VivaTech vient de refermer ses portes à Paris, du 17 au 20 juin, pour une dixième édition placée sous un mot d’ordre révélateur : « impact, not illusion » — la tech veut désormais être jugée sur ses résultats réels, pas sur ses promesses, avec la souveraineté numérique en fil rouge. Belle intention. Mais l’impact d’un produit numérique ne se mesure pas seulement à ce qu’il apporte : il se mesure aussi à ce qu’il prélève. Et sur ce terrain, une entreprise fournit en ce moment le contre-exemple le plus instructif — Meta.

Deux lectures de Meta paraissent à quelques mois d’écart et se complètent. Novethic décrit, chiffres à l’appui, un risque économique qui frappe désormais la façon même dont Meta mène ses affaires. « Careless People », le livre d’une ancienne dirigeante de Facebook, décrit de l’intérieur le modèle mental qui a produit ce risque. Mises bout à bout, elles font de Meta un case study limpide : comment un focus exclusivement économique, longtemps gagnant, finit par se retourner en risque économique majeur à court terme — et pourquoi seule une reprise par le produit peut le désamorcer.

Ce que dit Novethic : un risque qui touche la façon de mener les affaires

Selon l’analyse publiée par Novethic, à partir des données de la fintech AlphaYoda spécialisée dans la quantification financière des controverses ESG, Meta a fait l’objet de 94 controverses majeures en huit ans, depuis l’affaire Cambridge Analytica. L’élément nouveau n’est pas leur nombre, mais leur nature : elles ne portent plus seulement sur des pratiques — protection des données, modération des contenus — mais sur la conception même du produit. Et il faut être précis sur ce que « conception du produit » désigne : non pas l’esthétique d’une interface, mais les mécaniques qui captent l’attention — scroll infini, lecture automatique, notifications. Ces mécaniques ne sont pas un choix de design isolé : elles découlent directement du modèle d’affaires. Meta tire l’essentiel de ses revenus de la publicité, c’est-à-dire de la vente du temps d’attention de ses utilisateurs ; le produit est donc conçu pour maximiser ce temps. Le design exécute ce que le modèle économique exige. Meta n’est plus poursuivie pour ce qu’elle diffuse, mais pour la façon dont ses plateformes sont construites — et donc pour ce qui les finance.

Le basculement s’observe dans les chiffres : les controverses montent à partir de 2023 avec le thème de la protection de l’enfance, pour exploser en 2025 — 32 événements sur la seule année. Au Nouveau-Mexique, la justice ne réclame plus une amende mais le retrait des dispositifs addictifs — scroll infini, autoplay, notifications nocturnes — c’est-à-dire les leviers d’engagement qui font tourner le modèle. Or Meta tire 97 % de son chiffre d’affaires de la publicité, et les moins de 18 ans pèsent 16 % de ces revenus. Toucher à l’algorithme, c’est désormais toucher directement au revenu.

Le coût change donc d’échelle. Jusqu’ici, les amendes pour atteinte à la vie privée — plafonnées à 4 % du chiffre d’affaires dans le cadre du RGPD — restaient « une goutte d’eau » ; l’affaire Cambridge Analytica n’avait causé qu’une chute boursière de 10 %, vite regagnée. Aujourd’hui, la première partie du verdict du Nouveau-Mexique représenterait déjà près de 380 millions d’euros, d’autres procès suivent (le Tennessee fin juillet, premier État républicain à attaquer), et les marchés intègrent le risque : -8 % en Bourse le jour du verdict, -4 % le lendemain. À l’assemblée générale, la société d’engagement actionnarial Proxy Impact a même déposé une résolution pour indexer la rémunération des dirigeants sur la sécurité des mineurs — largement rejetée (3 % de votes favorables), mais premier signal que le risque atteint le cœur économique de l’entreprise.

Le point décisif de Novethic est là : ce n’est plus un problème de réputation, c’est un problème économique, et il porte sur la façon même de mener les affaires. On ne le corrige pas en aval, par une amende ou une politique de modération, parce que sa cause est le critère qui structure le produit.

Ce que dit « Careless People » : le modèle mental derrière le risque

Là où Novethic mesure le risque de l’extérieur, Sarah Wynn-Williams, ancienne directrice mondiale des affaires publiques de Facebook entre 2011 et 2017, en raconte la cause de l’intérieur dans « Careless People ». Son aventure, écrit-elle, a commencé comme une comédie pleine d’espoir et s’est terminée en tragédie : elle avait rejoint l’entreprise pour sa capacité à changer le monde, et s’est retrouvée piégée dans une organisation où ses désaccords de fond se sont creusés jusqu’à la méfiance, jusqu’à ne plus pouvoir défendre publiquement ce qu’elle contribuait à diffuser.

Ce qu’elle décrit n’est pas une dérive de quelques individus, mais une mécanique de décision. Chez Facebook, chaque choix — chaque modification de produit, chaque changement de politique — passait par une grille unique : génère-t-il davantage d’engagement, de croissance, d’attention, de données, de revenus ? Un seul critère, économique. Tout le reste — santé mentale des adolescents, polarisation politique, tissu social — relégué au rang d’externalité, visible et documenté en interne, mais hors du champ de décision.

Le livre donne des exemples qui rendent ce modèle mental tangible. Les stratégies publicitaires internes ciblaient les adolescents dans leurs moments de vulnérabilité psychologique — quand ils se sentaient inutiles, anxieux ou en insécurité — pour maximiser l’efficacité des publicités : le retrait d’un selfie déclenchait des publicités pour des produits cosmétiques. Lors de réunions internes, les avertissements des équipes sur les risques d’outils comme les Likes auraient été ignorés. Un passage accuse Meta d’avoir sciemment minimisé l’impact de ses algorithmes sur la polarisation politique. À chaque fois, le même schéma : le signal d’alerte existait, mais il ne pesait rien face au critère d’engagement.

