maillon, celui du rayon. Le profil idéal est la somme des deux, et les deux groupes se croisent déjà autour de la même fontaine de recharge.

Dix analyses conduites avec la même grille

C’est qui le Patron ?!	Alimentation · SCIC	91 % · N4
Éco-Domaine La Fontaine	Tourisme · hôtellerie	89 % · N4
ETIC	Immobilier · foncière	76 % · N4
Expanscience	Cosmétique · pharmacie	75 % · N4
Patagonia	Outdoor · textile	68 % · N3
Léa Nature	Cosmétique · alimentation bio	64 % · N3
Danone	Alimentation · lait	57 % · N3
Orange	Numérique	53 % · N3
Michelin	Industrie · mobilité	45 % · N2→N3
LVMH	Luxe · quatre filières	42 % · N2

Ni la taille ni le secteur n’expliquent le score : une coopérative alimentaire atteint 91 % quand deux groupes du CAC 40 se tiennent au même palier avec des métiers sans rapport. Ce qui sépare le haut du bas de ce tableau tient à la manière dont la valeur est construite. Et le verrou change de place à chaque configuration — c’est précisément ce que le diagnostic sert à localiser : un score global ne dit pas où investir, un profil le dit.

9. Conclusion — ce qu’Expanscience nous apprend

Le modèle a-t-il basculé ? La boussole a changé, les arbitrages ont suivi, la structure de revenus reste celle d’un fabricant de soins et de médicaments vendus en pharmacie dans 90 pays. Ce qui est en cours est une mutation progressive : catalogue rationalisé, revenus régénératifs émergents, renoncement à des catégories entières, investissement massif dans l’ancrage territorial. Le vrai test sera 2027-2030.

Qu’est-ce qui rend cela possible ? Cinq conditions structurelles réunies, difficilement réplicables dans une entreprise cotée, multi-sites ou sans ancrage territorial.

Jusqu’à quand peut-on financer sa transformation sur son résultat ? Aussi longtemps que la structure financière le permet, et elle a été préparée pour cela. Le leadership à 86 % devance le score d’ensemble à 75 % — onze points, ce qui est structurel. Le risque identifiable tient à l’essoufflement : si impACT 2030-2040 reste sans indicateurs de capacités créées, si la diffusion demeure à 11 %, si la contribution reste invisible en rayon, la capacité à progresser pourrait plafonner.

Cohérence systémique

Ce qui distingue Expanscience, c’est la cohérence entre les six leviers. Trois en Niveau 4, trois à 67 % dans le haut du Niveau 3, dix-neuf points d’écart maximal — contre trente-huit chez Michelin et vingt-cinq chez Patagonia. Autrement dit, le levier le plus bas reste tout près des plus hauts : la capacité à progresser est élevée parce qu’aucun levier n’est décroché.

Gaïaline illustre le bouclage : un actif né de la recherche interne, sourcé localement en agriculture de conservation des sols, développé par des équipes engagées, dans une coopération producteur-transformateur à 32 km. Le territoire de Dourdan prospère-t-il avec cette activité ? Séquestration carbone, biodiversité locale, lien direct entre le producteur et l’usine, circuit court : la réponse est oui. C’est sur ce type d’actifs que le retournement de finalité est déjà opéré.

La trajectoire, en six étapes

Année	Étape	Signification
2018	B Corp — premier laboratoire pharmaceutique et dermo-cosmétique certifié au monde	De la conformité à l’engagement
2021	Entreprise à mission et premier parcours de la Convention des Entreprises pour le Climat	De l’engagement à la transformation
2024	Gaïaline, troisième rapport de mission, Convention Agri-Agro, plus de 30 M€ engagés sur Épernon	75 %, au seuil du Niveau 4
2025	TULSINITY®, conversion en société par actions simplifiée, impACT 2030-2040, recertification B Corp, Convention Dialogue social	Consolidation et instrumentation
2027	Arrêt des lingettes, chaudière biomasse, −25 % d’eau en valeur absolue	Renoncement effectif
2030-2040	Visée régénératrice inscrite dans les statuts	Le Niveau 4 tenu sur l’ensemble du portefeuille

Quatre tensions traversent le diagnostic

Ce que le cas apporte aux autres

Un leadership avancé ne suffit pas à porter la valeur jusqu’au client. Expanscience détient le score de leadership le plus haut du corpus des groupes analysés, et laisse la valeur de sa contribution se capter en B2B. C’est l’observation la plus transposable : la conviction du dirigeant transforme l’amont bien avant de transformer l’offre.

