Comment une entreprise traduit-elle concrètement le modèle Permaentreprise dans son fonctionnement quotidien ? En clôture du focus robustesse de la première journée des Lauriers, Sylvain Breuzard — fondateur de Norsys et créateur du modèle Permaentreprise — a échangé avec Laurent Berlie, de Nous Sommes Vivants, sur un terrain rarement exploré : celui des dispositifs réels. Conseil éthique, renoncements commerciaux, gouvernance partagée avec la nature, leviers financiers. Sylvain Breuzard y relie en continu Permaentreprise et robustesse, prolongeant le livre blanc « Quand la permaentreprise rencontre la robustesse ». Voici la mécanique d’un modèle éprouvé depuis plus de dix ans.

La première journée des Lauriers posait le cadre, de la robustesse à la régénération. Elle s’est ouverte sur une interview d’Olivier Hamant, s’est poursuivie l’après-midi par un atelier test de robustesse animé par Mathilde Kervyn de Meerendre, puis par un échange sur la robustesse des PME, avant que cet entretien ne vienne fermer la séquence. L’atelier de l’après-midi avait mis en avant un outil pragmatique que toute organisation peut s’approprier : le stress-test. Il soumet l’organisation à de fortes fluctuations virtuelles — plus d’accès internet pendant six mois, prix de l’énergie multiplié, rupture d’approvisionnement — puis pose deux questions : quelles fragilités apparaissent, et que faut-il engager dès maintenant pour les absorber le jour venu ? (replay de l’atelier)

Le travail croisé entre Sylvain Breuzard et Olivier Hamant a déjà fait l’objet d’un livre blanc et d’une analyse de fond sur les convergences entre robustesse et Permaentreprise. Cet entretien déplace le curseur ailleurs : il descend dans la salle des machines. Comment, dans une entreprise de 700 personnes, ces idées deviennent-elles des décisions, des outils, des refus assumés ?

Une intuition née d’un constat : la responsabilité d’entreprise n’a pas suffi

Le point de départ remonte à 2019. Après vingt ans d’engagement, Sylvain Breuzard fait un pas de côté : si les politiques de responsabilité avaient été suffisamment déployées, le monde ne se serait pas dégradé à ce rythme. Sa conviction reste pourtant intacte — le monde de l’entreprise demeure le mieux placé pour faire bouger les lignes, parce qu’il sait conduire le changement. Le problème n’est donc pas la volonté, mais le cadre. Trop d’organisations renvoient l’engagement à plus tard : trop cher, mauvais moment, autant de raisons de ne pas avancer.

D’où le déplacement de langage qu’il opère : cesser de parler de responsabilité pour parler de modèle de développement. Aller voir les dirigeants et les actionnaires en proposant non pas une contrainte supplémentaire, mais une autre manière de concevoir la croissance, l’organisation et l’offre — qui place les enjeux humains et environnementaux au service de l’économie de l’entreprise, pas à côté d’elle.

Le modèle s’inspire de la permaculture, ce mode de production agricole fondé sur l’observation fine des écosystèmes. En décortiquant ce corpus avec un groupe de dirigeants et de philosophes — « il faut toujours se méfier de ses propres idées » —, Sylvain Breuzard y découvre des principes éthiques et des principes de conception transposables. La Permaentreprise est née de ce travail, formalisé pendant le confinement.

La rencontre avec la robustesse : une validation mutuelle

Quand Olivier Hamant commence à être écouté des dirigeants avec son concept de robustesse, Sylvain Breuzard s’y intéresse. Il observe une différence d’approche : Hamant apporte un concept puissant, mais sans méthode de mise en œuvre, là où la Permaentreprise est outillée. Reste l’écart entre les « clés » de la robustesse — le hasard, la lenteur, l’erreur, l’inachèvement — et le quotidien opérationnel d’une direction d’entreprise.

La collaboration estivale est partie d’une question simple posée à Olivier Hamant : connaît-il des modèles qui lui semblent robustes ? La réponse fut sans hésitation la Permaentreprise. Sylvain Breuzard a alors repris chacune des clés de la robustesse pour vérifier comment elle se traduit dans l’entreprise, en quoi elle touche le modèle Permaentreprise et comment elle l’enrichit — un travail ensuite validé par Hamant. Les deux approches convergent parce qu’elles partent du même point d’observation : le fonctionnement du vivant.

