La gouvernance régénérative fixe ce que l’entreprise poursuit et qui en décide. Chacun y a une voix, et dans l’action : producteurs, salariés, fournisseurs, clients, habitants du territoire, et le vivant non humain à travers ceux qui en vivent. Elle répond à trois questions que les droits de la nature posent aussi devant le juge : qui parle pour le vivant, qui décide, qui paie.

Qu’est-ce que la gouvernance régénérative ? Définition

La gouvernance régénérative tient en trois éléments. Une finalité, protégée par la propriété et les statuts. Des voix qui comptent dans les décisions : celles des salariés, des fournisseurs, des consommateurs, des habitants du territoire, et du vivant non humain à travers ceux qui en vivent. Une décision qui tranche en tenant ensemble les trois profitabilités, environnementale, sociale et économique.

Elle prolonge la gouvernance partagée que pratiquent les coopératives et l’économie sociale et solidaire, en y faisant entrer le vivant et le territoire. Elle se distingue du management, qui organise l’exécution : la gouvernance est l’un des trois terrains du leadership régénératif, avec le leadership au quotidien et la culture. Elle se distingue aussi d’une gouvernance responsable, qui consulte ses parties prenantes pour réduire ses impacts négatifs. La gouvernance régénérative leur donne une voix dans l’action — co-créer l’offre, co-investir, partager équitablement les gains — et change ce que l’entreprise poursuit : un modèle économique qui augmente la capacité du vivant à prospérer, pour que le territoire et ses habitants prospèrent avec l’activité, et l’activité avec eux. Sur la voix du vivant, le chemin va de la consultation ponctuelle d’experts à des instances de co-décision, avec droit de vote ou de veto, qui intègrent des représentants du vivant et du territoire.

Les droits de la nature font du vivant un sujet, représenté devant le juge

En 2026, quatre propositions de loi visent à reconnaître les droits de la nature en France, de la Seine à la Loire en passant par les écosystèmes ultramarins. L’association Wild Legal, présidée par la juriste Marine Calmet, en décrypte les avancées et les limites, notamment sur la représentation citoyenne et les pouvoirs d’action. Le changement visé porte sur le statut : faire passer la nature du rang d’objet à protéger à celui d’entité dont les intérêts méritent d’être défendus.

Marine Calmet résume le point de départ :

« En droit français, la nature a le statut d’objet — objet d’appropriation, d’exploitation — et s’incline devant les entités qui ont le statut de sujet : les hommes, les entreprises. »

En janvier 2024, Wild Legal a déposé le premier recours en France pour faire reconnaître les droits d’un fleuve, le Maroni, en Guyane. Son raisonnement : pour protéger les droits humains des populations locales, il faut protéger le droit à la santé du fleuve lui-même.

Le mouvement gagne l’Europe. L’initiative citoyenne européenne « Droits de la Nature » demande à l’Union européenne de reconnaître aux écosystèmes des droits propres : exister, se régénérer, être restaurés et être défendus en justice. Elle veut habiliter les citoyens à les représenter et à les protéger, et doit réunir un million de signatures dans au moins sept États membres.

La représentation se joue aussi dans les territoires. Le 25 septembre 2026, Wild Legal a réuni au Sénat des élus, des parlementaires, des juristes, des associations et des représentants de fleuves français et internationaux, autour des liens entre droits de la nature et démocratie territoriale. De la Seine à l’Atrato en Colombie, en passant par la Creuse et le Saint-Laurent, les échanges ont porté sur des initiatives qui réinventent la représentation du vivant.

Le droit sert enfin à rechercher des responsabilités. La huitième saison des procès simulés de Wild Legal, « Défendre des forêts vivantes », menée avec l’association Canopée, prépare un recours en responsabilité contre la politique forestière de l’État. Wild Legal y vise les coupes rases, qui détruisent les habitats, et les plantations d’une seule essence, qui font disparaître la biodiversité locale et favorisent les incendies, les sécheresses et les ravageurs.

Sur la question de l’argent, Wild Legal juge le principe pollueur-payeur à ses résultats. Conçu pour faire assumer aux industriels le coût des pollutions, il a laissé se dégrader massivement les cours d’eau et les sols, et il est trop souvent devenu un droit à polluer pour qui peut payer. Les droits de la nature invitent, selon l’association, à sortir de cette logique comptable : tout ne s’achète pas.

