En 30 minutes, une personne peut révéler la capacité réelle de son organisation à tenir ses objectifs RSE, innovation et business dans un monde instable. C’est la promesse du Capacity Score — le diagnostic développé par Nous Sommes Vivants depuis 2022. Cette session en live a réuni consultants indépendants, responsables RSE, coachs et étudiants autour d’une présentation complète : logique des 4 niveaux de maturité, analyse des 6 leviers de capacité, étude de cas Patagonia, Michelin et C’est qui le Patron, et échanges sur la frontière entre économie circulaire (N2) et régénération (N4). Voici la synthèse structurée et détaillée — avec le replay, le support et toutes les ressources NSV.
Replay complet · YouTube
Session de présentation du Capacity Score
Durée : environ 90 minutes · Présentation Jérémy Dumont + questions-réponses en live avec les participants
Support de présentation · FlippingBook
Capacity Score · Analyses NSV
Trois parties : (1) Nous Sommes Vivants, le Capacity Score, C’est qui le Patron · (2) Capacity Score de Michelin, trois pistes · (3) Faire son Capacity Score. Grille des 4 leaderships vers la régénération, analyses visuelles des leviers par entreprise.
Nous Sommes Vivants : 7 ans sur la régénération des entreprises
Nous Sommes Vivants est un collectif d’une cinquantaine d’indépendants — consultants, coachs, facilitateurs, formateurs — répartis sur toute la France. Sa particularité est d’avoir positionné la régénération du vivant comme finalité des entreprises depuis 2019, bien avant que le terme entre dans le vocabulaire RSE courant. Le collectif intervient avec plusieurs outils complémentaires qui partagent tous le même cadre de référence en 4 niveaux : la Fresque du Facteur Humain, la Fresque des Émotions, la Fresque des Imaginaires, le Business Model Régénératif (RegenBMC) et le Capacity Score.
La régénération y est définie de façon opérationnelle : la contribution active aux capacités des êtres vivants — humains et non humains — dans leur milieu de vie. Une distinction précise s’impose : on ne régénère que du vivant. On restaure une nappe phréatique — on régénère des êtres vivants dans leur écosystème. La grille distingue ce qui répare (niveau 3) de ce qui augmente les capacités (niveau 4), ce qui réduit les impacts (niveau 2) de ce qui transforme la finalité de l’activité économique — le retournement de finalité, propre au niveau 4.
Le fondateur, Jérémy Dumont, vient du marketing stratégique (planneur stratégique). Sa conviction de départ : l’écologie est le moteur principal de la création de valeur durable. C’est la thèse que le Capacity Score cherche à objectiver en croisant données RSE et données économiques — une approche encore rare dans le paysage français de l’accompagnement à la transition.
Le Business Model Régénératif (RegenBMC) est l’un des outils clés du collectif : 5 ateliers pour transformer le modèle économique d’une organisation vers la régénération. Les membres qui se forment à ces méthodologies et les utilisent dans leurs missions reversent 10 % de leur facturation au collectif — un modèle cohérent avec la logique de mutualité que NSV défend.
Outil NSV
Business Model Régénératif — RegenBMC
5 ateliers pour transformer le modèle économique vers la régénération
Livre blanc NSV
Ce que la régénération veut dire pour les entreprises
51 pages · Sourcing académique · Regenesis Institute · Les 4 niveaux, le triple impact, les trajectoires — le cadre complet de la démarche NSV.
Le Capacity Score : une boussole pour décider
Le Capacity Score est un questionnaire de 38 questions en auto-évaluation, disponible gratuitement sur ScoreApp. C’est une personne qui le remplit — seule, avec son équipe ou son consultant — en 30 minutes environ. Une version flash de 20 questions produit un premier éclairage en 10 minutes. Les résultats sont immédiats : score global, score par levier, profil de leadership. Le diagnostic complet génère un PDF personnalisé de 12 pages envoyé par email.
L’outil sert à décider où concentrer l’effort en 2026, à identifier ce qui freine la bascule, et à aligner dirigeants, équipes et partenaires sur une lecture commune de la trajectoire. Il rend visible la capacité réelle à tenir les objectifs RSE, innovation, achats et business — et désigne le levier limitant, celui qui, une fois débloqué, libère l’ensemble.
