Une revue scientifique d’anthropologie médicale pointe l’évidence : face aux crises sanitaires, environnementales et économiques qui s’enchaînent, les réponses fragmentées ne suffisent plus. Ce que les chercheurs appellent « vivre avec la crise » ouvre une question centrale pour les entreprises — et une opportunité que notre livre blanc explore en profondeur.

La crise sanitaire comme révélateur d’une interdépendance profonde

Dans un article récent publié dans la revue Anthropologie & Santé (OpenEdition), des chercheurs en sciences sociales reviennent sur ce que la pandémie de Covid-19 a mis en évidence avec une clarté nouvelle : la santé humaine, la santé animale et la santé des écosystèmes ne sont pas trois sujets distincts. Elles forment un seul système vivant, et les perturbations de l’un se propagent inévitablement aux autres.

Ce n’est pas une découverte. Les praticiens de la médecine traditionnelle, les communautés paysannes, les chasseurs-cueilleurs l’ont toujours su. Ce qui est nouveau, c’est que cette évidence fait désormais l’objet d’une reconnaissance croissante dans les sciences institutionnelles — et que les crises successives (SRAS, H1N1, Ebola, Covid-19, sans compter les pandémies silencieuses des cancers environnementaux et des perturbateurs endocriniens) rendent cette reconnaissance de plus en plus urgente.

Ce que l’article appelle « le vivant face aux crises sanitaires », c’est précisément cette réalité que les approches biomédicales classiques peinent encore à saisir globalement : les épidémies, les cancers liés aux agents chimiques, les pathologies environnementales liées aux pesticides ou aux pollutions industrielles ne sont pas des accidents isolés. Ce sont les symptômes d’un vivant fragilisé dans sa capacité à fonctionner, à se régénérer, à se maintenir en équilibre dynamique.

Les auteurs distinguent deux régimes d’expérience face à ces crises : prendre acte — reconnaître, mesurer, alerter — et vivre avec — s’adapter, transformer ses pratiques, reconstruire des capacités dans la durée. Cette distinction est centrale. Elle trace la ligne entre une posture de gestion et une posture de régénération.

Ce que l’anthropologie voit que la gestion de crise ne voit pas

L’intérêt de l’approche anthropologique est précisément de s’arrêter sur les expériences vécues, les pratiques concrètes, les logiques d’acteurs — là où la gestion de crise tend à chercher des leviers d’action rapides, des indicateurs agrégés, des protocoles standardisés.

Les articles qui composent ce dossier scientifique couvrent des objets très différents : les urgences hospitalières sous tension, les pathologies induites par l’exposition chimique dans les bassins industriels, les réactions collectives face aux pollutions agricoles, la circulation des infox sanitaires. Ce qui les relie, c’est une même question de fond : comment les individus, les communautés, les institutions habitent-ils la crise ? Comment s’y adaptent-ils — ou pas ?

La réponse n’est jamais simple. Les chercheurs montrent que « vivre avec la crise » n’est pas une résignation passive. C’est souvent une recomposition active des pratiques, des alliances, des représentations. Des agriculteurs qui changent leurs rotations. Des mères de famille qui deviennent expertes en toxicologie pour défendre leur territoire. Des soignants qui inventent de nouvelles formes de soin face à la saturation des systèmes.

Ce que l’anthropologie rend visible, c’est que les humains ne sont pas en dehors du vivant. Ils en font partie. Et c’est précisément cette appartenance qui fait d’eux des agents de transformation — en bien comme en mal.

Humains et entreprises : acteurs de la capacité du vivant

Il serait tentant de lire ces constats comme un réquisitoire contre l’activité économique. C’est précisément le chemin que nous ne prenons pas chez Nous Sommes Vivants.

Car ce que montrent les travaux d’anthropologie — comme ceux des sciences de la régénération depuis Carol Sanford, Bill Reed, Regenesis Group et Christophe Sempels — c’est que le vivant ne se régénère pas sans les humains. Les pratiques agricoles régénératives qui restaurent les sols, les filières qui reconstituent des écosystèmes appauvris, les entreprises qui réintègrent leurs activités dans les cycles naturels et économiques des territoires : ce sont des humains et des organisations qui font cela. Ce ne sont pas des forces naturelles spontanées.

