La situation

Block — l’entreprise de paiements et de services financiers fondée par Jack Dorsey, anciennement connue sous le nom de Square — annonce en mars 2026 la suppression d’environ 40 % de ses effectifs, soit près de 4 000 postes. La justification officielle : un pivot stratégique vers l’intelligence artificielle, qui permettrait de travailler avec des équipes plus réduites et plus agiles.

Ce n’est pas une décision isolée. Elle s’inscrit dans une vague de restructurations dans la tech où l’IA est régulièrement convoquée pour justifier des coupes massives — phénomène que certains analystes qualifient d’AI washing : l’IA comme argument de façade pour des décisions motivées en réalité par d’autres facteurs, notamment des sur-recrutements excessifs pendant la période Covid. Des anciens employés et des experts ont d’ailleurs souligné ce décalage dans la presse spécialisée.

Ce qui a cristallisé l’attention, au-delà des chiffres, c’est la scène de l’annonce. Lors du all hands meeting qui a suivi, les salariés ont découvert leur patron arborant une casquette ornée du mot « LOVE » en lettres pailletées. Un choix qui a suscité des réactions — au point que Wired lui a posé la question frontalement en interview : un « licenciement compassionnel » est-il seulement possible ?

Dorsey a répondu que oui — et que c’est précisément ce qu’il avait cherché à faire. « Je voulais aborder toute la situation avec amour », a-t-il dit, mettant en avant des indemnités qu’il estime généreuses et l’espace offert aux salariés pour exprimer leurs émotions. Il a également salué les suppressions de postes massives orchestrées par Elon Musk après le rachat de Twitter — plus de 6 000 départs — estimant que l’entreprise avait eu besoin d’un choc structurel.

Ce que ça révèle : trois causes racines

La scène est commode parce qu’elle est caricaturale. Mais elle serait sans intérêt si elle n’était que cela. Ce qui la rend utile à analyser, c’est qu’elle condense trois problèmes structurels que l’on retrouve dans de nombreuses organisations — y compris dans celles qui ont de bonnes intentions.

1. Le modèle comptable : les personnes comme ressource, pas comme capital

Derrière la casquette, il y a un modèle mental intact : celui qui traite les personnes comme une ressource. Une ressource, c’est un stock consommable — on en a trop, on coupe. Le chiffre est rationnel, la décision est logique, la communication peut être soignée. Mais le cadre ne change pas.

Un capital, au sens de la comptabilité multicapitaux, c’est autre chose : une capacité vivante qui se développe, génère des externalités positives, construit de la résilience systémique. On ne « supprime » pas du capital — on le dilapide. Et ce coût-là n’apparaît nulle part dans les bilans classiques. C’est précisément parce que les 4 000 personnes de Block figurent comme charge — et non comme capital — que la décision a pu être prise selon cette logique, puis habillée en acte d’amour. Tant que le référentiel comptable n’intègre pas le vivant, le discours du soin reste cosmétique.

2. La littératie émotionnelle : performer une émotion plutôt que l’habiter

La Fresque des émotions que nous développons chez Nous Sommes Vivants part d’un constat : la majorité des organisations ont une littératie émotionnelle très pauvre. Non pas parce que les individus qui les composent sont froids — mais parce que les émotions y sont instrumentalisées, utilisées comme levier d’adhésion, sans jamais être intégrées comme information stratégique.

Il existe une différence fondamentale entre performer une émotion et l’habiter. La casquette LOVE est une performance. Elle signale une intention sans engager celui qui la porte. C’est précisément ce que la Fresque des émotions permet de travailler collectivement : développer la capacité à reconnaître ses propres états intérieurs, les nommer avec précision, distinguer la réaction de surface de la résonance profonde. Ce travail change la texture des décisions. Pas leur habillage.

3. La confusion entre amour et tendresse

Notre note sur la tendresse dans un monde de brutes pose une distinction que le cas Dorsey illustre en creux : l’amour et la tendresse ne sont pas la même chose.

L’amour, tel qu’il apparaît sur cette casquette, est déclaratif, universel, sans risque. Il s’énonce. Il peut coexister avec une décision prise à distance, derrière des tableurs. La tendresse, c’est autre chose — le psychanalyste Sándor Ferenczi la décrit comme un contact « peau psychique à peau psychique » : elle est de proximité, elle expose la vulnérabilité de celui qui la ressent, elle ne peut pas se mettre en scène sans se trahir. La tendresse, dans un contexte de leadership, aurait impliqué que Dorsey soit lui-même affecté par la décision qu’il prenait.

C’est précisément parce que la tendresse expose qu’elle est absente des annonces corporate. Elle demande trop. Un leader qui intègre réellement la tendresse ne propose pas une réunion pour exprimer les émotions après la décision : il intègre l’intelligence des personnes concernées avant. La tendresse n’est pas un antidouleur. C’est un cadre de perception élargi.

D’autres perspectives

Avant de conclure trop vite, quelques nuances méritent d’être posées.

Dorsey n’a pas tort sur tout. Proposer des indemnités correctes, ouvrir un espace d’expression aux salariés, nommer explicitement son intention — ce sont des gestes qui comptent, et qui ne sont pas universels dans les restructurations tech. Beaucoup d’entreprises coupent sans ménagement, sans transparence, sans processus d’accompagnement. La question n’est pas de comparer Dorsey au pire : c’est de mesurer l’écart entre ce qui est fait et ce que le référentiel qu’il revendique — l’amour, la compassion — implique réellement.