Droits de la nature et gouvernance régénérative partagent trois enjeux

Le droit défend le vivant devant le juge, la gouvernance le fait entrer là où l’entreprise décide. Les deux chantiers se rejoignent sur trois enjeux.

Faire du vivant un sujet des décisions

Une nature tenue pour un objet dans le droit reste une ressource dans les décisions d’entreprise. Le constat vient de loin : l’exposé des motifs de la proposition de loi n° 2568 cite Jean-Baptiste Say, qui décrivait en 1831 la nature comme « un magasin fournissant des services et des matières gratuites ». La gouvernance régénérative part du constat inverse : l’activité de l’entreprise dépend de l’eau et du vivant, et le vivant compte parmi ceux dont les intérêts pèsent dans les arbitrages.

Donner au vivant des représentants légitimes

Qui parle pour un fleuve, une forêt, un sol ? Le droit cherche des gardiens, des associations, des citoyens habilités. L’entreprise cherche la même chose pour ses instances : une ONG au conseil d’administration chez Faith in Nature, une fondation actionnaire chez Norsys, des établissements publics ou des organismes d’intérêt général dans la proposition de loi n° 2568. Dans les deux cas, la légitimité du représentant fait la portée de sa voix.

Tenir ensemble les droits humains et ceux du vivant

Marine Calmet le dit sans détour : « Il n’y a pas de distinction entre droits humains et droits de la nature. » Le recours pour le Maroni en fait la démonstration : la santé du fleuve conditionne celle des populations qui en vivent. La gouvernance régénérative lit ses décisions sur ce même lien, en triple impact : les écosystèmes, avec les sols, l’eau et la biodiversité ; les personnes, avec leur santé, leur bien-être et l’équité dans le partage de la valeur ; l’économie de l’entreprise ; le tout sur un territoire.

Qui décide : la voix du vivant passe du tribunal au territoire, puis à l’entreprise

Devant le juge, le vivant est défendu après une atteinte. Dans une gouvernance, il prend part aux décisions avant qu’elles produisent leurs effets. La représentation d’un fleuve pose la question à l’échelle d’un territoire : elle concerne aussi les communes, les usagers et les entreprises qui en dépendent.

Dans l’entreprise, la voix du vivant progresse par étapes, que nous présentons plus bas niveau par niveau. Des pionniers les ont déjà franchies sans y être contraints, jusqu’à Norsys, qui a cédé en novembre 2024 10 % de son capital à une fondation actionnaire dotée d’un siège au conseil et d’un droit de veto sur certaines décisions stratégiques.

La propriété protège ce que l’entreprise poursuit. Léa Nature, lauréate du Laurier Modèle économique régénératif 2026, est détenue par une fondation actionnaire, FICUS. Patagonia a transféré la totalité de ses actions au Patagonia Purpose Trust et à Holdfast Collective. La décision s’ouvre aussi aux autres parties prenantes, comme le montrent les exemples présentés plus bas, niveau par niveau.

La proposition de loi n° 2568, déposée le 3 mars 2026, systématise ces modèles : une commission environnement au CSE dès 300 salariés, deux administrateurs représentant la nature au conseil dès 1 000 salariés, une politique environnementale soumise tous les trois ans au vote consultatif de l’assemblée générale. Nous détaillons ces étapes et ce texte dans représenter la nature dans la gouvernance de l’entreprise.

Les salariés en sont la première voix. Depuis la loi Climat et résilience de 2021, le comité social et économique est consulté sur les conséquences environnementales de l’activité ; le huitième baromètre Syndex-Ifop (2025) relève que 31 % des représentants du personnel déclarent que leur instance s’en est saisie. La proposition de loi n° 2568 y ajoute une commission environnement dès 300 salariés, et son exposé des motifs cite la codétermination pratiquée dans d’autres pays européens, comme l’Allemagne. Dans la concertation étendue à la chaîne de valeur que nous proposons, les élus du personnel siègent aux côtés des fournisseurs et des consommateurs : ils relient la concertation à la seule instance de l’entreprise dotée d’un mandat électif.

Les réseaux d’entreprises s’en emparent. Au Forum Biodiversité & Économie 2026 de l’OFB, une table ronde consacrée à la façon dont les entreprises font évoluer ce qui est acceptable pour le vivant a présenté Onboarding Nature. Portée par B Lab Benelux, Earth Law Center et Nyenrode Business Universiteit, avec le soutien de B Lab France, l’initiative travaille de nouveaux modes de représentation et de gouvernance, pour donner au vivant sa place à la table des décisions stratégiques.