Les réponses portent sur les pratiques plutôt que sur la mesure des impacts — un choix délibéré. Quand la biodiversité n’apparaît que dans 1 % des rapports RSE français, le Capacity Score part de là où les organisations en sont réellement, dans leur vocabulaire, avec leurs outils actuels. C’est un point de départ, une réflexion ancrée, que certains font en équipe pour déclencher une vraie conversation entre RSE, marketing et direction.
Le questionnaire s’inscrit dans l’esprit de l’ISO 26000 mais s’en écarte sur un point fondamental : on s’intéresse aux pratiques qui génèrent des impacts, en cherchant à voir dans quelle mesure il y a une corrélation entre engagement et performance économique. C’est ce croisement RSE × données économiques qui le distingue de la plupart des outils du marché. Pour les analyses entreprises, Jérémy Dumont a développé une grille qui permet de rentrer rapports RSE et rapports financiers dans un système semi-automatisé — les questions se remplissent sur la base des données publiées, et la grille d’analyse produit une lecture structurée par levier.
La trajectoire fonctionne par configuration, levier par levier. Une organisation peut activer un levier à N3 et un autre à N1 — le diagnostic identifie cette configuration et pointe ce qui libérera le chemin. Chaque levier évolue à son propre rythme.
Thèse fondatrice · Nous Sommes Vivants
« L’écologie est le moteur principal de la création de valeur durable en triple impact — économique, environnemental et social. »
La trajectoire en 4 niveaux
Chaque niveau correspond à une posture, une logique d’action, un récit dominant et une relation différente au vivant.
À ce niveau, l’organisation répond aux obligations légales et sécurise le reporting pour libérer du temps opérationnel. La CSRD, le bilan carbone, les trajectoires de réduction définies et le respect des droits fondamentaux au travail — voilà les repères. La RSE est vécue comme un garde-fou utile autant que comme un cadre réglementaire.
La mesure est le point d’entrée. Comme le disait un directeur général croisé lors d’un Change Now : « Tant qu’on ne mesure pas, ça n’existe pas. » Le N1 est donc le niveau de la mise en tableau de bord — ce qu’on commence à mesurer définit ce qu’on peut ensuite réduire.
Récit dominant : la sobriété · Émotion : vigilance, prudence · Question pivot : Comment tenir face aux polycrises ?
L’organisation sort du tout-carbone et étend son analyse en double matérialité — impacts négatifs et positifs. Elle commence à intégrer d’autres indicateurs (biodiversité, eau, conditions sociales de travail) et à réduire activement ses impacts. La logique est celle de la gestion des risques : instabilité de la supply chain, risques réputationnels, stress sur les approvisionnements. On multiplie les fournisseurs, on diversifie les sourcings, on sécurise.
Les pratiques typiques de N2 : économie circulaire, économie de la fonctionnalité, mutualisation, écoconception, ACV, traçabilité des fournisseurs, labels RSE fournisseurs (fair trade, etc.). Ces pratiques réduisent activement la pression exercée sur les écosystèmes — elles constituent une étape solide et nécessaire, même si elles précèdent la restauration effective des milieux dégradés.
On retrouve aussi à N2 l’objectif zéro déchet, les énergies renouvelables, les bilans carbone avec trajectoire active. L’organisation tire souvent le meilleur de son modèle actuel — c’est la maturité maximale de ce modèle, et le signal qu’une transformation plus profonde devient nécessaire pour continuer à progresser.
Récit dominant : la décroissance des impacts · Émotion : détermination, parfois frustration face aux limites du modèle · Question pivot : À quoi faut-il renoncer pour préserver la nature ?
L’organisation prend conscience qu’elle doit travailler sa robustesse dans le temps — et que ça passe par réparer les écosystèmes dans lesquels ses activités ont lieu. Elle s’intéresse aux écosystèmes dont elle dépend et tente de remettre dans leur état initial ceux qui ont été dégradés par l’activité depuis 10, 30 ou 50 ans. Au mieux, on n’est pas encore régénératif mais on est contributif : on a réparé ce qu’on avait dégradé, on travaille à des écosystèmes stables dans un monde instable.
