1. Le rapport de l’Impact Tank sur l’économie à visée régénérative : définition, initiatives, référentiel

« Mesurer son impact vers une économie à visée régénérative » paraît en avril 2025. Il est signé Tony Bernard, Louis Raynaud de Lage et Justine Journaix, avec Christophe Sempels (LUMIÅ) pour contributeur. Le travail a duré sept mois, de juillet 2024 à janvier 2025, et s’appuie sur un groupe de travail, 38 auditions, une revue de la littérature et l’analyse de 50 initiatives.

Qui a participé au rapport : Veolia, SNCF, Heineken, AXA Climate et 38 auditions

Le groupe de travail réunit Christophe Sempels (Lumiå), Planète Urgence, Terideal, la Fondation Entreprendre, Heineken, Veolia, le Lab SNCF Impact, AXA Climate, Ekimetrics et Fashion That Cares. Il a travaillé en cinq ateliers d’intelligence collective — périmètre du rapport, théorie du changement, critères d’analyse des initiatives, référentiel d’impact, recommandations —, complétés par deux entretiens individuels avec chaque participant.

Les 38 personnes auditionnées viennent de l’action publique, de l’entreprise, du monde associatif et de la recherche. Côté acteurs publics : l’ADEME, la Banque des Territoires et l’Office français de la biodiversité. Côté entreprises et associations : Bouygues, avec Fabrice Bonnifet, président du C3D, Heineken, Veolia, SNCF, les Laboratoires Expanscience, Amarenco, Norsys, Oé, Gobilab, Omie, Bastien Tissages Techniques, Terideal, Planète Urgence, la Fondation Entreprendre, la Convention des Entreprises pour le Climat avec Eric Duverger, Hameaux Légers, Planet-score, AXA Climate, Ekimetrics, Fashion That Cares et Nous Sommes Vivants. Côté chercheurs et experts : Isabelle Delannoy (Entreprise symbiotique), Valérie Brunel (Kairos), Sarah Dubreil (circl.earth), Christophe Sempels et Nicolas Roussignol (Lumiå), Circulab, Talk the Walk, Ruavel, Edge, TheTandem, Tribaleo, le cabinet Brabant De Cambiaire Méziani & Associés et le chercheur Cyrille Tassart.

L’éditorial de Christophe Sempels (Lumiå) : modèles économiques et postures

Dans l’éditorial qui ouvre le rapport, Christophe Sempels situe le travail et les chantiers qui le prolongent. Les cas font la part belle à l’impact social, alors que la soutenabilité forte fait de l’environnement la question première. Il appelle à approfondir le travail sur les indicateurs, qu’il juge « trop superficiel sur certaines dimensions », en particulier sur la transformation et le pilotage des modèles économiques. Le point qu’il juge le plus important porte sur les postures et les systèmes de pensée à renouveler pour s’engager dans la régénération. Il en tire un risque : que ces métriques s’inscrivent dans les approches dominantes sans en modifier les effets. Mesurer l’impact régénératif est, conclut-il, un acte à la fois épistémologique, méthodologique et politique.

Comment utiliser le rapport de l’Impact Tank : se définir, se situer, mesurer, agir

Le rapport s’utilise en quatre temps. L’entreprise se définit à partir de trois dimensions. Elle se situe en se notant de 0 à 3 sur chacune. Elle retient, parmi les familles d’effets attendus, celles qui la concernent, et suit les indicateurs qui leur sont associés. Elle agit enfin à partir des recommandations : engager la direction, revoir la raison d’être, ouvrir la gouvernance, contractualiser avec ses fournisseurs.

Entreprise à visée régénérative : une définition en trois dimensions

Le groupe de travail définit l’entreprise à visée régénérative comme celle qui crée intentionnellement, par tout ou partie de son modèle économique, les conditions permettant aux écosystèmes naturels, aux individus et aux communautés humaines d’exprimer leur plein potentiel. Elle se sait interdépendante de ses parties prenantes, de sa chaîne de valeur et de ses territoires. Elle devient régénérative sur son périmètre quand le bilan net de ses impacts est positif pour les écosystèmes et les communautés humaines.

