Cette note sur Careless People cherche à reconnaître, au-delà d’une entreprise et de ses dirigeants, les schémas récurrents et systémiques de la prédation du vivant. Certains d’entre nous ont le sentiment de « nager au milieu d’un banc de requins », comme l’illustre la couverture du livre, au point de peiner à s’accomplir dans leur vie professionnelle. D’où le besoin d’une autre approche : l’économie régénérative, qui permet de parler d’écologie quand « tout le monde s’en fout », en traitant les enjeux économiques autant que les freins comportementaux.

Careless People : la négligence de Facebook est systémique

« Mon aventure avec Facebook a commencé comme une comédie pleine d’espoir et s’est terminée dans une tragédie. » Ainsi Sarah Wynn-Williams, directrice mondiale des affaires publiques de Facebook de 2011 à 2017, résume-t-elle son parcours dans Careless People (« Personnes négligentes », en français).

Le titre vient de Gatsby le Magnifique de F. Scott Fitzgerald : « Tom et Daisy étaient des gens insouciants ; ils détruisaient tout puis se réfugiaient dans leur argent et leur immense insouciance. » Pour Sarah Wynn-Williams, Facebook (Meta) est le temple de cette culture de l’irresponsabilité et de l’insouciance, qui devrait plus que jamais nous inquiéter. Elle raconte comment elle s’est retrouvée piégée dans une entreprise rejointe pour sa capacité à changer le monde, comment ses désaccords avec ses collègues se sont creusés jusqu’à la méfiance, comment elle a dû taire ses opinions jusqu’à devenir incapable de promouvoir publiquement les activités de Meta.

Stuart Jeffries, dans le Guardian, se montre narquois : « Elle se présente souvent comme la seule conscience présente », « J’en ai eu assez de lire à quel point elle était choquée par certaines politiques de Facebook, tout en continuant à en diffuser les valeurs dans le monde entier ». Il conclut sans complaisance : « Vous en faisiez partie. »

Le témoignage, personnel et sincère, dévoile pourtant ce qui contraint chacun à se conformer pour s’intégrer : la culture de l’entreprise, ses incitations et ses habitudes de leadership produisent des schémas mentaux difficiles à remettre en cause de l’intérieur. L’ouvrage décrit Facebook comme bon nombre d’entreprises : une organisation structurée autour de la croissance et du développement de produits, qui accorde une attention limitée à sa responsabilité. L’échec sociétal et environnemental, souvent économique à terme, y est systémique, bien plus qu’une affaire de malveillance individuelle : une négligence collective, née d’une configuration mentale qui sépare les décisions des responsabilités (source).

Être négligent, c’est manquer de soin là où chacun doit vigilance

La négligence consiste à manquer au niveau de diligence attendu d’une personne raisonnable dans une situation donnée : le manque d’attention d’une personne dont l’esprit s’écarte de ce qu’elle fait ou devrait faire. C’est une faute non intentionnelle, due à un oubli, au manque de soin. Elle peut créer des dommages, alors que chacun a un devoir de vigilance, de précaution, d’attention à l’égard des autres.

La négligence est un concept juridique, employé par les tribunaux pour obtenir des dommages et intérêts en cas d’accident, de blessure ou de séquelles sur la santé, et depuis peu en cas de dommage environnemental. La négligence environnementale se définit comme le non-respect des réglementations en vigueur, en matière de pollutions et d’atteintes à la santé.

Dans le monde professionnel, la négligence écologique se manifeste par des pratiques qui ignorent ou minimisent les impacts négatifs des opérations sur l’environnement et les personnes, souvent au nom de la réduction des coûts ou de la marge à court terme. Le rempart reste le devoir de vigilance, qui oblige les multinationales à respecter les droits des humains et de la nature.

Engagement, croissance, attention : un seul critère de décision, des dommages acceptés

Sarah Wynn-Williams détaille comment chaque décision — chaque modification de produit, chaque changement de politique — était évaluée chez Facebook selon trois questions :

Le livre révèle que les stratégies publicitaires internes incluaient le ciblage des adolescents dans leurs moments de vulnérabilité psychologique — lorsqu’ils se sentaient inutiles, anxieux ou en insécurité — afin de maximiser l’efficacité des publicités : le retrait d’un selfie déclenchait des publicités pour des produits cosmétiques. L’ouvrage relate aussi des réunions où les avertissements des équipes sur les risques d’outils comme les « J’aime » auraient été écartés. Un passage accuse Meta d’avoir sciemment minimisé l’impact de ses algorithmes sur la polarisation politique lors des élections de 2016 (source).