Le même forum a porté une déclaration commune, signée par trente organisations et réseaux qui représentent les entreprises, les pouvoirs publics nationaux, régionaux et locaux, le secteur financier et la société civile, parmi lesquels l’Afep, le Mouvement des entreprises de France, le CJD, Impact France, B Lab France, la Caisse des Dépôts, Bpifrance, Régions de France, l’OFB, France Nature Environnement, la LPO, le WWF et le Comité français de l’UICN. Les entreprises y sont représentées par leurs réseaux et fédérations.

Les signataires soutiennent les messages du Résumé pour décideurs de l’évaluation IPBES sur les entreprises et la biodiversité, adopté à Manchester le 8 février 2026. Ils partagent un constat : toutes les entreprises dépendent, directement ou indirectement, de la biodiversité et des contributions de la nature aux populations, et leurs activités les affectent. Ils appellent à des changements transformateurs dans le monde économique et à créer les conditions favorables à l’action par la coopération entre entreprises, pouvoirs publics, acteurs financiers, associations, ONG, recherche et société civile. L’un des messages de l’IPBES qu’ils soutiennent touche directement la gouvernance : les conditions extérieures dans lesquelles les entreprises opèrent aujourd’hui ne sont pas toujours compatibles avec un avenir juste et durable, et elles perpétuent les risques systémiques.

La question entre aussi dans les rendez-vous où se retrouvent entreprises et territoires. Aux Rencontres de l’Économie Régénérative 2026, à Lyon, la table ronde du mardi 1er décembre la pose en titre : « La gouvernance régénérative : nouvelle boussole stratégique pour les entreprises ? ». Animée par Stéphane Morel (i4pat x ESCP), elle réunit Alma Scop, C’est qui le Patron ?!, Paradigmatic et Zoïkos : des sociétaires qui décident, et une fondation actionnaire qui fait entrer l’intérêt général, le vivant compris, au capital et au conseil des entreprises. L’atelier « La nature à la table des décisions », proposé par i4, y travaille la proposition de loi visant à représenter la nature en entreprise.

Le siège est une première marche. Une fois le vivant présent dans la salle, chaque arbitrage se joue sur trois plans à la fois, environnemental, social et économique : la gouvernance régénérative apprend à trancher en tenant les trois profitabilités ensemble.

Notre proposition va au-delà du siège. Donner une voix à la nature est un premier pas ; nous proposons que chacun ait une voix, et dans l’action : producteurs, salariés, fournisseurs, clients et habitants co-créent l’offre, co-investissent, partagent équitablement les gains et font avancer un progrès commun, le vivant non humain s’exprimant à travers ceux qui en vivent. Un siège offert ne produit pas une voix : sur la scène de La Grande Bascule, trois sièges offerts à un arbre, à un enfant et à un oiseau sont restés difficiles à occuper. Une présence change une décision quand elle se tient là où cette décision se prend. Nous proposons une concertation étendue à la chaîne de valeur : organisée par l’entreprise, elle associe fournisseurs, consommateurs et élus du personnel à la décision productive elle-même, ce que l’on achète et à qui, comment on conçoit, où l’on produit, ce que devient le produit. Trois conditions la rendent contraignante : des arbitrages publiés, des engagements traduits dans les contrats (durée, prix, volumes, cahier des charges), et les élus du personnel autour de la table. Chez C’est qui le Patron ?!, les consommateurs arbitrent le cahier des charges, qui fixe le prix payé au producteur, et avec lui les pratiques agricoles et l’état des sols. Nous la détaillons dans politiser l’entreprise face aux enjeux écologiques.

Le leadership du vivant fait vivre la gouvernance régénérative à chaque poste

Le siège au conseil fixe qui décide ; le leadership du vivant fait vivre cette décision dans toute l’organisation. La gouvernance est l’un des trois terrains où se joue le leadership régénératif, avec le leadership au quotidien et la culture. Aux Lauriers de la Régénération, nous avons donné du leadership du vivant une définition opératoire : contribuer ensemble au mieux vivre sur Terre, et augmenter notre capacité d’agir collectivement.

