Depuis les années 1990, la recherche académique sur les modèles d’affaires durables cherche à répondre à une question que Donella Meadows posait dès 1972 au niveau systémique : la croissance économique est-elle compatible avec les limites naturelles ? Trente ans de bibliométrie, des centaines d’outils, et le verdict reste le même : la complémentarité entre profitabilité et durabilité reste une hypothèse. Personne n’a encore la démonstration. Ce n’est pas un manque de conviction — c’est un manque de méthode et de données. Cet article met ce diagnostic académique en regard de ce que le mouvement régénératif construit depuis le terrain — et de ce qu’il lui manque encore pour franchir le même saut.

1. Ce qu’est une entreprise durable — et pourquoi c’est insuffisant

Le mot « durable » recouvre aujourd’hui des réalités si différentes qu’il est devenu presque inutile sans précision. Dans le champ académique qui nous intéresse ici, la définition de référence est celle de Schaltegger, Hansen & Lüdeke-Freund (2016) — la plus citée, la plus rigoureuse. Un modèle d’affaires pour la durabilité doit aider à décrire, analyser, gérer et communiquer comment une entreprise crée de la valeur durable tout en maintenant ou régénérant le capital naturel, social et économique au-delà de ses frontières organisationnelles.

C’est un cadre exigeant. Mais il porte en lui deux impensés qui le limitent structurellement.

Le premier : la logique reste celle de la non-dégradation. Maintenir, ne pas détruire, ne pas aggraver. L’entreprise durable est celle qui produit de la valeur économique sans dégrader le capital naturel et social dont elle dépend. C’est un progrès réel par rapport à l’entreprise indifférente à ses externalités — mais ce n’est pas la même chose qu’une entreprise dont l’activité renforce activement les conditions naturelles et sociales dont elle dépend.

Le second impensé est plus profond encore : la croissance en volume n’est jamais questionnée. L’entreprise produit, vend, croît. La durabilité est la façon de gérer les impacts de cette croissance-là. Personne dans ce champ ne pose la question : croissance de quoi, exactement ? Est-ce que produire plus d’unités crée plus de valeur pour les écosystèmes et les communautés — ou moins ? La recherche sur les modèles d’affaires durables n’a pas d’outil pour répondre à cette question, parce qu’elle ne l’a pas encore formulée.

Dans la pratique des entreprises, ce double impensé se traduit par un dispositif bien connu : un rapport financier annuel — résultats, marges, croissance du chiffre d’affaires, allocation du capital — et un rapport de durabilité — émissions, consommation d’eau, politique sociale, gouvernance. Deux documents produits par des équipes différentes, avec des indicateurs différents, pour des audiences différentes. Ils coexistent sans jamais se parler.

La question que ni l’un ni l’autre ne pose : est-ce que la croissance économique de cette entreprise renforce ou affaiblit les conditions naturelles et sociales dont cette croissance dépend ? Michelin publie un rapport de durabilité solide et voit sa marge opérationnelle baisser de 6 % — sans que personne ne lise ces deux signaux ensemble. Patagonia dégage +6 % de chiffre d’affaires sur dix ans et engage 550 fermes dans des pratiques régénératives — sans que personne n’ait formalisé le lien entre les deux. Le découplage entre rapport financier et rapport de durabilité n’est pas un problème de communication. C’est un problème de modèle — et de finalité.

2. Le cadre académique : ce qu’il a résolu et ce qu’il cherche encore

L’article de Claudia Ogrean et Mihaela Herciu, « Business Models Addressing Sustainability Challenges — Towards a New Research Agenda » (Sustainability, MDPI, 2020), s’appuie sur une bibliométrie de 1 074 publications (Web of Science, 1994–2020) pour cartographier ce que la recherche a produit — et ce qu’il lui manque. C’est le travail de revue de littérature le plus systématique disponible sur le croisement modèles d’affaires et durabilité.

La bibliométrie révèle trois tendances sur l’ensemble de la période : une recherche permanente d’innovation dans les modèles d’affaires, un affinement des différentes dimensions de la durabilité (économique, environnementale, sociale, financière, de long terme), et une diversification des concepts associés au modèle d’affaires lui-même. Mais la carte des citations révèle aussi l’état réel du champ : cinq documents fondateurs dominent toutes les références — Bocken et al. (2014) avec 657 citations, Boons & Lüdeke-Freund (2013) avec 558, Stubbs & Cocklin (2008) avec 346. Un territoire qui s’élargit sans se stabiliser.

