Pourquoi, malgré nos convictions, nos comportements ne changent-ils pas ? La réponse n’est pas dans la volonté : elle est dans la biologie. Selye, Laborit, et la Fresque du Facteur Humain éclairent le vrai verrou de la transition.
La transition écologique bute rarement sur un manque d’information. Les enjeux sont connus, les solutions existent, et pourtant les comportements — dans les organisations comme dans la vie quotidienne — évoluent bien plus lentement que les prises de conscience. Ce décalage n’est pas une question de mauvaise volonté. Il s’explique par des mécanismes biologiques profonds, mis en lumière par deux chercheurs dont les travaux sont au cœur de la Fresque du Facteur Humain.
Le stress comme signal d’adaptation : l’apport de Hans Selye
Le médecin austro-hongrois Hans Selye est le premier à avoir formalisé la réponse de l’organisme aux situations de pression. Son modèle du syndrome général d’adaptation identifie trois phases successives face à un facteur de stress.
La phase d’alarme
Face à une situation stressante, l’organisme déclenche sa réponse combat-fuite. Le rythme cardiaque s’accélère, la production de cortisol augmente, une poussée d’adrénaline élève le niveau d’énergie disponible. C’est une mobilisation immédiate et puissante — mais temporaire par nature.
La phase de résistance
Lorsque la situation stressante perdure, le corps commence à se réparer et s’adapter. La production de cortisol se stabilise, la tension artérielle tend à se normaliser. Mais cet état d’adaptation active a un coût invisible : l’irritabilité, les difficultés de concentration et la frustration s’installent progressivement. Le corps ne peut pas maintenir cet équilibre indéfiniment sans épuiser ses ressources.
La phase d’épuisement
Une exposition prolongée au facteur de stress finit par épuiser les ressources biologiques de l’organisme. Le système immunitaire s’affaiblit, ouvrant la voie à des maladies psychosomatiques — ulcères, hypertension, troubles du sommeil. L’anxiété, la dépression et le burnout sont les formes les plus connues de cet épuisement systémique.
Eustress · Distress
Selye opère une distinction fondamentale entre le stress positif — qu’il nomme eustress — et le stress négatif, ou distress.
L’eustress correspond au stress agréable ou stimulant : il permet un retour à l’équilibre de l’organisme (homéostasie) et améliore les performances. C’est le cas du champion de basketball qui entre sur le terrain pour une finale — son stress décuple ses capacités plutôt que de les paralyser.
Le distress, en revanche, est le stress déclencheur de maladie ou déplaisant. La réponse de l’organisme est inadaptée à la situation : elle alimente l’état de détresse plutôt que d’en sortir, et entretient le cycle jusqu’à l’épuisement.
La distinction n’est pas anodine pour les organisations. Exposer des équipes à des données alarmantes — chiffres climatiques, limites planétaires, urgences biologiques — sans leur ouvrir d’issues concrètes d’action, c’est déclencher un distress. L’organisme mobilise des ressources pour une menace à laquelle il ne peut pas répondre. Le résultat prévisible : fatigue écologique, décrochage, ou hyper-engagement d’un petit nombre qui finit par s’épuiser en phase 3.
Fuir, lutter, s’inhiber : les trois réponses comportementales selon Laborit
Le professeur Henri Laborit a prolongé cette compréhension biologique du côté des comportements. Dans le film d’Alain Resnais Mon Oncle d’Amérique (1980), il illustre, au moyen d’expériences sur des rats, les trois stratégies disponibles face à une menace — et leurs conséquences radicalement différentes sur la santé.
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La fuite
Quand le rat peut s’échapper de la cage électrifiée, il conserve son équilibre biologique. Laborit réhabilite la fuite dans L’Éloge de la fuite : c’est la seule stratégie qui permet à l’individu de rester lui-même tout en préservant sa santé. La fuite possède une connotation négative dans nos sociétés — associée à la lâcheté — alors qu’elle est biologiquement la réponse la plus protectrice.
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La lutte
Quand la fuite est impossible mais qu’un adversaire est disponible, le simple fait de combattre suffit à maintenir l’équilibre biologique. Dans le monde humain, les lois sociales empêchent généralement toute manifestation de violence défensive — ce qui referme progressivement cette deuxième issue.
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L’inhibition
Quand ni la fuite ni la lutte ne sont possibles, l’organisme s’inhibe. En faisant l’apprentissage de l’inefficacité de son action, il cesse d’agir. Cette troisième voie génère des perturbations biologiques graves — ulcères, hypertension, insomnie, fatigue chronique — qui affaiblissent durablement le système immunitaire.