La différence avec N4 tient à la finalité : à N3, on s’intéresse aux écosystèmes parce qu’on en dépend — la pérennité de l’activité économique reste l’objectif premier. C’est une logique d’adaptation et de résilience robuste, que beaucoup d’activités peuvent atteindre et consolider durablement.
Pratiques typiques de N3 : agriculture biologique (AB), SBTN, restauration des zones humides, tests de robustesse, compensation biodiversité, partenariats avec les territoires, adaptation climatique des opérations. N3 est un aboutissement stratégique légitime pour beaucoup d’activités — certaines ne pourront pas aller au-delà (industries lourdes, extraction, etc.) et ce n’est pas un échec.
Récit dominant : l’adaptation, la résilience, la robustesse · Émotion : lucidité inquiète mais constructive · Question pivot : Comment assurer la robustesse de l’activité dans des écosystèmes instables ?
Le retournement de finalité est le marqueur de N4. La question devient : quel service rendons-nous au vivant pour que tenir ait encore un sens ? L’activité économique s’oriente vers le « comment prospérer ensemble ». La contribution au vivant devient une condition de viabilité, pleinement intégrée à la stratégie.
À N4, le triple impact est simultané et positif sur les trois dimensions : environnemental, social et économique. Ce n’est pas un horizon idéal — des entreprises comme C’est qui le Patron le démontrent aujourd’hui. Les liens mutuellement bénéfiques entre toutes les parties prenantes d’une filière génèrent un surplus de valeur qui bénéficie à chacun : producteurs, transformateurs, distributeurs, consommateurs, territoires.
Pratiques typiques de N4 : label ROC (Regenerative Organic Certified), pratiques biorégénératives actives, gouvernances partagées avec les habitants du territoire, technosols (créer une capacité là où il n’y en avait pas), économie de la mutualité, intégration du non-humain comme partie prenante dans les décisions. Le levier discriminant N3→N4 : L4 Innovation — le retournement de finalité se joue sur le produit, sa conception, sa destination.
Question discriminante de la régénération : Le territoire et ses habitants vont-ils mieux grâce à mon activité économique ?
Point de vigilance · Ce qui distingue N3 de N4
N3 — Restaurer
La finalité reste la pérennité de l’activité économique. On répare ce que l’activité a dégradé et on renforce la robustesse des écosystèmes dont on dépend. La dépollution est N3. Le soin humain (healing) est N3. La certification bio/AB est N3. C’est un aboutissement stratégique solide pour de nombreuses activités.
N4 — Régénérer
La contribution au vivant devient une condition de viabilité — pleinement intégrée, au service de quoi l’activité existe. Vision systémique, arbitrages équilibrés entre les trois piliers, prospérité mutuellement bénéfique. ROC et Demeter = N4 : augmenter les capacités du vivant là où on intervient.
À surveiller : un score N4 en leadership avec des données sans influence réelle sur les décisions (L2) signale une narration en avance sur la pratique. La cohérence de configuration sur plusieurs leviers est le vrai indicateur.
Récits et émotions · comment chaque niveau se manifeste dans le discours
| Niveau | Récit dominant | Émotion collective |
|---|---|---|
| N1 — Limiter | La sobriété | Vigilance, prudence |
| N2 — Réduire | La décroissance des impacts | Détermination, parfois frustration face aux limites du modèle |
| N3 — Restaurer | L’adaptation, la résilience, la robustesse | Lucidité inquiète mais constructive |
| N4 — Régénérer | La contribution positive nette au vivant | Fierté, joie, conviction que la viabilité passe par le vivant |
Ces récits et émotions sont visibles dans les réponses au questionnaire — ils permettent une lecture fine au-delà du score chiffré.
Les 6 leviers de capacité passés au crible
Le diagnostic évalue l’organisation sur 6 axes. Chaque levier a 4 réponses possibles correspondant aux 4 niveaux. La moyenne par levier donne le score du levier, et la moyenne globale donne le score final. La capacité globale se lit au levier le plus lent — celui qui, une fois débloqué, libère l’ensemble.