Il n’y a pas de sol vivant sans paysan qui décide de changer ses pratiques. Pas de forêt régénérée sans propriétaires, gestionnaires et collectivités qui s’accordent sur une vision commune. Pas de bassin versant préservé sans entreprises qui internalisent leur empreinte sur les cycles hydrologiques. Le vivant a besoin des humains pour se régénérer — à condition que ces humains se donnent cette finalité.

L’entreprise n’est pas une menace pour le vivant par nature. Elle est une force de transformation — qui peut, selon la finalité qu’elle se donne et les pratiques qu’elle implémente, soit dégrader les capacités du vivant, soit activement les restaurer et les amplifier. C’est ce retournement de perspective qui fonde l’approche régénérative.

La question n’est pas « comment l’entreprise peut-elle moins nuire ? » mais « comment l’entreprise peut-elle devenir un acteur actif de la montée en capacité du vivant sur son territoire d’activité ? » Ce déplacement de finalité — que nous appelons le retournement de finalité dans notre livre blanc — est la condition d’une trajectoire véritablement régénérative.

Du « moins pire » au contributif : changer de référentiel de performance

L’article scientifique souligne que les institutions internationales — OMS, FAO, PNUE — se sont ouvertes lentement, et de façon non concertée, aux approches One Health qui relient santé humaine, animale et environnementale. Ce mouvement est réel. Mais il reste largement piloté par la logique de réduction des risques : limiter les expositions, réduire les émissions, contenir les propagations, abaisser les seuils de tolérance.

Ce référentiel de la réduction est nécessaire. Mais il est insuffisant — et il atteint structurellement ses limites. Réduire l’impact négatif d’une activité ne crée pas, en soi, de la capacité dans le vivant. Une exploitation agricole qui réduit ses pesticides de 40 % reste une exploitation qui appauvrit ses sols, fragilise ses pollinisateurs, perturbe ses cycles hydrologiques — simplement moins vite qu’avant. Un industriel qui diminue ses rejets de 30 % continue d’éroder la qualité de l’eau et des sols de son bassin de vie — sur un horizon plus long.

La trajectoire réduction doit être maintenue — elle n’est pas optionnelle. Mais elle ne suffit pas à inverser la courbe de dégradation du vivant. Ce qui permet l’inversion, c’est la mise en œuvre de pratiques régénératives — des interventions qui ne se contentent pas de ralentir la dégradation mais qui activement reconstruisent des fonctions écosystémiques, des fertilités, des résiliences.

La régénération opère dans un autre registre que la réduction. Elle se demande : quelles pratiques, concrètement implémentées dans cette ferme, cette filière, ce territoire, permettent à ce sol, à cette haie bocagère, à ce cours d’eau, à ce tissu d’entreprises locales, de monter en capacité ? De devenir plus fertile, plus résilient, plus à même d’absorber les prochains chocs climatiques, sanitaires ou économiques ?

C’est précisément ce que mesure notre Capacity Score à travers ses six leviers — approvisionnement, production, relations, territoire, gouvernance, impact — et ses quatre niveaux : de la Limitation à la Réduction, de la Restauration à la Régénération. Non pas pour classer les entreprises selon leur « vertu », mais pour cartographier leur trajectoire et identifier les leviers de progression les plus structurants.

Le territoire comme unité de sens — et d’action

Un des apports les plus stimulants de l’approche anthropologique est de replacer les crises sanitaires dans leur contexte territorial. Les maladies liées aux pesticides ne touchent pas « les humains en général » — elles touchent des familles dans le Gers, en Bretagne, dans la Beauce. Les perturbateurs endocriniens ne circulent pas dans un environnement abstrait — ils circulent dans des nappes phréatiques précises, des rivières nommées, des corps spécifiques ancrés dans des géographies particulières.

Ce rappel de la territorialité des crises est essentiel pour les entreprises. Une décision de sourcing prise à Paris ou à Bruxelles a des effets concrets sur la qualité d’un sol en Nouvelle-Zélande, la santé d’un bassin versant en Bretagne, la viabilité économique d’un territoire rural en Occitanie. L’entreprise n’opère pas dans un espace neutre. Elle est enchâssée dans des écosystèmes habités — biologiques, humains, économiques — dont elle dépend et qu’elle transforme.