Trois dimensions se tiennent ensemble : réduire ses impacts négatifs aux seuils incompressibles, générer des impacts positifs, ou une valeur étendue positive nette, et contribuer à un changement systémique par une approche systémique. Le mot « visée » porte l’idée d’un processus continu et l’humilité des organisations qui s’y engagent.

L’état de l’art part des Limites à la croissance de Donella Meadows et du Donut de Kate Raworth, mobilise Regenesis, Carol Sanford, Tobias Hahn et Maja Tampe, Isabelle Delannoy, les études du Lab Bpifrance et de LUMIÅ, les travaux de la Convention des Entreprises pour le Climat, et présente la trajectoire de l’AFNOR SPEC 2315 sur l’économie régénérative.

50 initiatives à visée régénérative, en quatre familles de modèles

Le rapport a recensé près d’une centaine d’initiatives, en France et à l’étranger, par la littérature, les entretiens, son réseau et un appel à manifestation d’intérêt. Il a retenu les 50 qui disposaient de travaux de mesure d’impact ou qui lui semblaient les plus pertinentes au regard de ses trois dimensions, avec au moins un an d’activité.

Les 50 initiatives retenues se répartissent en quatre familles de modèles : 16 à finalité sociale et environnementale, 15 directement liés à la nature, 12 à finalité sociale, 7 sans finalité sociale ou environnementale par essence. On y trouve Biocoop, Énergie Partagée, Fermes d’avenir, Bel, la Compagnie Léa Nature, Interface, Bastien Tissages Techniques, les Laboratoires Expanscience, Norsys, Patagonia, Label Emmaüs ou Faith in Nature.

Chaque initiative est située de 0 à 3 sur chaque dimension : aucune démarche, démarche conformiste, démarche ambitieuse, démarche à visée régénérative. Le niveau 3 marque l’inscription dans la visée régénérative, sans attester d’un caractère régénératif.

Une fiche par initiative : leviers, pratiques marqueurs et suggestions

Chaque initiative fait l’objet d’une fiche. Elle présente l’organisation, sa raison d’être, ses certifications et ses mesures d’impact, puis décrit ses leviers d’action sur les trois axes du modèle — réduire, générer, agir en systémique —, ses pratiques marqueurs de la visée régénérative, son positionnement de 0 à 3 sur chaque dimension et des suggestions pour aller plus loin.

Les mêmes suggestions reviennent d’une fiche à l’autre : mesurer les émissions évitées, suivre les dimensions environnementales au-delà du carbone, formaliser une théorie du changement, évaluer l’impact social et territorial, et intégrer la nature comme partie prenante dans les instances de gouvernance.

Bel, Interface, Amarenco, Oé : des entreprises liées à la nature

Bel (La Vache qui rit, Babybel, Kiri, Boursin ; 3,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2023) suit une trajectoire carbone validée par la SBTi, qui vise un quart d’émissions en moins sur les trois scopes entre 2017 et 2035. Le groupe intègre dans ses cahiers des charges des leviers optionnels rémunérés par une prime — couverture des sols, zéro déforestation, haies — et co-construit le prix du lait avec l’APBO, par un accord signé pour la huitième année consécutive. Il a créé un Indice d’impact positif sur cinq dimensions, réuni les fonctions finance et RSE dans un département Impact, réhabilite des tourbières et a lancé une alliance internationale pour l’agriculture régénératrice. Le rapport lui suggère d’opérer des renoncements sur les activités dont l’impact est structurellement négatif et d’intégrer la nature, les clients et les communautés locales dans ses instances de gouvernance.

Interface, fabricant de dalles de moquette (1,2 milliard d’euros de chiffre d’affaires, six usines sur quatre continents), s’est donné pour raison d’être « Créer un climat propice à la vie ». Il a conçu une dalle à empreinte carbone négative, qui utilise le CO2 comme matière première et fait l’objet d’une analyse de cycle de vie, un programme d’économie circulaire, ReEntry, et, avec Biomimicry 3.8, la méthode « Factory as a Forest », qui applique le biomimétisme à l’échelle de l’usine. Depuis 2024, un comité Innovation & Durabilité intègre la nature dans sa gouvernance. Le rapport lui suggère d’évaluer ses impacts au-delà du carbone et d’explorer son impact social et territorial.