Leadership
Le cap réel — celui qui oriente les décisions sous contrainte, au-delà des présentations officielles. À quoi le dirigeant passe-t-il son temps ? Qu’est-ce qu’il veut faire vraiment ? Le leadership évalue la posture sur le spectre allant de la conformité réglementaire au jardinier régénératif — celui qui dit « je suis là pour aider les producteurs à atteindre le prix dont ils ont besoin pour bien vivre ».
La grille des 4 leaderships vers la régénération (détaillée dans le support de présentation) distingue : exploitation raisonnée des ressources (anthropocentrisme, N1), protection de la biodiversité (biocentrisme, N2), réparation des écosystèmes (écocentrisme, N3) et accompagnement du vivant pour atteindre son plein potentiel dans son écosystème (multicentrisme, N4). Cette distinction est visible dans le discours public des dirigeants mais aussi dans leurs décisions sous contrainte.
Signal N4 : le dirigeant intègre humains et non-humain dans la même vision — sans séparation. À affiner : un discours de jardinier centré sur les humains, combiné à un réflexe d’optimisation industrielle face aux chocs géopolitiques, indique une posture N3 en leadership — solide et à consolider.
Intelligence écosystémique
Quelles données, pourquoi, au service de quoi ? Ce levier évalue non pas le volume de données RSE collectées mais leur utilisation et leur finalité. La question de fond : mesurez-vous pour le reporting de conformité, pour gérer les risques, pour renforcer la robustesse des écosystèmes dont vous dépendez — ou pour augmenter les capacités du vivant dans votre territoire ?
Constat de contexte : la biodiversité n’apparaît que dans 1 % des rapports RSE français. L’écoconception en France, qui permet d’obtenir le logo « éco-conçu » sur un produit, n’intègre pas encore la biodiversité (bien que cela soit en train de changer), ni la santé humaine, ni les conditions sociales de travail. On est encore majoritairement sur des indicateurs abiotiques — eau, carbone — dans les ACV.
Signal N4 : les données influencent les décisions stratégiques et sont rendues accessibles aux usagers finaux (affichage produit, transparence filière). À affiner : un SBTN en cours d’implémentation, sans encore d’effet sur les décisions d’achat ou d’innovation, indique une posture N2-N3 — un pas engagé vers la maturité.
Chaîne de valeur
Vision globale amont-cœur-aval. Ce qui pèse dans les décisions d’achat : le prix seul, la résilience forcée (diversification des sourcings après une rupture), ou la capacité régénérative des fournisseurs ? Ce levier évalue la capacité à identifier toutes les étapes de la chaîne de valeur et à voir dans quelle mesure on peut avancer ensemble.
C’est aussi l’angle CSRD le plus concret : poser sa chaîne de valeur, identifier toutes les bonnes pratiques par étape, évaluer les parties prenantes. Mais la CSRD reste une logique de cartographie des risques — la chaîne de valeur régénérative est une logique de co-investissement dans des pratiques qui renforcent les capacités du vivant à chaque maillon.
Signal N4 : co-investissement dans des pratiques régénératives chez les fournisseurs, contrats longs avec prix définis selon les besoins des producteurs. À affiner : Patagonia illustre un L3 encore en construction — 85 % des produits sans fin de vie réelle, scope 3 non maîtrisé. Un leadership et une innovation N4 solides, en attente d’une chaîne de valeur à leur hauteur.
Innovation — levier pivot du passage N3 → N4
D’où vient la créativité ? Qu’est-ce qui inspire quand on crée un produit ? Ce levier évalue la nature de l’innovation sur le spectre allant de la sobriété (N1), à l’économie circulaire (N2), à la restauration écosystémique (N3), jusqu’à l’augmentation des capacités du vivant dans le territoire (N4). L’innovation N4 intègre une plus grande variété d’indicateurs dans le processus de conception — et pose la question de la finalité : à quoi contribue ce produit ?