Ce travail croisé a donné lieu à deux livres blancs publiés avec l’Institut Michel Serres : « Quand la permaentreprise rencontre la robustesse », qui éclaire les synergies entre les deux approches du vivant, puis « Activer la robustesse avec la permaentreprise », qui montre comment renforcer la robustesse d’une entreprise en s’inspirant des principes du vivant et des outils de la permaentreprise. De notre côté, nous avons prolongé ce dialogue dans une analyse des convergences entre les deux corpus, ainsi que dans l’interview d’Olivier Hamant menée par Albane Roussot, qui fait dialoguer robustesse et régénération.

Le débat sur la performance : ce qui est vraiment en cause

Sur la notion de performance, l’échange entre les deux hommes a été nourri. Sylvain Breuzard objecte que la performance est multiple : faire évoluer un produit pour réduire ses coûts de maintenance, viser le zéro défaut, innover pour répondre à de nouveaux besoins — tout cela est de la performance, et tout cela est utile. Le point d’accord se resserre donc sur une cible précise. Ce qu’ils combattent ensemble, ce n’est pas la performance en général, mais sa forme dévoyée : la maximisation du profit.

Car maximiser sans limite, c’est inévitablement épuiser des ressources — physiques, matérielles, mais aussi humaines. Le modèle Permaentreprise pense le business, pense l’économie, pense la croissance — tout en se tenant à distance de cette maximisation. C’est sur ce terrain que se rejoignent les deux corpus.

Le déchet, la lenteur : quand la sous-optimalité devient une ressource

Les clés de la robustesse sont volontairement provocatrices. Dans la nature, la photosynthèse n’utilise qu’une fraction de l’énergie reçue, et les écosystèmes produisent énormément de déchets qu’il faut accepter. Comment traduire cela dans une organisation rompue à la réduction des déchets et à l’optimisation des flux ? L’exercice, mené collectivement, a fait émerger de nombreux points d’application concrets.

Sur la lenteur d’abord : en recherche et en innovation, imposer une date butoir à trois mois fait passer à côté de grandes choses. Certains sujets exigent du temps. Sur le « déchet » ensuite : dans une société de services numériques, proposer à un collaborateur de mener une action interne non facturée ressemble à une perte sèche. Mais c’est précisément ce temps soustrait à la facturation qui permet à la personne de retrouver de l’énergie, d’être plus efficace ensuite, et de rester fidèle. La sous-optimalité apparente devient un investissement dans la durée.

Se fixer des limites : la crédibilité avant le manque à gagner

Le troisième principe éthique du modèle est le plus bousculant : créer de la richesse en se fixant des limites, et la redistribuer équitablement. Pour Sylvain Breuzard, c’est ce qui place la Permaentreprise à la hauteur des enjeux, car le problème numéro un du monde est bien la redistribution des richesses — les conférences climatiques internationales ne font, au fond, qu’organiser le transfert vers les pays les plus exposés. L’intelligence artificielle va relancer ce chantier avec une acuité nouvelle : sans mécanismes de redistribution, les pertes d’emploi qu’elle provoquera frapperont des personnes qui n’ont rien demandé.

Côté limites, l’argument est inverse de celui du sacrifice. Se fixer une limite, c’est donner de la crédibilité au modèle et à celles et ceux qui le portent. Des salariés à qui l’on présente un modèle riche en préoccupations humaines et environnementales n’y croiront pas si l’entreprise ne renonce jamais à rien. La cohérence d’une ligne de conduite nourrit directement l’engagement des équipes — un enjeu majeur quand les études sur le désengagement se multiplient.

L’exemple le plus parlant : en 2020, juste avant le confinement, Norsys fait voter par ses salariés l’arrêt de l’avion pour tout déplacement réalisable autrement en moins de six heures. Une limite qui crédibilise l’engagement — et qui s’inscrit dans une histoire plus longue. L’entreprise mesure son bilan carbone depuis 2007, et constatait dès 2015 ne plus pouvoir le réduire davantage sans agir sur les déplacements. La réponse trouvée fut le télétravail, qui sert aussi le soin porté aux personnes en améliorant l’équilibre des temps de vie. Mis en place dès 2015, alors qu’aucun client ne l’acceptait, il a permis à l’entreprise de traverser mars 2020 dans la sérénité, sans aide de l’État, là où d’autres basculaient dans la panique. Partir d’une limite a produit une anticipation décisive.