Le titre du livre est emprunté à Gatsby le Magnifique : « ils détruisaient tout puis se réfugiaient dans leur immense insouciance ». Cette insouciance n’est ni un oubli individuel ni une malveillance : c’est un modèle mental qui place l’économique au-dessus de tout et rend le reste impensable au moment de décider. Les conséquences — détérioration de la santé mentale, propagation de mensonges, violences réelles — y sont traitées comme des dommages collatéraux regrettables mais acceptables. C’est ce que nous appelons la négligence systémique : non pas une faute morale isolée, mais une configuration qui sépare structurellement les décisions de leurs responsabilités, et que l’on retrouve, bien au-delà de Meta, comme l’un des freins comportementaux majeurs à la transition écologique en entreprise.

Les deux lectures se rejoignent ici précisément : le focus économique au détriment de tout le reste, que le livre décrit comme modèle mental, est exactement ce que Novethic voit aujourd’hui se retourner en risque économique. Ce qui faisait la force de Meta — un critère unique, l’engagement, qui écrasait tous les autres — devient la source de son risque le plus lourd. C’est ce qui fait de Meta un case study si éclairant : on y voit, des deux côtés, qu’un modèle d’affaires bâti contre le reste du vivant finit par se payer économiquement.

Quatre niveaux de réponse, de la conformité à la régénération

Face à ce risque, quatre niveaux de réponse se distinguent, et ils n’ont pas la même portée économique. Le premier, le plus défensif, consiste à limiter : se mettre en conformité, répondre aux obligations légales. C’est le minimum, et c’est aussi sa limite — la conformité agit en aval, elle sanctionne une fois le dommage constaté, sans toucher au critère qui l’a produit.

Le deuxième niveau consiste à réduire les impacts négatifs du produit à la source : moins d’énergie, moins de ressources, moins de dommages par unité vendue. C’est nécessaire, mais cette logique de réduction optimise l’existant sans changer la finalité de l’offre. Le troisième niveau, restaurer, va plus loin : mesurer et piloter les capacités des écosystèmes et des personnes dont l’activité dépend, puis les refaire là où elles s’épuisent. C’est ce qui rend une entreprise robuste — capable de tenir dans le temps parce qu’elle n’épuise plus les milieux dont elle a besoin pour fonctionner.

Le quatrième niveau, la régénération, opère un retournement de finalité : faire en sorte que l’usage même du produit renforce les capacités du vivant — des personnes et des milieux qu’il connecte. Le critère de conception ne part plus de « quelle performance, quel engagement délivrer ? » mais de « dans quel état sont le territoire et les personnes que ce service touche, et comment l’offre peut-elle les renforcer ? ». Ce n’est pas une boussole morale ajoutée au modèle : c’est un modèle économique en soi, où la contribution au vivant devient ce qui se vend et ce qui dure, à l’inverse de la dette de risque qu’accumule un produit conçu contre le reste.

Ces quatre niveaux se lisent sur six leviers — leadership, intelligence écosystémique, chaîne de valeur, innovation, dynamiques humaines, gouvernance — et c’est l’innovation qui commande la bascule vers la régénération : le retournement de finalité s’inscrit d’abord dans le brief de conception du produit. C’est ce que notre Capacity Score permet de situer. Appliqué à Orange à partir de ses seules données publiées, il place l’opérateur à 53 % : engagé dans la restauration des capacités humaines (salaire vital, inclusion financière, formation), mais sans encore piloter ses dépendances aux milieux naturels, et sans offre grand public dont la croissance renforce mécaniquement les indicateurs du vivant.

Toute entreprise a un lien au vivant

Meta n’est pas un cas isolé, c’est un avertissement. On croit souvent que le lien au vivant ne concerne que les entreprises « physiques » — l’agriculture, l’industrie, l’énergie. Or toute activité économique en dépend, y compris la plus dématérialisée. Le numérique le montre clairement, sur deux versants.

Côté milieux naturels d’abord : un service numérique repose sur des ressources bien réelles — l’eau qui refroidit les datacenters, les métaux extraits pour les terminaux, l’énergie qui fait tourner les réseaux. Sa croissance les consomme, et leur raréfaction fragilise l’infrastructure elle-même. Côté humain ensuite : un service numérique repose sur la santé mentale de ses utilisateurs, sur la confiance que leur protègent leurs données et leur vie privée. Capter l’attention en exploitant la vulnérabilité psychologique, ou en jouant avec les données personnelles, c’est épuiser cette ressource humaine exactement comme on épuise une nappe phréatique — c’est précisément ce que Meta paie aujourd’hui.

Le vivant dont dépend une entreprise, ce sont donc ces deux ensembles à la fois : les milieux naturels et les personnes. Aucune entreprise n’y échappe — seule change la forme que prend la dépendance d’un secteur à l’autre. C’est pourquoi la même trajectoire vaut pour toutes : limiter, réduire les impacts, restaurer les capacités dont l’activité dépend, puis reprendre la conception de l’offre par sa finalité. Le Capacity Score permet de situer où l’on en est, et le Business Model Régénératif d’enclencher la bascule — dans le numérique comme partout ailleurs, non comme une exigence morale, mais comme un modèle où la contribution au vivant devient ce qui se vend et ce qui dure.