Le retournement de finalité N3→N4 se joue sur le produit. C’est pourquoi L4 est le levier pivot : sans innovation qui augmente les capacités du vivant, pas de régénération possible. Des questions importantes à ce niveau : est-ce que certains produits ont été abandonnés ? Est-ce qu’on fait de l’écoconception ? De l’éco-socioconception ? Est-ce qu’on a des produits issus de pratiques régénératives dans la gamme ?
Signal N4 : des produits issus de pratiques régénératives (coton ROC, lait bio avec cahier des charges biorégénératif, provisions alimentaires de fermes régénératives) représentent une part significative du CA — avec une corrélation positive entre volume de vente, marge et impacts positifs.
Dynamiques humaines
C’est la particularité forte de NSV : l’approche de la transition intègre les biais cognitifs, les émotions, les représentations mentales, la fierté, la joie. L’énergie collective réelle — pas celle affichée dans les rapports RSE. Ce levier évalue si l’organisation est en mode fatigue et résignation, lucidité inquiète, ou conviction que la viabilité passe par le vivant.
À chaque niveau correspond un récit, des émotions et des représentations différentes. La Fresque du Facteur Humain et la Fresque des Émotions sont les outils NSV qui travaillent spécifiquement ce levier — en rendant visible ce qui bloque la transformation : les modèles mentaux, les peurs, les représentations du possible. Pour progresser de N3 à N4, c’est souvent le levier humain qui est le vrai verrou — pas la technologie, pas le financement.
Signal N4 : fierté collective de contribuer au vivant, modèles mentaux qui intègrent naturellement l’interdépendance humain/non-humain, joie dans l’action. À affiner : un élan fort avec une résistance au renoncement dans les équipes indique qu’une étape de consolidation en N3 est utile avant de viser N4 — c’est une progression à accompagner, pas à précipiter.
Gouvernance & financement
Qui décide, avec qui, et qui paie ? Ce levier évalue la structure de gouvernance de l’organisation sur le spectre allant des silos internes (N1) à la coordination entre services (N2), aux coalitions avec parties prenantes externes (N3), jusqu’aux alliances vivantes avec financement partagé et intégration du non-humain dans les décisions (N4).
Les structures de l’économie sociale et solidaire (ESS) sont fortement favorisées dans ce levier — non pas parce qu’elles sont meilleures a priori, mais parce que leur finalité est déjà au service du vivant, ce qui facilite le retournement de finalité caractéristique de N4. Deux questions de fin de questionnaire sont particulièrement révélatrices : est-ce que les habitants du territoire sont intégrés comme parties prenantes ? Est-ce que le non-humain a une voix dans les décisions ?
Signal N4 : gouvernance partagée avec les filières, financement de la transition coconstruit avec les fournisseurs et les territoires, modèles coopératifs ou purpose-driven. Exemple N4 : Patagonia — Purpose Trust qui interdit toute déviation de la mission. Foi in Nature — un siège à la nature dans le conseil d’administration.
| Niveau | Score | Signification |
|---|---|---|
| N1 — Limiter | 25 % | Conformité responsable active |
| N2 — Réduire | 50 % | Gestion des risques et réduction des impacts |
| N3 — Restaurer | 75 % | Robustesse écosystémique, contribution active |
| N4 — Régénérer | 100 % | Triple impact positif simultané · retournement de finalité |
Un score ≥ 75 % sur un levier révèle une posture N4 active sur cet axe · Des scores intermédiaires (62,5 % ou 87,5 %) existent pour les configurations mixtes
Trois cas analysés en session
Les analyses NSV croisent systématiquement rapports RSE, rapports financiers et — quand ils sont disponibles — discours dirigeants dans des tribunes publiques. L’écart entre narration libre et reporting factuel est mesuré. C’est ce qui donne une vision complète des tensions entre ambition affichée et réalité opérationnelle.
Score NSV · 91 % · N4 · Score le plus élevé à date · Lauréat Régénération 2025
C’est qui le Patron × LSDH · Agroalimentaire / Lait bio
C’est qui le Patron est la marque de grande distribution avec la plus forte croissance de son segment depuis 5 ans. En 2024 — année où la grande distribution a déréférencé massivement les produits bio en anticipant une crise de pouvoir d’achat — C’est qui le Patron réalise +12 % de ventes pendant que ses concurrents reculent de 8 %. Ce n’est pas un accident — c’est la démonstration concrète de la thèse économique de NSV.