Le papier identifie les outils disponibles — les 8 archétypes de modèles d’affaires durables de Bocken et al., le Triple-Layer Business Model Canvas de Joyce & Paquin, les 45 patterns de Lüdeke-Freund, les 4 types d’innovation de Geissdoerfer — et formule un diagnostic sans appel : aucun ne constitue un cadre dynamique intégré capable de situer une organisation sur une trajectoire dans le temps et de mesurer sa progression. Quatre hypothèses structurent le papier :

Le cadre conceptuel proposé par le papier articule trois niveaux : les mécanismes de gouvernance (complexité, systèmes ouverts, co-évolution entre organisations et environnement naturel et social) ; la perspective paradoxale pour gérer les tensions entre objectifs conflictuels ; et la conception, mise en œuvre et innovation du modèle d’affaires. L’horizon visé est ce que les autrices appellent les sustaining corporations — des organisations capables d’agir comme cellules constituantes d’un système mondial pleinement auto-renouvelable. C’est la formulation académique la plus proche de ce que le mouvement régénératif appelle le niveau 4.

Leur conclusion sur les limites de leur propre travail est sans ambiguïté : il faut des études empiriques quantitatives montrant des corrélations mesurables entre type de modèle d’affaires et performance réelle. Ces preuves n’existent pas encore — mais le manque n’est pas récent. La question de la compatibilité entre croissance économique et limites naturelles traverse l’économie politique depuis au moins les années 1970 : The Limits to Growth de Donella Meadows et al. (Club de Rome, 1972) en avait fait la première modélisation systémique quantitative, et Nicholas Georgescu-Roegen avait dès 1971 établi que tout système économique est un sous-système du monde physique, soumis aux lois de la thermodynamique. Ce que le champ des modèles d’affaires durables a tenté de faire depuis les années 1990, c’est descendre cette question au niveau de la firme — sans jamais apporter la démonstration que Meadows appelait au niveau systémique.

Il y a une raison structurelle à ce blocage : les outils du champ academic — y compris la sustaining corporation de Schaltegger — travaillent à l’intérieur d’une logique de non-dégradation. Limiter les impacts négatifs, réduire les externalités, optimiser les ressources. Dans la trajectoire du Capacity Score, cela correspond aux niveaux 1 et 2. Le saut vers les niveaux 3 et 4 — restaurer puis régénérer activement les conditions naturelles et sociales — est précisément ce que le cadre académique ne formalise pas encore. C’est là qu’entre la définition de l’entreprise régénérative.

3. Ce que le Capacity Score de Nous Sommes Vivants révèle : le saut entre entreprise durable et entreprise régénérative

L’entreprise durable du champ académique — même dans sa version la plus exigeante, la sustaining corporation — reste dans une logique de non-dégradation : limiter les impacts négatifs, réduire les externalités, optimiser les ressources. C’est nécessaire. Ce n’est pas suffisant. Pour formaliser ce plafond et ce qu’il faut pour le franchir, Nous Sommes Vivants a construit le Capacity Score : un outil de trajectoire en 4 niveaux de maturité régénérative et 6 leviers, qui permet de situer une organisation sur son chemin vers la régénération — et d’identifier précisément où elle en est.

Les niveaux 1 et 2 — Limiter et Réduire — correspondent à ce que le champ académique formalise depuis trente ans : conformité réglementaire, réduction des externalités, optimisation des ressources, reporting de durabilité. C’est le territoire des outils recensés par Ogrean & Herciu. Le niveau 3 — Restaurer — marque l’entrée dans une logique active : l’entreprise commence à contribuer positivement aux écosystèmes et aux communautés, pas seulement à moins les dégrader. Le niveau 4 — Régénérer — est le saut complet : l’activité économique est organisée autour de la production de services socio-écosystémiques sur un territoire. C’est là que l’entreprise durable devient régénérative. Et c’est là que les outils académiques s’arrêtent.

La différence structurante est l’unité d’analyse. Dans le format académique, l’entreprise reste le pivot — même quand elle doit aller « au-delà de ses frontières organisationnelles ». Dans l’approche de Nous Sommes Vivants, l’unité stratégique centrale est la coalition sur un territoire : on ne demande pas à une entreprise d’être plus durable, on demande à un ensemble d’acteurs de co-produire des conditions de vie qui permettent à chacun d’être économiquement viable.

Sur le plan conceptuel, cette approche s’inscrit dans la lignée de Bill Reed et du cabinet Regenesis (États-Unis), qui ont formalisé depuis les années 1990 une théorie de la régénération appliquée aux organisations et aux territoires. Ce que Nous Sommes Vivants a construit depuis 7 ans, c’est son application au tissu économique français — filières agricoles, cosmétique, textile, industrie — avec des outils propres : le Capacity Score pour mesurer la trajectoire de maturité régénérative d’une organisation, et le Business Model Canvas Régénératif pour co-concevoir le modèle économique d’une coalition territoriale. La filiation intellectuelle est américaine. L’architecture d’outils et le terrain de preuve sont français.