La question du sur-recrutement est réelle. Block, comme beaucoup d’entreprises tech, a recruté massivement pendant la période Covid, dans un contexte de liquidités abondantes et d’euphorie des valorisations. Une partie des suppressions de postes actuelles corrige ces décisions passées — dont la responsabilité incombe aux dirigeants, pas aux salariés qui ont accepté des postes de bonne foi. Ce décalage de responsabilité est rarement nommé dans les annonces de restructuration.

L’IA comme motif de restructuration soulève une question de fond. Si les outils d’intelligence artificielle permettent réellement de faire le même travail avec moins de personnes, la question n’est pas de le nier — c’est de décider qui bénéficie des gains de productivité ainsi générés. Les reverser intégralement aux actionnaires ou à la compétitivité court-terme, c’est un choix. Le partager avec les équipes, réinvestir dans de nouvelles capacités, accompagner des reconversions — c’en est un autre. Le leadership régénératif, à ce stade, ne se lit pas dans le discours : il se lit dans la réponse à cette question.

Le vrai pivot manqué

On revient au cœur du sujet : 4 000 personnes ont perdu leur emploi. Quel que soit l’habillage émotionnel, c’est le fait. Et la question qui se pose n’est pas « était-ce évitable ? » — peut-être pas — mais « comment une organisation qui se dit attentive au vivant prend-elle ce type de décision ? »

Car licencier massivement n’est pas en soi incompatible avec une trajectoire régénérative. Ce qui l’est, c’est la manière dont la décision est construite, séquencée, et assumée. Voici ce que le cas Block aurait pu faire différemment — non pas pour éviter les suppressions de postes, mais pour les traiter autrement que comme une variable d’ajustement habillée en acte d’amour.

Nommer honnêtement les vraies causes. Si le sur-recrutement pendant le Covid est une réalité — et il l’est dans de nombreuses entreprises tech — alors c’est cela qu’il faut nommer, pas l’IA. Dire « nous avons recruté trop vite, nous assumons cette erreur stratégique, et nous en tirons les conséquences » est un acte de responsabilité. Invoquer l’intelligence artificielle comme moteur de la décision, c’est déplacer la responsabilité sur une technologie — et priver les personnes concernées d’une explication honnête sur ce qui s’est réellement passé.

Intégrer les personnes concernées avant la décision, pas après. La tendresse, nous l’avons vu, implique d’être affecté par ce qui arrive à l’autre — et donc d’intégrer son intelligence avant de décider, pas de lui proposer un espace d’expression une fois que c’est acté. Une organisation qui pratique la coopération réelle pose la question autrement : quelles missions sont effectivement transformées par l’IA ? Quelles personnes peuvent évoluer vers ces nouvelles capacités ? Quels accompagnements sont possibles ? Ce n’est pas de la naïveté — c’est ce que font les organisations qui ont construit une culture de gouvernance partagée sur la durée. C’est précisément ce que le Regenerative Circle Leadership opérationalise : non pas un dirigeant héroïque qui décide seul, mais une fonction de capacitation — créer les conditions pour que le collectif humain et non-humain puisse agir et durer, y compris dans les décisions difficiles.

Distinguer réduction des coûts et montée en capacité. Couper 40 % des effectifs pour améliorer un indicateur financier trimestriel, c’est une trajectoire de réduction. Notre livre blanc distingue précisément cette logique de la montée en capacité du vivant : construire les conditions d’une création de valeur qui renforce durablement les capacités humaines et organisationnelles, plutôt que de les appauvrir pour optimiser à court terme. La question n’est pas de savoir si Block peut se permettre de conserver ces postes — c’est de savoir si les gains de productivité générés par l’IA seront réinvestis dans de nouvelles capacités humaines, ou captés ailleurs.

Rendre la trajectoire visible et vérifiable. Si le pivot vers l’IA est réel et nécessaire, montrons-le dans le temps. Quels engagements concrets — pas des intentions, des indicateurs — permettront de mesurer si Block a effectivement renforcé ses capacités humaines et organisationnelles dans deux ans ? Sans trajectoire lisible, le discours de l’amour reste une communication de crise. Avec une trajectoire, il peut devenir le début d’un engagement réel.

Ce que l’on peut retenir

Le cas Dorsey n’est ni exceptionnel ni caricatural. Il est symptomatique d’une époque où le vocabulaire du soin s’est généralisé sans que les pratiques qui lui donnent sens aient suivi.

Ce qui manque n’est pas de l’amour déclaré. C’est de la tendresse pratiquée — cette capacité à être réellement affecté par ce qui arrive à l’autre, à prendre soin de soi, des autres et de la nature comme d’un seul mouvement. Ce que la psychanalyse et les sciences du management convergent à montrer, c’est que cette qualité d’attention n’est pas une mollesse : c’est une compétence de leadership. Elle renforce la confiance, la coopération, la capacité collective à traverser les crises — et elle rapporte, durablement, bien plus qu’une restructuration optimisée pour un trimestre.

Un dirigeant qui développe cette capacité — en lui-même, dans sa gouvernance, dans ses indicateurs — ne supprime pas forcément moins de postes dans une crise. Mais il prend cette décision autrement : avec les personnes concernées, en nommant honnêtement les causes, en construisant une trajectoire visible. La tendresse, à cette échelle, n’est pas un sentiment. C’est une capacité organisationnelle — et l’une des plus stratégiques qui soit.

Et ça, ça ne tient pas sur une casquette.

Par où commencer dans votre organisation ?

Les quatre bascules décrites ci-dessus ne sont pas des idéaux abstraits. Ce sont des capacités organisationnelles concrètes — qui s’évaluent, se travaillent, se développent. Nous Sommes Vivants a construit plusieurs outils et formats pour accompagner ce chemin.

📚 Comprendre le référentiel

🔧 Transformer la décision et le modèle

🌱 Développer les capacités collectives