Ce qui fait N4 · L1 Leadership
- Posture du jardinier : « Je suis là pour aider les producteurs à atteindre le prix dont ils ont besoin pour bien vivre et être fiers de ce qu’ils font »
- Prix d’achat défini avec les producteurs selon leurs besoins réels — pas en partant des marges de la grande distribution
- Les consommateurs définissent le prix qu’ils sont prêts à payer pour un cahier des charges donné
Ce qui fait N4 · L3 Chaîne de valeur
- Contrats longs avec les producteurs : résilience de la filière
- Prix fixes : pas d’exposition aux fluctuations du marché spot
- Contribution active à l’installation de jeunes agriculteurs
- Lait bio avec cahier des charges exigeant sur le pâturage et la capacité des animaux à s’épanouir dans leur milieu
- Rapport RSE très complet sur les données biodiversité et social
+12 %
ventes 2024 (bio en recul de 8 % chez les concurrents)
+8 %
ventes Biocoop sur la même année, tous secteurs confondus
#1
marque à la plus forte croissance dans les linéaires depuis 5 ans
Enseignement central : quand on tisse des liens mutuellement bénéfiques au sein d’une filière, on évite les effets de surmarge distributeur et on génère un surplus de valeur pour tous les acteurs. Le prix n’est pas un frein — les consommateurs sont là. C’est un problème d’offre. L’économie de la mutualité fonctionne économiquement — pas seulement éthiquement.
À noter : C’est qui le Patron est davantage connu pour ses engagements sociétaux et sa performance économique que pour ses engagements environnementaux. C’est précisément ce que l’analyse approfondie des rapports RSE et financiers a permis de révéler — une dimension environnementale plus solide que ce que le discours public laisse paraître.
Score NSV · 68 % · N3 · L3 Chaîne de valeur limitant
Patagonia · Textile outdoor
Patagonia est l’entreprise que Jérémy suit depuis des années. Elle a publié un rapport RSE sur 10 ans d’effort — un rapport intégré (données économiques + données RSE) d’une qualité rare, incluant une triple comptabilité. Ce rapport est à la fois une démonstration de maturité et un aveu d’honnêteté : « nous n’arriverons pas seuls à enrayer la fonte des glaciers. »
| Dimension | Forces identifiées | Tensions identifiées |
|---|---|---|
| L1 Leadership | Purpose Trust : gouvernance sanctuarisée, aucune déviation de mission possible. Yvon Chouinard, créateur, fondateur d’une entreprise Great Place to Work. | — |
| L4 Innovation | Label ROC (Regenerative Organic Certified) sur le coton — co-créé avec une coalition d’agriculteurs. Gamme Patagonia Provisions : produits alimentaires issus de fermes régénératives, avec corrélation positive entre volume de vente, marge et impacts. C’est sur ces produits que le N4 est atteint. | — |
| L6 Gouvernance | 1 % du CA → Holdfast Collective (14,7 M$ en FY2025). 90 %+ des vêtements Fair Trade Certified™. | — |
| Performance éco. | +6 % de CA sur 10 ans · bonnes marges sur la période | Croissance récente plus lente |
| L3 Chaîne de valeur — levier limitant |
— | +85 % d’émissions CO₂ sur 10 ans (scope 3 non maîtrisé). 85 % des produits sans fin de vie réelle : le textile recyclé comme matière première coûte plus cher que le textile vierge — Patagonia ne peut pas l’imposer à la filière seule. |
Enseignement : Patagonia n’est pas encore une entreprise régénérative à l’échelle globale — mais elle a construit toutes les capacités pour y arriver. C’est une entreprise de N3 solide avec des produits N4. Son L3 est le levier limitant : la mobilisation de la chaîne de valeur textile est un problème systémique qui dépasse l’entreprise. D’où leur aveu : ils n’y arriveront pas seuls. Ce qui distingue les entreprises qui passent vraiment à N4 : elles ne restent pas seules — elles construisent des coalitions.