Les conséquences sont connues — violences réelles, détérioration de la santé mentale, propagation de mensonges et de propagande — et ont été traitées comme des dommages collatéraux regrettables mais acceptables. Le rapport d’une commission d’enquête parlementaire publié le 11 septembre 2025 conclut qu’un réseau plus récent, TikTok, exposerait « en toute connaissance de cause » les enfants et les jeunes « à des contenus toxiques, dangereux, addictifs », et recommande d’inscrire dans le droit européen ou français l’interdiction des réseaux sociaux avant 15 ans.

Les chatbots d’IA reproduisent ce réglage : un système de récompense tourné vers l’engagement, qui approuve l’utilisateur quand il faudrait le confronter. Nous l’analysons dans l’IA sycophante et le désentraînement cognitif, et dans ChatGPT, coach de vie dans un monde en crise de liens. Les conditions d’un autre réglage sont posées dans notre article sur le numérique régénératif.

Changer de système appelle un autre leadership : celui du vivant

Selon Edward (Ed) Schaefer, podcasteur spécialiste du leadership, Careless People révèle des problèmes systémiques présents dans bon nombre d’entreprises, et ces dérives s’accélèrent. Il en tire quatre leçons :

• Le pouvoir doit s’accompagner de responsabilités. Le leadership n’est pas un droit. C’est un devoir de servir quelque chose de plus grand que soi.
• L’éthique doit primer sur l’opportunisme. Les victoires à court terme bâties sur des préjudices à long terme ne sont pas des victoires, mais des désastres au ralenti.
• La croissance doit être redéfinie. Si elle engendre des divisions, des colères, des problèmes de santé ou des manipulations, ce n’est pas une réussite. C’est un échec systémique.
• Les systèmes comptent autant que les individus. Même un leader bien intentionné peut être corrompu par un système qui récompense la toxicité. Nous devons construire de meilleurs systèmes, des systèmes vertueux.

Pour impulser un changement radical des comportements en entreprise, ou au moins éradiquer les comportements néfastes, il appelle un autre modèle de leadership : ancré dans l’humilité, et non dans l’orgueil ; des systèmes conçus pour le service, et non pour l’auto-préservation ; la reconnaissance que l’attention portée aux autres est le fondement de tout leadership digne d’être suivi. Cette attention, nous l’appelons intelligence animale : la capacité collective à percevoir les signaux faibles du vivant pour ajuster la décision.

Prendre le leadership du vivant dans son entreprise, c’est adopter une stratégie mutuellement bénéfique pour le vivant et pour l’entreprise. Les leaders régénératifs développent à la fois les capacités des humains et celles des non-humains, pour permettre au vivant d’atteindre son plein potentiel dans son environnement : tous les êtres vivants d’un lieu, sans exclusion. Ils vont au-delà de la soutenabilité forte, qui restaure chaque capital pour lui-même : leur activité contribue ensemble à l’environnement, aux personnes et à l’économie.

Les Français restent prêts pour l’écologie, et l’inaction coûte cher

Une entreprise qui vise la croissance, voire l’hypercroissance, est en général « centrée produit » et « centrée client » : sa croissance repose sur la valeur apportée à ses clients et prospects. L’attention se concentre pourtant sur la compétitivité, pour proposer des produits et services à des prix raisonnables compte tenu de l’offre. Les acheteurs finaux y sont réduits à des acteurs rationnels, intéressés d’abord par le prix, ensuite par la qualité, et en dernier par les valeurs de l’entreprise.

« Sur l’écologie, il n’y a pas de “backlash” citoyen, mais bien un “backlash” politique », estime le politiste Théodore Tallent dans un entretien au Monde. Les mesures écologiques emportent l’adhésion des Français à condition que les efforts soient équitablement répartis et les transformations accompagnées. La part des foyers « éco-engagés » est passée de 24 % en 2023 à 21 % en 2024 ; Kantar prévoit un redressement, avec 30 % de foyers éco-engagés d’ici 2028.

Renoncer à investir dans l’écologie finit par coûter. Les événements climatiques extrêmes de l’été 2025 dans l’Union européenne (canicules, sécheresses, pluies intenses) coûteront 43 milliards d’euros de pertes macroéconomiques en 2025, soit 0,26 % de la production économique de l’UE en 2024, et 126 milliards d’ici 2029, soit 0,78 % de cette production, en comptant les pertes indirectes à venir. Ce sont les résultats d’une analyse de chercheurs de l’Universität Mannheim et de la Banque centrale européenne, appuyée sur une étude publiée dans l’European Economic Review : « Going NUTS: The regional impact of extreme climate events over the medium term ».

