Depuis plusieurs décennies, les théories du leadership se sont succédé. Chacune a élargi le cercle de ceux dont il s’agissait de prendre soin — et déplacé le curseur un peu plus loin dans la définition même de ce qu’est un bon leader.

La progression des leaderships responsables : qui prend-on soin ?

Le leadership transformationnel (Burns, Bass, années 1970-80) a été le premier à dépasser la simple gestion de tâches. Il s’agissait de faire grandir les personnes — de les inspirer, de les emmener vers quelque chose de plus grand qu’elles. L’attention se portait sur l’individu dans sa capacité à se dépasser.

Le leadership serviteur (Greenleaf, 1970) a inversé la logique : le leader est au service de son équipe, pas l’inverse. L’attention s’est déplacée de l’individu vers le collectif. Prendre soin, c’est créer les conditions pour que chacun puisse contribuer pleinement.

Le leadership authentique (George, années 2000) a introduit une dimension intérieure : la cohérence entre les valeurs du leader et ses actes. Prendre soin commence par soi-même — par une présence honnête, non calculée.

Le leadership responsable (Maak & Pless, 2006) a élargi le cercle aux parties prenantes : clients, fournisseurs, communautés, société. L’entreprise est redevable au-delà de ses actionnaires. Prendre soin, c’est tenir compte des impacts sur l’ensemble de l’écosystème social.

Ces quatre approches représentent une progression réelle. Mais elles partagent toutes un point aveugle commun : elles pensent le leadership dans un monde exclusivement humain. Les équipes grandissent, les personnes s’épanouissent, les parties prenantes sont consultées — et la nature reste le décor dans lequel tout cela se joue.

Le leadership régénératif : prendre soin des humains et du vivant

Le leadership régénératif ne repart pas de zéro. Il hérite de tout ce qui précède — et franchit un seuil supplémentaire : élargir le champ de l’attention aux non-humains.

Sols, eau, biodiversité, écosystèmes, territoires : ces réalités ne sont plus le contexte de l’activité économique. Elles en deviennent des parties prenantes à part entière — dont la capacité à prospérer conditionne celle des humains qui en dépendent.

Ce n’est pas une métaphore. C’est une transformation du tableau de pilotage. Tant que les indicateurs de l’entreprise ne mesurent que des réalités humaines et financières, le vivant reste invisible dans les décisions — même quand le discours l’invoque.

Ce que la régénération apporte concrètement

Si on définit la régénération comme « donner aux êtres vivants les ressources leur permettant d’atteindre leur plein potentiel dans leur environnement », prendre le leadership du vivant c’est adopter une stratégie mutuellement bénéfique pour le vivant et pour l’entreprise — construire les conditions pour que les deux prospèrent ensemble, pas sacrifier l’un pour l’autre.

Cela implique une transformation profonde du rapport au pouvoir. Non plus le pouvoir comme domination — pouvoir sur quelqu’un, logique de conquête, de contrôle — mais comme encapacitation : le pouvoir de faire ensemble. Un leader régénératif ne tire pas sa légitimité de sa position hiérarchique. Il la tire de sa capacité à rendre d’autres capables d’agir — humains et non-humains inclus.

Le philosophe Baptiste Morizot formule ce renversement avec précision : par sa prise de conscience du vivant, l’humain se rend capable de saisir le tissu des interdépendances et la continuité du fleuve du vivant depuis l’apparition de la vie sur Terre. Ce sont ces dynamiques qui rendent la Terre habitable — et ce sont elles qu’il faut défendre et dont il faut prendre soin, pas seulement de chaque espèce séparée comme si elle était posée là sur un décor.

Quand le prendre soin change d’échelle

Dans la continuité des leaderships responsables — du management bienveillant au leadership serviteur — une bascule s’opère. Elle ne remet pas en cause ce qui précède. Elle l’élargit.

Un bon leader fait grandir les personnes autour de lui. Un leader régénératif maintient ce cercle — et y fait entrer le vivant : les sols, l’eau, la biodiversité, les territoires, les écosystèmes. Les humains et les non-humains entrent ensemble dans le champ de l’attention.

Ce n’est pas une métaphore. C’est une transformation du tableau de pilotage. Tant que les indicateurs de l’entreprise ne mesurent que des réalités humaines et financières, le vivant reste invisible dans les décisions — même quand le discours l’invoque.

