Block supprime 40 % de ses effectifs au nom de l’IA

Block — l’entreprise de paiements et de services financiers fondée par Jack Dorsey, anciennement connue sous le nom de Square — annonce en mars 2026 la suppression d’environ 40 % de ses effectifs, soit près de 4 000 postes. La justification officielle : un pivot stratégique vers l’intelligence artificielle, qui permettrait de travailler avec des équipes plus réduites et plus agiles.

La décision s’inscrit dans une vague de restructurations dans la tech où l’IA est régulièrement convoquée pour justifier des coupes massives — phénomène que certains analystes qualifient d’AI washing : l’IA comme argument de façade pour des décisions motivées par d’autres facteurs, notamment des recrutements excessifs pendant la période Covid. Des experts et un ancien salarié de Block ont souligné ce décalage dans la presse spécialisée.

Au-delà des chiffres, c’est la scène qui a cristallisé l’attention. Pour annoncer ces suppressions, le patron de Block portait une casquette ornée du mot « LOVE » en lettres pailletées. Lors de la réunion générale qui a suivi, ce choix a heurté des salariés — au point que Wired lui a posé la question frontalement en interview : un « licenciement compassionnel » est-il seulement possible ?

Dorsey a répondu que oui, et que c’est précisément ce qu’il avait cherché à faire. « Je voulais aborder toute la situation avec amour », a-t-il dit, mettant en avant des indemnités qu’il estime généreuses et l’espace offert aux salariés pour exprimer leurs émotions. Interrogé sur les suppressions de postes menées par Elon Musk après le rachat de Twitter — plus de 6 000 départs, selon Musk —, il les a approuvées, estimant que Twitter avait besoin d’un changement profond de modèle économique.

Trois confusions que la casquette rend visibles

La scène est commode parce qu’elle est caricaturale. Elle devient utile à analyser parce qu’elle condense trois problèmes structurels que l’on retrouve dans de nombreuses organisations, y compris dans celles qui ont de bonnes intentions.

1. Le modèle comptable traite les personnes comme une ressource

Derrière la casquette, il y a un modèle mental intact : celui qui traite les personnes comme une ressource. Une ressource, c’est un stock consommable — on en a trop, on coupe. Le chiffre est rationnel, la décision est logique, la communication peut être soignée. Le cadre, lui, reste le même.

Un capital appelle une autre logique. Notre note sur les trois bascules du leadership du vivant en fait une bascule de valeur : accorder la même valeur au capital financier, au capital humain et au capital naturel, et piloter à valeur égale, avec la comptabilité multicapitaux comme outil. Changer ce qui compte, c’est changer ce qui pilote. Les 4 000 personnes de Block figuraient comme une charge dans les comptes : c’est ce qui a permis de prendre la décision selon cette logique, puis de l’habiller en acte d’amour.

2. L’émotion est mise en scène au lieu d’être habitée

Notre note sur la tendresse le rappelle : les émotions n’ont obtenu que récemment leur reconnaissance dans le monde du travail, alors que les enjeux humains décident de la performance des organisations. Elles y sont souvent instrumentalisées — utilisées comme levier d’adhésion, rarement intégrées comme une information pour décider.

Performer une émotion et l’habiter sont deux choses différentes. La casquette LOVE est une performance : elle signale une intention sans engager celui qui la porte. C’est ce que la Fresque des émotions permet de travailler collectivement : reconnaître ses propres états intérieurs, les nommer avec précision, distinguer la réaction de surface de la résonance profonde. Ce travail change la texture des décisions, et pas seulement leur habillage.

3. L’amour se déclare, la tendresse se pratique

Notre note De la tendresse dans un monde de brutes définit la tendresse comme l’attention affectueuse portée à soi, aux autres et à la nature : elle donne de la qualité aux liens, et elle met en capacité. La note en fait le cœur du leadership régénératif, pour prendre le leadership du vivant dans son entreprise. Le cas Dorsey en montre le négatif — un amour déclaré, privé de son expression tendre.

L’amour, tel qu’il apparaît sur cette casquette, est déclaratif, universel, sans risque. Il s’énonce, et il peut coexister avec une décision prise à distance, derrière des tableurs. La tendresse se réalise dans la proximité et expose la vulnérabilité de celui qui la ressent. Le mot revient souvent sous la plume du psychanalyste Sándor Ferenczi, et Laurent Tigrane Tovmassian décrit, en séance, un contact « peau psychique à peau psychique ». La tendresse, dans un contexte de leadership, aurait impliqué que Dorsey soit lui-même affecté par la décision qu’il prenait.

C’est parce que la tendresse expose qu’elle reste absente des annonces d’entreprise : elle demande trop. Un leader qui la pratique intègre l’intelligence des personnes concernées avant la décision, au lieu de leur ouvrir un espace d’expression après.

Ce que Dorsey fait bien, et ce que l’IA laisse ouvert

Avant de conclure, trois nuances méritent d’être posées.

Dorsey a raison sur plusieurs points. Proposer des indemnités correctes, ouvrir un espace d’expression aux salariés, nommer explicitement son intention : ces décisions comptent, et elles restent rares dans les restructurations tech, où beaucoup d’entreprises coupent sans ménagement, sans transparence, sans accompagnement. La question porte donc sur l’écart entre ce qui est fait et ce qu’implique réellement le référentiel qu’il revendique — l’amour, la compassion.