4. Les modèles d’affaires : ce que le champ a produit et ce que le Business Model Canvas Régénératif change

Ogrean & Herciu recensent dans leur papier quatre grandes familles d’outils — les plus cités dans la littérature académique entre 1994 et 2020. Tous travaillent à l’intérieur des niveaux 1 et 2 : ils aident à classifier, optimiser, réduire, substituer. Aucun ne constitue un cadre dynamique capable de situer une organisation sur une trajectoire vers les niveaux 3 et 4 et de mesurer sa progression. Le Business Model Canvas Régénératif de Nous Sommes Vivants n’est pas dans ce recensement — il est né en dehors du champ académique. Mais les différences avec ces quatre outils correspondent point par point à ce qu’Ogrean & Herciu identifient comme manquant.

Il faut noter une lacune surprenante dans le papier : aucun des outils recensés ne repose sur le Business Model Canvas d’Osterwalder — l’outil de référence pour toute création ou transformation d’entreprise, que Bpifrance utilise comme socle pédagogique avec toutes les entreprises qu’elle accompagne. Les chercheurs construisent des surcouches de durabilité sans jamais poser la question du modèle d’affaires lui-même. Le Business Model Canvas Régénératif part de ce socle commun — et le recompose entièrement à partir de la finalité régénérative.

La différence n’est pas technique, elle est de paradigme. Tous les outils académiques gardent l’entreprise comme unité centrale et répondent à : « comment cette entreprise peut-elle être plus durable ? » Le Business Model Canvas Régénératif pose une question différente : « comment cette coalition d’acteurs peut-elle produire ensemble des services qui régénèrent le territoire dont ils dépendent — tout en étant chacun économiquement viable ? » Ce n’est pas un outil de durabilité d’entreprise. C’est un outil de co-conception d’économie régénérative territoriale.

5. Ce que le terrain révèle — et ce que la France construit depuis 7 ans

Après deux sessions des Regenerative Circles Écosystème (décembre 2025, janvier 2026) réunissant plus de 90 acteurs, un angle mort s’est imposé : le pilier économique reste le maillon faible. Les certifications progressent, les pratiques se structurent, les lauréats existent — mais personne n’a encore formalisé le lien causal entre pratiques régénératives et performance financière. Ce manque est d’autant plus frappant que le mouvement régénératif n’est pas au stade des intentions. Il est au stade des preuves partielles — observables, documentées, mais non encore reliées entre elles.

Ce que le monde anglophone a construit — et ce qu’il n’a pas

Les références internationales les plus avancées viennent principalement des États-Unis. Patagonia, Dr. Bronner’s et quelques marques pionnières ont construit des modèles économiquement solides en engageant leurs chaînes d’approvisionnement dans des pratiques régénératives certifiées. La certification Regenerative Organic Certified, lancée en 2018 par la Rodale Institute, constitue aujourd’hui la référence de terrain la plus structurée au monde. Mais ces modèles souffrent tous du même angle mort : la performance économique est documentée séparément de la performance écologique et sociale. La lecture croisée de leurs rapports révèle le paradoxe :

Ce que la France a construit — avec une approche différente

La démarche portée en France par Nous Sommes Vivants depuis 7 ans s’appuie sur le cadre conceptuel de Regenesis et Bill Reed — né aux États-Unis — mais s’en distingue sur plusieurs points structurants. D’abord par l’unité d’analyse : là où les grandes marques américaines pionnières travaillent à l’échelle de l’entreprise et de sa chaîne d’approvisionnement globale, Nous Sommes Vivants positionne la coalition d’acteurs sur un territoire comme unité stratégique centrale. Ensuite par le tissu économique ciblé : non pas des marques B2C à forte notoriété internationale, mais des filières françaises — agriculture, cosmétique, textile, industrie — composées majoritairement de petites et moyennes entreprises. Enfin par les outils propres : le Capacity Score mesure la trajectoire de maturité régénérative levier par levier et niveau par niveau, là où le mouvement américain s’appuie principalement sur des certifications tierces comme indicateurs de progression.

Deux entreprises françaises illustrent la convergence possible — et ses limites actuelles :

Au-delà de ces études de cas, Nous Sommes Vivants a produit depuis 7 ans un corpus de preuves partielles que l’agenda académique n’a pas encore su intégrer. Les 55 Lauriers de la Régénération (éditions 2024 et 2025), sélectionnés sur des critères de viabilité économique et de contribution documentée au vivant, constituent le jeu de données le plus dense disponible en France sur des entreprises régénératives économiquement viables. Des analyses approfondies — Danone, Patagonia, Michelin, LVMH sur la filière laine, Expanscience — ont modélisé, levier par levier, les conditions de passage d’un niveau de maturité au suivant. La modélisation de la filière laine en est la preuve de concept la plus avancée : 99 indicateurs, 4 piliers, trajectoire niveau 1 vers niveau 4 formalisée intégralement. C’est une matière empirique que la recherche ne possède pas. Ce qu’elle partage avec le papier d’Ogrean & Herciu, c’est exactement la même lacune : personne n’a encore documenté le profil de trésorerie lié aux pratiques — ni si les entreprises dont les pratiques sont les plus régénératives génèrent davantage de marge, ni à quelle échelle de temps ce lien devient mesurable.