Score NSV · 45 % · N2→N3 · L1 Leadership = levier bloquant (29 %)
Michelin · Industrie des pneumatiques
Michelin est une des RSE les plus complètes et les mieux documentées du CAC 40. 130 000 salariés, un engagement sociétal de longue date, un reporting factuel de très grande qualité. Et pourtant : une baisse significative du chiffre d’affaires et des marges sur la période analysée. La question qui a motivé l’analyse NSV : comment une RSE d’élite peut-elle coexister avec une performance économique en repli ?
130 000
salariés · RSE sociale très engagée
28 %
matières naturelles ou recyclées dans les pneus (objectif 40 % à terme)
2 %
seulement des pneus en économie de la fonctionnalité
Scores par levier (analyse NSV) :
| Levier | Score | Lecture |
|---|---|---|
| L1 Leadership ← levier bloquant | 29 % | Discours ambivalent compétitivité/engagements. Posture de jardinier sur les humains, non intégrée au non-humain. Les données RSE ne descendent pas au marketing. |
| L3 Chaîne de valeur | 33 % | ACV indicateurs abiotiques uniquement. Question ouverte : co-investissement avec les planteurs d’hévéa ? |
| L6 Gouvernance | 44 % | — |
| L4 Innovation | 44 % | Capacité d’innovation impressionnante. Matériaux biosourcés (hévéa) en développement. Contrainte forte : sécurité du pneu. |
| L2 Intelligence éco. | 50 % | SBTN en cours. RSE très complète mais pas encore reliée au produit et au consommateur final. |
| L5 Dynamiques humaines | 67 % | 130 000 salariés. RSE sociale de haut vol, engagement territorial de longue date. |
Enseignement : une RSE d’élite ne génère pas mécaniquement de préférence consommateur ni de performance économique — si elle n’est pas valorisée au niveau du produit et de la relation client. Le « comment valoriser les engagements RSE auprès des usagers finaux » est l’enjeu de transition de N2 à N3 pour les grandes industries qui n’ont pas de relation directe avec les consommateurs finaux.
Piste concrète présentée en session : dans le secteur du vélo, l’affichage environnemental et sociétal existe déjà sur certains produits. Un liseret coloré, une étiquette, un QR code — permettant aux consommateurs d’intégrer les engagements dans leur décision d’achat, au moment de l’achat. Michelin a les données. Il manque le pont vers le consommateur final.
Les leviers de bascule par niveau
Un point abordé en profondeur lors des échanges : la confusion fréquente entre niveau de maturité et type de pratiques. L’économie circulaire est N2. La bio/AB est N3. ROC et Demeter sont N4. Et à chaque bascule d’un niveau au suivant, un levier est déterminant — c’est lui qu’il faut identifier et activer en priorité.
| Niveau | Pratiques environnementales | Pratiques sociales & gouvernance | Prochaine étape |
|---|---|---|---|
| N1 Limiter |
Bilan carbone, objectif de réduction, conformité réglementaire, reporting CSRD minimal | Interdiction travail des enfants, conformité droit du travail, reporting social minimal | Ne réduit pas encore activement les impacts. Mesure sans action. |
| N2 Réduire |
Économie circulaire, économie de la fonctionnalité, mutualisation, écoconception, ACV multi-critères, matières recyclées, énergies renouvelables, 0 déchet, trajectoire carbone active | Labels RSE fournisseurs (Fair Trade), diversification des sourcing, gestion des risques réputationnels, double matérialité, CSRD complète | Intégrer du textile recyclé ne répare pas les sols dégradés. On limite la pression — on ne restaure pas. |
| N3 Restaurer |
Agriculture biologique (AB), Demeter, SBTN, restauration des zones humides et des habitats, compensation biodiversité, pratiques de résilience des sols, agroforesterie, tests de robustesse climatique | Partenariats territoriaux, adaptation climatique des opérations, contribution à la formation et à l’installation, gouvernance inclusive avec parties prenantes locales | Restaure ce qui était dégradé — ne génère pas encore de capacité nouvelle pour le vivant. La finalité reste la pérennité économique. |
| N4 Régénérer |
ROC (Regenerative Organic Certified), pratiques biorégénératives actives sur les filières, technosols (créer une capacité là où il n’y en avait pas), séquestration carbone régénérative, corridors écologiques coconstruits avec les territoires | Gouvernances partagées avec les habitants et le non-humain, économie de la mutualité, financement de la transition coconstruit, contrats longs avec prix définis selon les besoins des producteurs, alliances de filière régénératives | — |
Règle sectorielle agriculture : bio/AB = N3 (restaurer) · ROC et Demeter = N4 (augmenter les capacités du vivant). Ne pas extrapoler à d’autres secteurs.