« En faisant l’apprentissage de l’inefficacité de son action et de l’impossibilité de fuir, le rat s’inhibe. Ce comportement va provoquer dans son organisme des perturbations biologiques graves qui vont contribuer à affaiblir le système immunitaire. »
— Henri Laborit, Mon Oncle d’Amérique, dir. Alain Resnais, 1980
L’inhibition dans les organisations : un exemple concret
Un salarié, chef de famille, menacé de licenciement par son supérieur hiérarchique. Il ne peut pas se battre sans risquer des sanctions pénales immédiates. Il ne peut pas fuir sans mettre sa famille dans une situation économique précaire. Il se retrouve alors structurellement en inhibition de l’action — non par manque de volonté ou de caractère, mais parce que les deux seules issues biologiquement efficaces lui sont simultanément fermées. L’inhibition de l’action fait le lit des maladies psychosomatiques, de l’insomnie et du mal-être chronique.
Ces deux modèles éclairent l’un des angles morts les plus coûteux de la transformation organisationnelle : croire que la sensibilisation suffit. Les organisations qui ne traitent que la dimension cognitive du changement — informer, convaincre, mesurer — passent à côté de la dimension biologique et collective du passage à l’acte. Selye et Laborit montrent que le corps a ses propres règles, et qu’elles opèrent bien en deçà de la conscience.
Ce que la Fresque du Facteur Humain en fait
C’est précisément ce que travaille la Fresque du Facteur Humain : partir du vécu des participants pour rendre visibles et actionnables les forces inconscientes qui bloquent le changement. Elle ne transmet pas de connaissances — elle crée les conditions d’une cartographie collective des freins réels.
En trois heures, le groupe choisit collectivement un comportement qu’il souhaite faire évoluer, explore les 11 facteurs humains qui limitent ou activent sa capacité d’agir — des émotions aux biais cognitifs, des habitudes à l’appartenance sociale — puis construit un plan d’action en 5 étapes inspiré du modèle Prochaska : Savoir, Vouloir, Pouvoir, Changer, Persévérer. Chaque étape produit un livrable concret, attribué et daté.
La posture repose sur trois principes que Laborit aurait reconnus : volontariat (aucun comportement imposé — la fuite reste possible), confidentialité (les vécus partagés ne remontent pas sans accord), non-imposition (l’animateur facilite, il ne prescrit pas). Ces conditions permettent d’activer le mode adaptatif sans déclencher la réponse défensive que Selye et Laborit ont décrite. L’inhibition se dénoue quand les issues sont rouvertes collectivement.
La fresque est reconnue par l’ADEME et référencée dans son guide Mettre en œuvre des actions d’accompagnement aux changements de comportements (2023). Elle a été conçue par Humans Matter avec la contribution de Jérémy Dumont, et est portée par l’Université du Facteur Humain.
Avec Nous Sommes Vivants, la fresque débouche sur la transformation de l’entreprise
Nous Sommes Vivants a intégré la Fresque du Facteur Humain à son offre. Notre apport tient au plan d’action en 5 étapes qui conclut l’expérience : là où l’inhibition laissait une impasse, chaque participant repart avec une action datée et attribuée. Ce plan s’appuie sur les deux compétences qui fondent le collectif : la compréhension des mécanismes du changement de comportement, et la conception de produits et de services en intelligence collective.
C’est la seconde compétence qui rouvre les issues dans la durée. Une équipe sort de l’inhibition quand elle a prise sur ce que l’entreprise vend et sur la façon dont elle crée de la valeur. Le plan d’action de la fresque s’articule donc avec nos deux autres outils : le Capacity Score, diagnostic gratuit en 10 ou 30 minutes qui situe la démarche de l’entreprise sur quatre niveaux de maturité, de limiter à régénérer, et le Business Model Régénératif, un canvas et cinq ateliers menés avec les parties prenantes pour concevoir l’offre.
Le collectif en chiffres
155 animateurs formés et 7 000 participants à nos ateliers. Expanscience compte parmi nos cas clients sur la Fresque du Facteur Humain, aux côtés de La Poste, Orange, Groupama ou Bel pour nos autres ateliers.
L’histoire de la fresque, ses fondements scientifiques et sa méthode sont détaillés dans notre article le facteur humain, son histoire, ses enjeux et sa méthode pour réussir la transition écologique.
Organiser une Fresque du Facteur Humain dans votre entreprise
Trois heures, un comportement choisi par le groupe, un plan d’action en 5 étapes. 1 500 € en entreprise, 500 € pour les collectivités.
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Présentation complète de la fresque · Se former à l’animation : l’Université du Facteur Humain
Sources et références
Hans Selye, The Stress of Life, McGraw-Hill, 1956 · Henri Laborit, L’Éloge de la fuite, Robert Laffont, 1976 · Alain Resnais (réal.), Mon Oncle d’Amérique, 1980 · Université du Facteur Humain, Présentation de la Fresque du Facteur Humain.
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