Le terme circule aussi chez les cabinets de leadership. Dans « Vers une gouvernance régénérative » (Le Monde Économique, mars 2026), Ivan Reusse, directeur Leadership Development chez Grant Alexander, l’aborde par le green leadership : l’adhésion des collaborateurs, le passage d’une logique de conformité (« il faut ») à une logique de contribution (« nous pouvons »), un leader catalyseur de collaboration plutôt que donneur d’ordres, une co-responsabilité étendue aux partenaires, aux clients, aux fournisseurs et aux collectivités. C’est le terrain du leadership au quotidien et de la culture. La gouvernance régénérative y ajoute ce qui se tranche dans les instances : qui siège, qui possède, qui parle pour le vivant et le territoire.

Il opère trois bascules, que la gouvernance régénérative inscrit dans ses instances. Une bascule de paradigme, d’une vision mécaniste qui découpe et optimise à une vision écologique qui relie. Une bascule d’alliances, avec le vivant humain et non humain, dans les filières, les territoires, les pratiques et les décisions. Une bascule de valeur, en pilotant à valeur égale les capitaux financier, humain et naturel.

Le leader peut être la présidente, un directeur métier, une acheteuse ou une équipe entière : le leadership du vivant est une fonction collective, que plusieurs personnes prennent, chacune à son moment. Chacun le prend à son poste et intègre le vivant dans ses décisions quotidiennes. Il opère trois déplacements, qui répondent aux questions de toute gouvernance. Qui décide : une fonction collective plutôt qu’une figure. Ce qu’on regarde : des impacts vers les dépendances. Ce qu’on pilote : la finance, les humains et les écosystèmes ensemble.

Deux images en donnent la forme. La personne-source lance l’impulsion et reste disponible pour rappeler l’intention : elle tient le sens et laisse le contrôle. Le mycélium connecte, fait circuler et nourrit les zones éloignées des ressources : un leadership distribué tient par ses conditions de vie, la confiance, le soin, des règles de coopération, du temps et de la reconnaissance. Nous en détaillons l’ensemble dans le leadership du vivant, présenté aux Lauriers, et la définition dans qu’est-ce que le leadership régénératif ?.

« À la fin, avons-nous augmenté notre capacité collective à prendre soin, à coopérer et à durer, tout en renforçant la capacité du vivant du territoire à continuer ? »

Qui paie : du pollueur-payeur au co-investissement dans les capacités du vivant

Le droit traite la question de l’argent après coup. Le pollueur-payeur fait payer une pollution : payer pour une dégradation revient à compenser, la logique du niveau Réduire, où un capital peut en remplacer un autre. Le recours en responsabilité fait réparer une atteinte : remettre en état relève au mieux du niveau Restaurer. Dans les deux cas, l’argent arrive après le dommage. La soutenabilité forte demande que chaque capital, environnemental, social et économique, soit restauré pour lui-même.

La gouvernance régénérative déplace la question : qui investit dans les capacités du vivant, et comment se partagent les gains ? L’économie régénérative, inspirée de l’économie de la mutualité, y répond. Ceux qui décident co-investissent et partagent équitablement les gains, dans la durée, avec du préfinancement, des outils de transformation partagés, une répartition juste de la valeur et une triple comptabilité. Fournisseurs, clients et territoire portent l’effort à plusieurs, sur trois capitaux tenus ensemble, naturel, humain et financier, le profit devenant le surplus généré une fois les ressources maintenues.

Qui va payer ? Tous ensemble, chacun pour ce qu’il en retire. Le producteur, l’entreprise, le consommateur et la puissance publique tiennent chacun une part de la réponse, et chacun attend les autres. L’attente se lève quand la contribution entre dans le produit : on finance des pratiques attestées par un tiers, on les rend visibles en rayon, et chacun co-investit dans une offre dont il tire un gain propre. Notre baromètre Capacity Score 2026 situe le verrou du côté de la gouvernance : c’est le levier qui ferme la marche, à 54 %, et une entreprise sur sept seulement a organisé un financement partagé avec ses partenaires et son territoire. Nous en détaillons les composantes et les sources dans qui va payer pour la régénération ?

Ce qui tient s’écrit dans quatre clauses : la durée, le préfinancement, la participation aux outils de première transformation, et la répartition de la valeur créée, qui commande les trois autres. Elles s’inscrivent dans un contrat, dans des statuts, comme chez Laines Paysannes où le prix payé à l’éleveur se vote en assemblée générale, ou dans une coalition territoriale. C’est là que gouvernance et financement se rejoignent : qui décide de la répartition de la valeur décide de qui paie.