Le conseil éthique : institutionnaliser le renoncement

Pour que les renoncements ne reposent pas sur l’arbitrage d’une seule personne, Norsys a créé un conseil de l’éthique réunissant des salariés et des personnes qualifiées externes. Tout salarié, sans exception, peut le saisir : pour comprendre pourquoi l’entreprise travaille avec tel client, ou pourquoi elle recourt à telle plateforme technologique problématique au regard de l’environnement. Le conseil a élaboré une méthodologie complète d’analyse au regard des trois principes éthiques.

La toute première saisine portait directement sur un cas difficile : pourquoi travailler avec un client donné ? Sa conclusion fut nuancée — le conseil ne dit pas oui ou non à un client en tant que tel, mais à un contexte précis et à l’usage de la technologie demandée. Il s’agissait d’une entreprise du secteur de l’énergie fossile qui ne fournissait pas d’efforts de transition. Pour un projet orienté vers les renouvelables, Norsys y serait allé — car une entreprise installée depuis quarante ans dans le fossile mérite d’être accompagnée dès lors qu’elle accepte de se transformer. Le projet n’allant pas dans ce sens, le refus s’est imposé.

Le conseil a également construit un outil d’autodiagnostic destiné aux équipes commerciales : un test rapide pour vérifier en amont l’alignement d’un prospect avec les principes éthiques. La rapidité conditionne l’adoption — un commercial ne consacrera pas une heure à l’exercice. Et l’effet dépasse le filtrage : comme le CV anonyme déployé dès 2005 contre la discrimination, cet outil accélère le changement de culture. La preuve : face à un prospect entrant, intéressant techniquement, les équipes ont découvert que l’entreprise ne payait aucun impôt en France et logeait ses bénéfices à Malte. Elles ont décliné seules, sans même saisir le conseil. Le changement de culture était devenu réflexe.

Les marges de manœuvre : un levier aussi financier

Plus une organisation pousse l’usage de ses ressources et optimise ses flux, moins elle conserve de marges de manœuvre. Dans une société de services numériques, un collaborateur poussé à facturer le maximum de jours n’est jamais disponible pour répondre à un appel d’offres, même quand il en a les compétences. L’optimisation à outrance assèche la capacité d’agir.

Sylvain Breuzard ajoute une lecture financière, en tant qu’actionnaire : cesser la distribution systématique des dividendes. Tout distribuer affaiblit la trésorerie et les réserves ; en garder une part crée des marges de manœuvre. Pendant le confinement, ce choix a permis de compléter les salaires et de verser la participation à la date prévue, sans recourir à un soutien financier externe. À l’inverse, une entreprise asséchée qui rencontre une opportunité d’investissement n’a plus qu’une issue : s’endetter — c’est-à-dire se placer une épée de Damoclès au-dessus de la tête. Faire des réserves, ce n’est pas de l’argent dormant, c’est de la robustesse stockée.

La coopération : l’agencement des parties prenantes

La coopération est difficile à mettre en œuvre, chacun ayant ses intérêts propres. Le modèle Permaentreprise la traduit par l’agencement des parties prenantes, transposition directe de l’agencement des écosystèmes en permaculture : de même qu’un pied de tomate associé à d’autres plantes produit différemment, un projet réunit autour de la table les parties prenantes internes et externes pertinentes. La clé : trouver un intérêt commun, ce qui permet d’aller plus vite et plus loin.

Norsys est allé jusqu’à faire de la nature un actionnaire, représentée par une personne physique externe qualifiée disposant d’une voix. En contrepartie, le pouvoir donné à l’actionnaire devait l’être aussi aux salariés : le comité social et économique est devenu Conseil Social Économique et Nature. Autour de ce dispositif s’est constitué un Haut Conseil de la Nature — un agencement de parties prenantes internes et externes réunies sur un intérêt commun, qui fait avancer l’entreprise plus vite que prévu sur un sujet exigeant en expertise.

Un outil ouvert : l’analyse du cycle de vie du numérique

Interrogé sur l’analyse du cycle de vie des services numériques que Norsys a développée et publiée en open source, Sylvain Breuzard en tire un bilan lucide. L’outil calcule l’empreinte carbone d’un logiciel sur tout son cycle de vie — car un logiciel a un début et une fin. Sa première valeur est pédagogique : il fait prendre conscience, en interne comme à l’extérieur, qu’un logiciel a un impact réel sur les émissions et la biodiversité.