Le recrutement excessif pendant le Covid pèse dans la décision. Des experts et un ancien salarié l’avancent : Block, comme beaucoup d’entreprises tech, a recruté massivement pendant la période Covid, dans un contexte de liquidités abondantes et d’euphorie des valorisations. Une partie des suppressions actuelles corrige ces décisions passées, dont la responsabilité incombe aux dirigeants, et non aux salariés qui ont accepté des postes de bonne foi. Ce décalage de responsabilité est rarement nommé dans les annonces de restructuration.

L’IA pose la question du partage des gains. Si les outils d’intelligence artificielle permettent réellement de faire le même travail avec moins de personnes, la vraie question devient : qui bénéficie des gains de productivité ? Les reverser intégralement aux actionnaires ou à la compétitivité de court terme est un choix. Les partager avec les équipes, réinvestir dans de nouvelles capacités, accompagner des reconversions en est un autre. Le leadership régénératif se lit dans la réponse à cette question. Il tient aussi à la place donnée à l’IA : quand l’intelligence animale fait boussole et que l’IA numérique reste un outil, le pilotage à distance laisse place à une fonction de capacitation et de reliance.

Quatre décisions qui auraient changé l’annonce de Block

4 000 personnes ont perdu leur emploi. Quel que soit l’habillage émotionnel, c’est le fait. La question utile porte sur la manière : comment une organisation qui se dit attentive au vivant prend-elle ce type de décision ?

Une trajectoire régénérative se juge à la manière dont une décision difficile est construite, séquencée et assumée. Voici ce que Block aurait pu faire autrement — pour traiter les suppressions de postes comme une décision qui engage des personnes, et non comme une variable d’ajustement habillée en acte d’amour.

Nommer honnêtement les vraies causes. Si le recrutement excessif pendant le Covid est une réalité — et il l’est dans de nombreuses entreprises tech —, c’est cela qu’il faut nommer. Dire « nous avons recruté trop vite, nous assumons cette erreur stratégique, et nous en tirons les conséquences » est un acte de responsabilité. Invoquer l’intelligence artificielle comme moteur de la décision, c’est déplacer la responsabilité sur une technologie, et priver les personnes concernées d’une explication honnête.

Intégrer les personnes concernées avant la décision. La tendresse implique d’être affecté par ce qui arrive à l’autre, donc d’intégrer son intelligence avant de décider. Une organisation qui pratique la coopération réelle pose la question autrement : quelles missions l’IA transforme-t-elle effectivement ? Quelles personnes peuvent évoluer vers ces nouvelles capacités ? Quels accompagnements sont possibles ? C’est ce que font les organisations qui ont construit une culture de gouvernance partagée sur la durée : notre apport sur le leadership du vivant, présenté aux Lauriers de la régénération décrit ce passage du leader-solution au leader-capacitant. Le leadership du vivant le formule ainsi : une fonction de capacitation, à la place du dirigeant héroïque qui décide seul — créer les conditions pour que le collectif humain et non humain puisse agir et durer, y compris dans les décisions difficiles.

Distinguer réduction des coûts et montée en capacité. Couper 40 % des effectifs pour améliorer un indicateur financier trimestriel relève d’une logique de réduction des coûts. Notre livre blanc pose une autre finalité : « La régénération consiste à donner aux êtres vivants (dont les humains) les ressources leur permettant d’être en capacité d’atteindre leur plein potentiel dans leur environnement. » Appliquée à Block, la question devient : les gains de productivité générés par l’IA seront-ils réinvestis dans de nouvelles capacités humaines, ou captés ailleurs ?

Rendre la trajectoire visible et vérifiable. Si le pivot vers l’IA est réel et nécessaire, il se montre dans le temps. Quels engagements concrets — des indicateurs, au-delà des intentions — permettront de vérifier dans deux ans que Block a renforcé ses capacités humaines et organisationnelles ? Avec une trajectoire lisible, le discours de l’amour peut devenir le début d’un engagement réel ; sans elle, il reste une communication de crise. La posture du dirigeant compte ici autant que les indicateurs : les quatre profils de leadership face au vivant, du Garde-fou au Jardinier, montrent ce qu’une même décision devient selon celui qui la porte.

La tendresse est une capacité de leadership

Le cas Dorsey est symptomatique d’une époque où le vocabulaire du soin s’est généralisé plus vite que les pratiques qui lui donnent sens.

Ce qui manque, c’est de la tendresse pratiquée : cette capacité à être réellement affecté par ce qui arrive à l’autre, à prendre soin de soi, des autres et de la nature d’un même mouvement. Notre note sur la tendresse le montre, de la psychanalyse aux témoignages de dirigeants et de soignantes : cette qualité d’attention est une compétence de leadership. Elle renforce la confiance, la coopération, la capacité collective à traverser les crises — et elle rapporte, durablement, bien plus qu’une restructuration optimisée pour un trimestre.

Un dirigeant qui développe cette capacité — en lui-même, dans sa gouvernance, dans ses indicateurs — peut avoir à supprimer des postes dans une crise. Il prend alors la décision autrement : avec les personnes concernées, en nommant honnêtement les causes, en construisant une trajectoire visible.

Par où commencer dans votre organisation ?

Les quatre décisions décrites plus haut sont des capacités concrètes de l’organisation : elles s’évaluent, se travaillent, se développent. Nous Sommes Vivants a construit plusieurs outils pour accompagner ce chemin, dans cet ordre : se situer, transformer, coopérer.

Se situer

Transformer la décision et le modèle

Coopérer