Le financement change alors de nature. Une contribution payée par l’impôt ou prélevée sur la marge reste une dépense, rediscutée à chaque exercice. Portée par le produit, elle devient un revenu, et la marge qu’elle dégage finance la suite. Les lauréats des Lauriers de la Régénération le montrent sur le marché : contribuer est triplement profitable. Nous détaillons ces montages dans la finance régénérative pour financer l’adaptation.

Certaines gouvernances décident déjà d’affecter une part du résultat au vivant. La MAIF affecte 10 % de son résultat net à la biodiversité et à la solidarité climatique, soit 18,3 millions d’euros au titre de 2025 ; Crédit Mutuel Alliance Fédérale en affecte 15 % à son Dividende Sociétal. Ce sont des décisions de gouvernance, adossées au résultat de l’exercice : un engagement prélevé sur le résultat se revote à chaque exercice, quand une contribution inscrite dans le modèle économique se finance sur la durée. Nous en tirons l’enjeu politique dans l’enjeu politique de la trajectoire des entreprises vers la régénération.

Trois objets restent distincts : la régénération en triple impact, qui est le résultat ; le modèle économique régénératif, d’où vient la rentabilité ; le financement, qui porte la trajectoire.

Exemples de gouvernance régénérative, du niveau Limiter au niveau Régénérer

Le Capacity Score lit la gouvernance sur un levier, gouvernance et financement. Sa question sur les voix du vivant trace le chemin en quatre réponses, une par niveau. Une gouvernance se lit sur ce qu’elle sert, plus que sur sa forme : une coopérative ou une fondation actionnaire peuvent servir la réduction des impacts négatifs comme la régénération. Les exemples ci-dessous correspondent, sur cette question, à la réponse de chaque niveau.

Le tourisme donne à cette échelle sa forme la plus nette, de l’information des habitants à la co-décision avec eux. À Fogo Island, Shorefast, organisation caritative, gouverne l’auberge et réinvestit ses bénéfices dans l’île, et les résidents participent aux décisions sur l’usage des revenus. À Mashteuiatsh, au Québec, les Pekuakamiulnuatsh contrôlent entièrement la gouvernance de leur écohébergement, Assi-Nipi. Au Maroc, Régénopolis a consacré un an à faire émerger le projet avec une centaine de femmes du village avant d’accueillir un seul visiteur. Nous le détaillons dans la gouvernance régénérative en tourisme : co-décider avec les habitants.

Où en sont les acteurs engagés ? Dans notre baromètre Capacity Score 2026, qui réunit leurs autodiagnostics, la gouvernance et le financement ferment la marche, à 54 %. La gouvernance s’ouvre pour s’informer et cède rarement l’argent et le pouvoir : chez les répondants en poste, la voix du vivant n’entre en co-décision que pour une entreprise sur sept, et une entreprise sur sept seulement a organisé un financement partagé avec ses partenaires et son territoire. C’est le levier qui retient le plus souvent le passage au niveau suivant.

Faut-il changer de statut juridique ?

Plusieurs statuts inscrivent une finalité dans le droit : la société à mission, la société coopérative d’intérêt collectif (SCIC), l’agrément entreprise solidaire d’utilité sociale (ESUS), la fondation actionnaire, et la certification B Corp. L’exposé des motifs de la PPL n° 2568 en dresse le bilan : 1 400 SCIC, 2 000 sociétés ESUS, 30 fondations actionnaires et 1 500 sociétés à mission, soit 3 % des sociétés françaises qui ne sont pas des micro-entreprises.

Le statut ouvre la porte et la maintient ouverte ; ce qui la franchit se joue dans la chaîne de valeur. Notre livre blanc le dit : réserver la régénération aux structures de l’ESS serait un biais de statut, pas de pratique. Patagonia l’illustre : une propriété exemplaire, une gouvernance à 75 % dans notre lecture, et une chaîne de valeur à 58 %, le levier qui la retient. Une gouvernance de réduction des impacts reste de la réduction, quel que soit son statut.

La gouvernance régénérative décide avec la nature de ce que l’entreprise poursuit

Le droit défend le vivant face à une atteinte : c’est un socle, et il protège. La gouvernance régénérative porte sur la finalité. Notre livre blanc définit l’entreprise régénérative comme une entreprise rentable dont le modèle économique augmente la capacité du vivant à prospérer : les écosystèmes habités du territoire, avec ses sols, sa biodiversité, ses habitants, ses liens sociaux et son économie locale, se portent mieux avec l’activité, et l’activité avec eux.