Amarenco, producteur d’énergie solaire présent dans 14 pays (environ 60 millions d’euros de chiffre d’affaires), mesure la santé des sols sous ses centrales sur six indicateurs avec Genesis — carbone, infiltration de l’eau, biodiversité, productivité végétale, contamination, impact social —, contribue à l’initiative 4 pour 1000 et étudie les continuités écologiques autour de ses sites. Des financements participatifs permettent aux agriculteurs de devenir copropriétaires des installations, et son conseil d’administration applique des critères extra-financiers à la régénération.

Oé, qui commercialise des vins issus de l’agriculture biologique (une vingtaine de salariés), conçoit 98 % de ses bouteilles pour le réemploi, consacre 1 % de son chiffre d’affaires à des actions dans les vignes et a acheté un domaine pour y conduire ses propres expérimentations de régénération. Il accompagne les vignerons dans leur transition, publie ses pratiques en open source et désigne ses responsables par des élections sans candidats.

Biocoop, Énergie Partagée, SailCoop, Label Emmaüs : coopératives et économie sociale et solidaire

Biocoop, coopérative de plus de 700 magasins (1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2022), associe à sa gouvernance des groupements de producteurs, des associations de consommateurs, des salariés et ses magasins, et fixe les prix collectivement avec les producteurs. Elle relocalise en France des productions jusque-là importées, comme le quinoa ou le haricot rouge, renonce aux produits hors saison, soumet ses produits à marque propre au Planet-score — 90 % en vert sur la note globale — et soutient la filière bio par un fonds d’investissement, Défibio. Elle a cocréé le label Bio Équitable en France.

Énergie Partagée finance des projets d’énergies renouvelables portés par des citoyens et des collectivités. Elle définit le « projet citoyen » par quatre critères — ancrage local, finalité non spéculative, gouvernance, écologie —, vérifiés avec sa Boussole de l’énergie citoyenne, et mesure l’impact social et les retombées économiques locales des projets.

SailCoop, coopérative de 2 300 sociétaires créée en 2021, transporte des passagers exclusivement à la voile, sur deux lignes régulières vers la Corse et la Bretagne et en traversée transatlantique. Elle crée un marché du transport de passagers à la voile et plaide auprès des pouvoirs publics et des armateurs pour le démocratiser.

Label Emmaüs, société coopérative d’intérêt collectif créée en 2016, vend en ligne des produits du réemploi, forme aux métiers du e-commerce des personnes éloignées de l’emploi et fait travailler en parcours d’insertion les salariés de ses plateformes logistiques ; ses quelque 2 200 sociétaires votent par collèges, dont un réservé aux citoyens et un aux salariés, à raison d’une voix par personne. Elle mesure son impact social sur 59 indicateurs et calcule ses émissions évitées, pour environ 1,8 million d’euros de chiffre d’affaires.

Buurtzorg : le soin au cœur du modèle

Buurtzorg, entreprise néerlandaise à but non lucratif d’environ 10 000 salariés, organise les soins à domicile en équipes d’infirmières et d’infirmiers autonomes et locales, avec un management non pyramidal. Les études de KPMG de 2010 et 2015 citées par le rapport montrent que l’heure de soin y coûte plus cher, et que le nombre total d’heures de soin a diminué de moitié. Le rapport lui suggère de suivre aussi les dimensions environnementales de son fonctionnement.

Norsys : la permaentreprise et la nature au conseil d’administration

Norsys, entreprise de services numériques de 750 salariés en France et au Maroc, figure parmi les sept initiatives dont le modèle n’a pas, par essence, de finalité sociale ou environnementale. Elle applique la permaentreprise, modèle théorisé par son fondateur Sylvain Breuzard à partir de la permaculture, sur trois principes : prendre soin des humains, prendre soin de la terre, fixer des limites et partager les surplus. Elle évalue les risques éthiques de chaque projet et de chaque client, jusqu’à renoncer à une mission, suit une trajectoire de réduction avec la méthode ACT et finance des projets de suppression et de stockage de gaz à effet de serre à hauteur de ses émissions résiduelles.

La nature siège à son conseil d’administration, où elle prend part aux décisions ; un comité de mission évalue, et un conseil éthique est consulté. L’entreprise, société à mission labellisée B Corp, soutient la lutte contre la fracture numérique par du mécénat de compétences et diffuse son modèle par une école de la permaentreprise.