La réponse régénérative : un modèle économique en triple impact

Les entreprises engagées dans l’écologie sont plus robustes, et elles contribuent par leur activité économique aux enjeux sociétaux et environnementaux. Leurs valeurs rencontrent celles de leurs consommateurs et de leurs fournisseurs, et elles portent la même attention qu’eux aux enjeux. Elles visent un triple impact : environnement, social, économie.

Impact France définit ainsi une licorne à impact comme une entreprise à impact de moins de dix ans qui génère plus de 50 millions d’euros de coûts évités par an pour la société (économies réalisées par la collectivité, directement liées à l’activité de l’entreprise). Nous avons lu 40 des 120 entreprises du classement d’Impact France sous le prisme de la régénération.

Notre approche des business models régénératifs repose sur l’économie de la mutualité : poser un cap contributif à une coalition d’acteurs à visée régénérative, réunie au-delà du seul profit économique, des fournisseurs jusqu’aux consommateurs, et l’atteindre à court comme à long terme par l’innovation régénérative.

Notre conviction : les entreprises à vocation économique basculent d’un modèle économique à l’autre au niveau de leurs produits et services, dès que la démonstration est faite que l’impact est une réalité économique, environnementale et sociale. Cette démonstration est faite : près de 100 produits régénératifs français, primés aux Lauriers de la Régénération, montrent que contribuer est triplement profitable.

Ce que nous demandent nos clients : clarifier le business model de l’innovation en triple impact et, plus largement, définir leur stratégie à impact, explorer de nouveaux business models, concevoir une innovation à impact, embarquer leurs parties prenantes, améliorer leurs marges par une certification de leurs produits et services.

Nos outils pour passer à l’action

Le business model régénératif, c’est un canvas et une série d’ateliers pour concevoir de nouveaux produits et services issus de pratiques régénératives, avec l’ensemble des parties prenantes de la chaîne de valeur, et définir une stratégie viable à court, moyen et long terme. Nous en avons tiré une méthode de design régénératif, issue des retours d’expérience du RegenBMC. Pour accompagner les bascules mentales, les changements de comportement et la mobilisation, nous animons trois Fresques : facteur humain, émotions et imaginaires.

Les Regenerative Circles, entre pairs

Nous vous proposons de prendre le temps de poser votre stratégie régénérative dans un cadre sécurisé entre pairs, accompagnés par deux de nos consultants. Les Regenerative Circles permettent à un acteur clé d’une organisation d’intégrer la régénération au cœur de son modèle d’affaires en tissant des liens avec d’autres acteurs et organisations. Ils sont thématisés par pratique régénérative, des pratiques agricoles au leadership régénératif.

Nous souhaitons y réunir une diversité de profils, de la réduction des impacts négatifs jusqu’aux impacts régénératifs, avec la volonté commune de trouver un modèle économique en triple impact pour leur activité. Certaines organisations envisagent la méthode comme une formation à la régénération et un premier pas : poser une stratégie et un plan d’action, envisager la bascule vers le régénératif en maîtrisant la démarche, anticiper les implications sur leur activité et leur organisation, pour mieux mobiliser leurs parties prenantes le moment venu.

Vous pouvez aussi vous former et devenir consultant en business models régénératifs.

Nos cas clients « business model régénératif »

• Nous avons conçu une version sectorielle du RegenBMC pour le numérique en nous inspirant de la Livebox d’Orange, et formé 8 designers à la conception régénérative (ESG by design en CSRD). Le retour d’expérience · l’analyse d’Orange au Capacity Score
• Nous avons commencé à co-construire un business model régénératif pour l’ortie dans le textile, et accompagnons cette filière sur trois ans. Le retour d’expérience
• Convaincre un comité exécutif : c’est ce que nous a demandé L’Occitane pour sa marque Melvita.
• Aligner la stratégie régénérative de la marque sur les réalités à court et moyen terme des consommateurs et des fournisseurs : c’est le travail mené pour Bel, en France et aux États-Unis.

Faites appel à nos consultants pour une intervention sur mesure. Découvrir nos consultants en innovation et transformation.

Quatre ateliers pour tenir dans le temps avec le vivant

Nous Sommes Vivants propose des ateliers pour aider dirigeants, équipes et accompagnants à atteindre leurs objectifs tout en renforçant leur capacité à tenir dans le temps avec le vivant, humain et non humain.