Christophe Sempels, cofondateur de Lumia, a formulé la question qui guide cette gouvernance : « cette décision va-t-elle dans le sens de plus ou de moins de vie pour les humains et les non-humains ? » Elle vaut au conseil d’administration comme à chaque poste.

Reste le « tout ne s’achète pas » de Wild Legal. La triple comptabilité y répond à sa façon : elle tient chaque capital pour lui-même, naturel, humain et financier, pour que ce que le vivant apporte à l’entreprise pèse dans les arbitrages au même rang que le résultat financier.

Les outils pour faire entrer le vivant dans la gouvernance

Questions fréquentes sur la gouvernance régénérative

Qu’est-ce que la gouvernance régénérative ?

La gouvernance régénérative fixe ce que l’entreprise poursuit et qui en décide : une finalité protégée par la propriété, des voix qui comptent dans les décisions, celles des salariés, des fournisseurs, des consommateurs, du vivant et du territoire, et une concertation étendue à la chaîne de valeur, là où se décide ce que l’on produit. Chacun y a une voix, et dans l’action : co-créer l’offre, co-investir dans sa transformation, partager équitablement les gains et faire avancer un progrès commun, le social comptant autant que l’environnement. Elle tranche en tenant ensemble les trois profitabilités, environnementale, sociale et économique.

Quel lien entre droits de la nature et gouvernance d’entreprise ?

Les droits de la nature font du vivant un sujet représenté devant le juge. La gouvernance régénérative le fait entrer dans les instances où l’entreprise décide et investit. Les deux posent la même question de la légitimité de ceux qui parlent pour le vivant.

Quel lien entre gouvernance régénérative et leadership du vivant ?

La gouvernance fixe qui décide et pour quoi ; le leadership du vivant fait vivre ces décisions à chaque poste. C’est une fonction collective, qui opère trois bascules, de paradigme, d’alliances et de valeur, et pilote ensemble la finance, les humains et les écosystèmes.

Gouvernance régénérative et green leadership : comment s’articulent-ils ?

Le green leadership engage les équipes dans la durabilité, par l’adhésion et la contribution de chacun. La gouvernance régénérative fixe qui décide et pour quoi, avec le vivant et le territoire. Le leadership du vivant relie les deux, à chaque poste.

Quels exemples de gouvernance régénérative ?

Faith in Nature, où une ONG siège au conseil au nom de la nature avec droit de vote ; Norsys, dont la fondation actionnaire dispose d’un droit de veto sur certaines décisions stratégiques ; C’est qui le Patron ?!, où les consommateurs sociétaires valident le cahier des charges et le prix construit sur les coûts des éleveurs ; Léa Nature, détenue par une fondation actionnaire. Ils sont présentés niveau par niveau dans la section des exemples.

Faut-il changer de statut juridique ?

Le statut aide, la pratique décide. Société à mission, SCIC, ESUS, fondation actionnaire ou B Corp inscrivent une finalité dans le droit ; une gouvernance se lit sur ce qu’elle sert, et la régénération se joue dans la chaîne de valeur.

Que prévoit la proposition de loi n° 2568 ?

Déposée le 3 mars 2026, elle prévoit une commission environnement au CSE dès 300 salariés, deux administrateurs représentant la nature au conseil d’administration dès 1 000 salariés, et une politique environnementale soumise tous les trois ans au vote consultatif de l’assemblée générale. Le détail figure dans la PPL n° 2568 article par article.

Qui paie dans une gouvernance régénérative ?

Ceux qui décident co-investissent dans les capacités du vivant et partagent équitablement les gains : fournisseurs, clients et territoire, sur trois capitaux, naturel, humain et financier. Portée par le produit, la contribution devient un revenu plutôt qu’une dépense rediscutée à chaque exercice. Le détail figure dans qui va payer pour la régénération ?.

Par où commencer ?

Par le Capacity Score, qui situe la façon dont les voix du vivant sont intégrées aujourd’hui et désigne le levier qui retient la progression, puis par le business model régénératif pour concevoir l’offre avec ses parties prenantes. Pour celles et ceux qui conduisent la transformation, la formation Regenerative Circle Leadership outille le leadership du vivant sur six à douze mois.