C’est pourquoi notre livre blanc introduit la notion d’écosystème habité : le territoire vivant, au sens plein du terme, dans lequel l’entreprise opère et avec lequel elle entretient des relations de codépendance. La question stratégique devient alors : est-ce que mon activité contribue à la prospérité de cet écosystème ? Est-ce que le territoire prospère avec mon activité — ou malgré elle ?

Cette question n’est pas rhétorique. Elle est mesurable. Les indicateurs existent — qualité des sols, biodiversité fonctionnelle, santé des nappes, dynamisme du tissu économique local, attractivité des territoires. Et les entreprises qui commencent à intégrer ces indicateurs dans leurs tableaux de bord découvrent souvent que leur propre performance économique y est directement liée.

Vivre avec — et non malgré : une posture stratégique

La distinction que posent les anthropologues entre « prendre acte de la crise » et « vivre avec la crise » nous semble particulièrement féconde pour penser la trajectoire des entreprises engagées dans la transition écologique.

Prendre acte, c’est ce que font aujourd’hui la plupart des entreprises qui mesurent leur empreinte carbone, publient un rapport RSE, adhèrent à des référentiels de certification, s’engagent sur des objectifs SBTi. C’est une première étape indispensable — et elle représente déjà un effort considérable pour beaucoup d’organisations. Mais ce n’est pas encore « vivre avec » le vivant.

« Vivre avec », c’est intégrer la dynamique du vivant non pas comme une contrainte réglementaire ou une pression de parties prenantes, mais comme une composante structurelle de la stratégie, des choix d’investissement, des modèles de relation avec les fournisseurs, les clients et les territoires. C’est avoir internalisé que la prospérité de l’entreprise sur le long terme est conditionnée à la prospérité des écosystèmes — habités, biologiques, économiques — dans lesquels elle opère.

Ce n’est pas une contrainte supplémentaire. C’est une extension du référentiel de performance. Les entreprises qui opèrent ce passage ne renoncent pas à la performance économique — elles l’élargissent à des dimensions que leurs modèles actuels ne captent pas encore : la fertilité des sols qui conditionnent leurs approvisionnements sur 20 ans, la santé des populations qui constituent leurs marchés, la résilience des territoires qui accueillent leurs activités face aux chocs à venir.

Notre livre blanc propose les outils concrets pour opérer ce passage : le RegenBMC — un canvas de modèle économique régénératif qui réinscrit chaque composante du modèle d’affaires dans la capacité du vivant — et le Capacity Score, qui permet de mesurer et piloter la progression sur cette trajectoire dans la durée.

Une question de vie ou de mort — au sens propre

Les chercheurs en anthropologie de la santé le disent avec la sobriété propre à la démarche scientifique : les crises que nous traversons ne sont pas des parenthèses. Elles sont le signal d’une transformation profonde des conditions dans lesquelles le vivant peut se maintenir, se reproduire, évoluer. Ce n’est pas un horizon lointain. C’est ce que vivent déjà des millions de personnes à travers des maladies, des déplacements, des pertes de moyens de subsistance directement liés à la dégradation des écosystèmes.

Notre livre blanc va plus loin et l’énonce clairement : la régénération du vivant est une question de vie ou de mort. Pas au sens métaphorique — au sens propre. Pour les écosystèmes, pour les territoires, et à terme pour les entreprises qui dépendent de leur vitalité.

Mais cette formulation n’est pas là pour alarmer. Elle est là pour clarifier les enjeux et, surtout, pour souligner que les humains et les entreprises sont au cœur de la solution. Pas en dépit de leurs activités — grâce à elles, dès lors qu’elles sont orientées vers la montée en capacité du vivant.

C’est cette conviction — que la régénération est possible, outillée, mesurable et économiquement viable — qui fonde tout le travail de Nous Sommes Vivants. Et c’est ce que vous trouverez dans notre livre blanc : non pas un manifeste, mais un cadre opérationnel pour passer de la conscience à l’action.

Référence : Le vivant face aux « crises » sanitaires, Anthropologie & Santé, revue internationale francophone d’anthropologie de la santé. DOI : 10.4000/anthropologiesante.9735