Peut-il y avoir un leader dans une approche régénérative ?

La question se pose légitimement. Si la régénération implique une intelligence collective, un partage des responsabilités, une attention distribuée — le leadership individuel a-t-il encore une place ?

Oui. Et il garde toute son importance.

Le leadership régénératif n’est pas réservé aux dirigeants. Chacun peut le prendre, quel que soit son poste — un chef de projet qui intègre l’impact écologique dans ses arbitrages, un responsable achats qui fait entrer la santé des sols dans ses critères, un manager qui tient compte du territoire dans sa stratégie d’implantation.

Mais le dirigeant garde souvent la plus grande capacité à transformer les choses structurellement : il peut modifier les indicateurs, changer les instances de décision, introduire de nouvelles parties prenantes dans les espaces de gouvernance. C’est là que la bascule peut être la plus rapide — et la plus durable.

Patagonia : quand le vivant entre dans la gouvernance

Patagonia est l’une des entreprises qui a poussé cette logique le plus loin. Non pas comme posture de communication, mais comme transformation structurelle de sa finalité.

En 2022, Yvon Chouinard — fondateur et propriétaire — a transféré la totalité du capital de l’entreprise à deux entités : une fiducie et une organisation à but non lucratif dédiée à la protection de l’environnement. La formulation qu’il a choisie est précise : « La Terre est désormais notre seul actionnaire. »

Ce n’est pas un geste symbolique. C’est une modification de la structure même de représentation dans les décisions. La nature, qui n’avait aucune voix dans les lieux de pouvoir, en a désormais une — structurellement, juridiquement, irréversiblement.

C’est exactement ce que le Capacity Score mesure au levier Gouvernance & Vision : à quel niveau le vivant entre-t-il réellement dans les arbitrages — pas dans le rapport annuel, mais dans la salle où se prennent les décisions ?

Patagonia se situe au niveau 4 sur ce levier. Non parce que ses produits sont parfaits, ni parce que son bilan carbone est neutre. Mais parce que la finalité de l’entreprise a été retournée : l’activité économique est mise au service du vivant, et non l’inverse.

La bascule : simple à formuler, profonde à opérer

Les entreprises savent représenter les humains : comités d’entreprise, instances sociales, représentants du personnel. Ces dispositifs, construits sur un siècle de droit du travail, donnent aux salariés une voix dans les décisions qui les concernent.

La nature, elle, n’a presque aucune représentation dans les lieux de décision. Elle n’a pas de siège au COMEX. Elle n’est pas convoquée dans les négociations annuelles. Elle n’a pas d’avocat dans les salles de conseil.

Le leadership régénératif, c’est précisément la capacité à combler cet angle mort — à construire les conditions pour que le vivant non-humain soit représenté, mesuré, et pris en compte dans les arbitrages. Pas comme contrainte réglementaire. Comme partie prenante à part entière.

La bascule est simple à formuler :

• Quand le vivant entre dans le tableau de pilotage,
• la finalité de l’entreprise change.

Elle est profonde à opérer — parce qu’elle demande de repenser les indicateurs, les instances, les récits, et les critères à partir desquels on évalue ce qu’est une bonne décision.

C’est ce chemin que Nous Sommes Vivants accompagne — avec le Capacity Score pour se situer, le leadership du vivant comme cadre de transformation, et des outils collectifs pour rendre ce passage praticable dans les organisations.

Ce que l’on peut retenir

Le leadership régénératif n’est pas le dernier-né d’une longue liste de styles managériaux. C’est une transformation du référentiel : élargir le champ de l’attention aux non-humains, construire leur représentation dans les instances de décision, et faire entrer leur capacité à prospérer dans la définition même de la performance.

Patagonia l’a fait structurellement. D’autres l’opèrent progressivement — dans leurs achats, dans leur gouvernance, dans leurs indicateurs. Ce n’est pas une question de taille d’entreprise. C’est une question de cap.

Le vivant n’attend pas d’être invité. Il sera dans la pièce de toute façon — sous forme de crise, de rupture, ou d’effondrement. La question est de savoir si on lui donne une chaise avant.

📖 Approfondir

🔧 Passer à la pratique

🌱 Développer les capacités collectives