Sa seconde valeur est de fournir une base factuelle pour réduire cet impact, et de faciliter un dialogue posé entre parties prenantes — salariés, clients, fournisseurs — parce qu’on s’appuie sur des chiffres, même approchés. Mais l’aveu est honnête : l’écoute des directions informatiques clientes a été faible. La mobilisation du secteur numérique au regard du vivant reste un chantier ouvert.

Par où commencer ? La méthode en quatre temps

Derrière le concept, une méthodologie complète permet à toute organisation de déployer le modèle en autonomie. Elle se déroule par étapes.

Première étape — la raison d’être. La formaliser, ou la revisiter si elle existe, en l’alignant sur les trois principes éthiques. Cette étape ouvre le parcours parce qu’elle est accessible et mobilisatrice : la méthode Ikigaï invite à relire l’histoire de l’entreprise — ce qu’elle a bien fait, ce qu’elle a aimé faire — pour en dégager les éléments clés qui composeront la raison d’être.

Deuxième étape — les enjeux. Définir des enjeux de court et de moyen terme à partir des principes de design de la permaculture, que Sylvain Breuzard a reformulés en questions pragmatiques. On retient celles qui sont d’actualité ou d’avenir. C’est là que les clés de la robustesse ont été ajoutées au questionnement. Premier principe : aligner l’offre de produits et de services sur les principes éthiques. D’autres touchent la réduction des déchets, ou la richesse des lisières — en permaculture, la bordure entre un champ et une forêt est plus riche en biodiversité ; quelles sont les bordures à valoriser dans l’entreprise ?

Troisième étape — les projets et leurs objectifs d’impact. Pour chaque enjeu, lister ce que l’entreprise fait déjà et qu’elle va poursuivre ou amplifier, et les nouveaux projets à lancer. À chaque projet est associé un objectif d’impact à deux ans. L’ensemble forme un référentiel qui devient un véritable outil de pilotage.

Quatrième étape — la vérification. Confronter ce référentiel aux objectifs d’impact incontournables du modèle, et compléter ceux qui manquent pour atteindre un engagement Permaentreprise complet.

Cette méthode se déploie en collaboratif, à une échelle adaptée à la taille de l’entreprise. Chez Norsys, l’un des enjeux humains formulés vise à maintenir les salariés en énergie positive durablement, en s’appuyant sur des leviers de qualité de vie.

Un modèle qui essaime au-delà du numérique

Les entreprises qui ont adopté le modèle dans son intégralité sont surtout des PME de 10 à 300 personnes, Norsys étant la plus grande. Et la diversité sectorielle est réelle : tissu industriel dans le nord de la France, BTP et aménagement urbain, service électrique, prestation de ressources humaines, aménagement de bureaux, dématérialisation associée à des activités de formation, de conseil et de journalisme. Toutes ont déroulé la méthodologie avec une grande autonomie — l’objectif d’origine. Certaines ont demandé une école de formation préalable pour se renforcer avant de se lancer.

L’horizon : une entreprise qui prospère grâce à son territoire

La conviction de fond reste que le monde de l’entreprise est le mieux placé pour faire bouger les lignes — à condition de comprendre une chose. Plus l’environnement se dégrade, moins les entreprises tiennent dans la durée. Une entreprise dépend de la richesse de son territoire : là où manquent les formations, les écoles, les universités, elle ne trouvera pas ses talents. Sylvain Breuzard rappelle l’installation de Toyota dans le nord de la France, motivée notamment par un système de santé réduisant l’absentéisme — une valeur ajoutée territoriale qui attire l’investissement.

Une entreprise sera donc d’autant plus solide qu’elle entretient son territoire et son environnement, interne comme externe. C’est tout le sens de cette grammaire commune entre robustesse et Permaentreprise : le territoire et ses habitants prospèrent grâce à l’activité économique — pas malgré elle.

Norsys propose par ailleurs le 30 juin une masterclass gratuite, à Paris et en visio, animée par Sylvain Breuzard et Michèle Buinet, pour entrer dans la méthode Permaentreprise et son lien avec la robustesse (inscription sur le site Permaentreprise).