Pièges conceptuels : la dépollution = N3, pas N4 · le soin humain (healing) = N3 · les structures ESS ont déjà un retournement de finalité implicite — mais cela ne les place pas automatiquement en N4 sans pratiques régénératives actives.
Cité en session parmi les scores les plus élevés de la base NSV. Expanscience a développé des produits issus de la culture biorégénérative avec un affichage produit dessus — c’est précisément ce passage de la pratique agricole à la valorisation au niveau du produit fini qui caractérise le saut N3→N4 sur L2 Intelligence écosystémique et L4 Innovation. Lire l’analyse Expanscience →
Note sur les entreprises de services et la fonctionnalité
En fin de session, un participant soulève la question des organisations dont le produit est un service. Jérémy Dumont reconnaît ouvertement que le questionnaire intègre davantage l’économie circulaire que l’économie de la fonctionnalité — et que c’est un point à revoir dans une prochaine version. Le Capacity Score fonctionne quel que soit le type d’activité, mais la section innovation est plus calibrée pour les modèles produit. Cette limite est assumée.
Ce que révèle concrètement le diagnostic
Les retours des participants à la session convergent sur trois usages principaux. Le premier : se situer sans injonction. Savoir où on en est réellement dans une trajectoire lisible — pas où on pense être, pas où on aimerait être. Plusieurs participants ont mentionné que le diagnostic avait révélé des angles morts qu’ils n’avaient pas anticipés.
Le deuxième usage : enclencher la conversation. Le Capacity Score donne un cadre de référence commun entre RSE, marketing, innovation, direction. Des équipes l’ont rempli en comité de direction — et c’est devenu, disent-elles, « un vrai moment d’échange entre collègues sur des sujets dont on ne parlait jamais comme ça ». Il résout le problème des injonctions contradictoires et des niveaux de référence différents au sein d’une même organisation.
Le troisième : décider les priorités concrètes. Pas « tout faire » — identifier un seul saut qualitatif. Le renoncement, l’arbitrage, la décision qui débloque le levier limitant. Le rapport PDF de 12 pages devient, pour certains, le tableau de pilotage de l’année. Et pour aller plus loin, une analyse stratégique à 500 € est disponible — un scan complet des rapports RSE et financiers au filtre du Capacity Score, comme les analyses Michelin et Patagonia présentées en session.
« Ça m’a fait réfléchir. Je pensais qu’on était avancés — le diagnostic a révélé nos angles morts. »
— Directrice RSE · Agroalimentaire« Le Capacity Score m’a permis de me situer clairement. Je sais où je suis, et pas spécialement en retard. Ça m’a rassuré. »
— Responsable Innovation · Cosmétiques« On l’a rempli en comité de direction. C’est devenu un vrai moment d’échange entre collègues — on ne se parlait jamais de ces sujets comme ça. »
— Directeur Marketing · Textile« J’ai compris ce que régénération veut dire concrètement pour mon activité. Ce n’est pas un concept — c’est une grille de décision. »
— Consultante RSE indépendanteDiagnostic gratuit · Confidentiel · Résultats immédiats
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Ce que la régénération veut dire pour les entreprises
Le cadre de référence complet de NSV : les 4 niveaux, le triple impact, les trajectoires, les pratiques par niveau, les indicateurs contributifs. Sourcé par des documents de recherche académique — Regenesis Institute, Carol Sanford, Christophe Sempels / Lumia.
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