La preuve existe déjà — à un niveau trop en amont. Comme beaucoup d’organisations, Expanscience a bâti sa mesure au périmètre de l’ingrédient et du groupe. Le saut consiste à la faire remonter jusqu’à la référence vendue : ce que ce soin-là prélève, où, et ce que son achat finance.

La trajectoire tient en trois étages. La responsabilité sociétale constitue le socle de lucidité, en rendant visibles les dépendances. La régénération prolonge ce diagnostic en trajectoire, en posant quelles capacités du vivant renforcer pour que l’activité continue. Et la conception régénérative en est l’aboutissement opérationnel : elle traduit cette continuité dans les produits réellement mis en vente. Expanscience tient les deux premiers étages, et a commencé le troisième sur ses actifs.

Le mot de la fin

« Arrêtez la question « faut-il le faire ». Oui, sinon l’entreprise ne survivra pas 20 ans. La question, c’est « comment » : sensibiliser, redéfinir l’utilité, redéfinir le succès, trouver des alliés pour résoudre des problèmes complexes. »
— Sophie Robert-Velut

C’est une entreprise qui a changé la question — et la question qu’elle pose désormais est celle du livre blanc Nous Sommes Vivants : est-ce que le territoire prospère avec mon activité économique ? À Épernon, à Dourdan, en Inde, la réponse commence à être oui. Trois métiers contribuent intrinsèquement à la santé humaine, l’innovation produit tient le Niveau 4, et le retournement de finalité est engagé sur les actifs pionniers.

Le profil désigne l’endroit exact où le prochain gain se trouve : une contribution documentée, certifiée par des tiers, qui attend d’être portée jusqu’au rayon.

Top line exécutive

Ce qu’il faut retenir

Expanscience se situe à 75 %, dans le niveau Régénérer, à l’entrée de la bande. Trois leviers y sont, trois se tiennent à 67 % : le niveau réel du groupe se lit à ces trois-là, dans le haut de Restaurer. La capacité à tenir ensemble ses trajectoires RSE et économiques est établie, et les six leviers indiquent où la performance se gagnera ensuite. De toutes les entreprises que nous avons analysées avec cette grille, c’est celle dont les six leviers sont les plus proches les uns des autres : dix-neuf points séparent le plus haut du plus bas, contre trente-huit chez Michelin et vingt-cinq chez Patagonia. Le levier le plus lent, celui qui donne le niveau réel, reste tout près des plus avancés — et c’est ce qui rend la progression rapide sur les objectifs RSE comme économiques.

Trois leviers tiennent déjà le niveau Régénérer. Le leadership à 86 % est le plus avancé de nos analyses de groupes, et il traverse les quatre niveaux — renoncements assumés, réductions drastiques, capacité à tenir renforcée, contribution devenue levier économique. L’innovation produit à 83 % est celle qui ouvre le palier suivant, et elle est prête avant les autres, avec deux actifs déjà commercialisés dont la contribution est attestée par des tiers.

La trajectoire est adossée à une nécessité économique, pas à une conviction seule : 99 % du chiffre d’affaires dépend de la biodiversité, et l’activité la plus rentable du groupe est celle dont la dépendance aux filières végétales est la plus directe. Protéger ces filières, c’est protéger la marge.

Le prochain gain est le plus court du dossier. La preuve est produite, certifiée et vendue — sur le marché des ingrédients. La porter jusqu’au produit fini transforme une contribution déjà financée en argument de préférence, et fait passer le verrou aval au palier suivant. Trois leviers en Régénérer et un profil resserré signifient que cette marche est à portée.

Capacity Score® Nous Sommes Vivants — analyse d’entreprise sur sources publiques, février 2026, actualisée en août 2026. 6 leviers, 38 questions. Sources : rapports de mission 2024 et 2025 des Laboratoires Expanscience, évaluation de l’organisme tiers indépendant Fid’Impact accrédité Cofrac, comptes publiés (Xerfi), presse spécialisée, sept prises de parole publiques de Sophie Robert-Velut (2023-2025), feuille de route Convention Agri-Agro 2024-2025, recueils des Lauriers de la Régénération 2024 et 2025. Indicateurs de mission actualisés au rapport 2025 ; cotation établie sur l’exercice 2024. Aucun entretien interne. Les analyses et les cotations engagent Nous Sommes Vivants.

Cadre théorique : livre blanc « Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d’entreprise », Nous Sommes Vivants, février 2026. Le diagnostic en ligne est une auto-évaluation, où les décideurs répondent eux-mêmes ; la lecture d’une entreprise sur ses rapports publics, comme ici, relève de l’analyse stratégique conduite par le collectif.

Capacity Score © Nous Sommes Vivants — Février 2026 · Jérémy Dumont · noussommesvivants.co/capacityscore