6. Le saut que ni la recherche ni les entreprises n’ont encore franchi

Ce saut n’est pas seulement académique. Il est d’abord décisionnel. Le Livre Blanc de la Régénération de Nous Sommes Vivants (février 2026) pose le diagnostic avec précision : le problème n’est pas le manque d’ambition des entreprises — c’est un blocage dans la décision, et ce blocage est d’abord humain. Le dirigeant ne sait pas comment relier son modèle économique aux enjeux du vivant. Le directeur responsabilité sociétale des entreprises documente des impacts sans pouvoir agir sur ce qui les produit. Le directeur innovation n’a pas de cadre pour passer de l’optimisation à la contribution. Le directeur achats ne dispose d’aucun référentiel pour évaluer la maturité régénérative de ses fournisseurs. Chacun voit un fragment du problème — personne ne dispose de la grille de lecture transversale qui permettrait de se situer, d’identifier le prochain saut qualitatif, et de décider ensemble.

Ce blocage décisionnel correspond exactement à l’angle mort que le champ académique n’a pas encore comblé. La différence entre ce que la recherche formule et ce que le mouvement régénératif cherche à démontrer n’est pas une différence de degré — c’est une différence de question.

Ce déplacement change la nature de la preuve à construire. La responsabilité sociétale des entreprises cherche à montrer qu’on peut éviter de perdre. Le mouvement régénératif cherche à montrer qu’on gagne davantage précisément parce que les pratiques sont régénératives — que la chaîne pratiques régénératives → produits et services à survaleur → performance financière durable → prospérité du territoire est réelle et mesurable. Ce n’est pas la même démonstration.

Au-delà de la question académique, quatre verrous opérationnels empêchent aujourd’hui les entreprises pionnières de documenter ce lien — et les acteurs financiers de le valoriser. La note de cadrage de Nous Sommes Vivants (février 2026) les identifie avec précision : la valorisation des services écosystémiques reste sans cadre comptable standard en France — les sols vivants, la biodiversité, la qualité de l’eau ne figurent dans aucun bilan. La Directive européenne sur le reporting de durabilité en double matérialité est un cadre nécessaire, mais insuffisant : elle documente les impacts sans relier pratiques et performance économique dans le temps. Les fonds d’investissement à impact sont absents du discours — les financiers ne disposent pas d’outils pour intégrer les critères environnementaux et sociaux dans leur profil risque/rendement. Et le profil de trésorerie lié aux pratiques régénératives n’a jamais été modélisé : personne n’a documenté si et quand une entreprise engagée dans une trajectoire régénérative améliore structurellement sa marge.

« Personne ne regarde si un produit éco-conçu au point d’être régénératif génère plus de trésorerie ou plus de marge. L’évaluation financière reste classique. Les financiers ne savent pas intégrer les critères environnementaux et sociaux dans leur profil risque/rendement. »
— Livre Blanc de la Régénération, Nous Sommes Vivants, février 2026

7. Construire la convergence — et commencer maintenant

La convergence entre l’agenda académique et le terrain français est réelle. Elle n’est pas rhétorique. Ogrean & Herciu appellent des études empiriques quantitatives reliant type de modèle d’affaires et performance réelle — c’est précisément ce que les 55 Lauriers de la Régénération et les analyses sectorielles commencent à produire, sans l’avoir encore formalisé dans un protocole reproductible. En croisant les exigences du papier et l’état du terrain, on peut cartographier ce qui manque encore :

Le problème n’est pas de conviction — c’est un problème de méthode. Les entreprises pionnières existent. Les pratiques produisent des résultats observables. Ce qui manque, c’est la mise en forme rigoureuse de ces résultats : des données organisées, des corrélations testées, des modèles de trajectoire vérifiables filière par filière. Ce n’est pas un chantier pour des chercheurs seuls, ni pour des praticiens seuls — c’est un chantier commun. C’est l’objet du groupe de travail Économie régénérative en triple impacts localisés que Nous Sommes Vivants ouvre le 16 mars 2026.

C’est ce travail que le groupe du 16 mars 2026 se propose de commencer — non pas pour valider une thèse déjà conclue, mais pour produire, avec les acteurs du terrain, la matière empirique que la recherche académique comme le mouvement régénératif attendent depuis plusieurs années.

Référence académique Ogrean, C. & Herciu, M. (2020). Business Models Addressing Sustainability Challenges — Towards a New Research Agenda. Sustainability, 12(9), 3534. https://doi.org/10.3390/su12093534