Ce que le rapport tire des 50 initiatives

Plus de 80 % des initiatives affichent une raison d’être forte ; sept sont sociétés à mission et douze détiennent l’agrément ESUS. Les trois quarts utilisent des outils de mesure d’impact : plus de la moitié réalisent un bilan carbone, 30 % une analyse de cycle de vie, environ 10 % un suivi de la biodiversité et 40 % un suivi d’indicateurs sociaux. La moitié publient des rapports d’impact réguliers, 60 % des entreprises détiennent une certification, de B Corp à l’Agriculture Biologique en passant par Fair for Life, Finansol ou Planet-score, et près de six sur dix mettent en avant des collaborations sectorielles ou territoriales.

Le rapport en tire ses enseignements. La plupart des initiatives sont portées par des structures commerciales, qui relient viabilité économique et recherche d’impact et dépassent l’opposition entre profitabilité et responsabilité ; l’écart entre l’intention et l’exécution reste inégal d’une organisation à l’autre, et appelle des cadres comme la triple comptabilité. Les plus avancées sur l’environnement travaillent directement avec la nature, comme Bel dans ses filières agricoles, et peinent parfois à étendre leurs efforts aux dimensions sociales et économiques, dont la juste rémunération des agriculteurs. Les plus avancées sur le social viennent de l’économie sociale et solidaire, qui manque souvent de moyens financiers et techniques.

La plupart des initiatives viennent de petites entreprises ou de projets locaux, et ont encore à tenir ensemble les trois dimensions. Le passage à l’échelle se heurte au manque de financement et à la complexité des transitions, qui supposent de refondre les chaînes de valeur ; les outils de mesure extra-financière restent peu normalisés, et les acteurs engagés manquent d’un avantage concurrentiel clair et d’une reconnaissance institutionnelle à la hauteur de leurs efforts. Quelques-unes, comme Bel ou Amarenco, commencent à intégrer les dimensions extra-financières dans la décision au même titre que la dimension financière, par exemple au moyen de la triple comptabilité.

Le rapport en tire ses pistes : des innovations méthodologiques de mesure, comme les indicateurs multicapitaux et les grilles de double matérialité, des politiques publiques et des incitations financières, des réseaux d’apprentissage collectif, et des mécanismes de mutualisation des risques entre acteurs.

Un référentiel d’indicateurs ESRS pour mesurer l’impact, calé sur la CSRD

Pour faciliter son appropriation par les entreprises, le référentiel s’ancre dans la CSRD. Les dix normes thématiques ESRS deviennent dix familles d’effets attendus : changement climatique, pollution, ressources aquatiques et marines, biodiversité et écosystèmes, économie circulaire, effectifs de l’organisation, travailleurs de la chaîne de valeur, communautés touchées, consommateurs et utilisateurs finaux, conduite des affaires, auxquelles s’ajoute le modèle économique.

Chaque effet attendu est relié à un indicateur, à sa source et à ses modalités de collecte : Bilan Carbone, GHG Protocol, Net Zero Initiative, SBTi, CDP, OCARA, Global Biodiversity Score, TNFD. Le volet climat suit ainsi les émissions évitées chez d’autres acteurs, les investissements dédiés à l’atténuation et à l’adaptation, ou la présence d’une voix dédiée au climat et à la nature au conseil d’administration. La famille « modèle économique » compte trois indicateurs : les objectifs de régénération inscrits dans les fiches de poste, l’intensité énergétique par euro de chiffre d’affaires et la part des coproduits valorisés.

21 recommandations aux entreprises, à l’État et aux territoires

Onze recommandations s’adressent aux entreprises. Les quatre premières engagent la démarche : engager les dirigeants comme moteur de la transition (1), questionner la raison d’être et la création de valeur en lien avec l’écosystème de l’entreprise (2), se doter d’une feuille de route à visée régénérative avec et pour ses parties prenantes (3), évaluer l’impact régénératif pour piloter l’activité, avec le référentiel et une comptabilité triple capital, CARE ou LIFTS (4).

Les quatre suivantes portent sur la valeur et la gouvernance : engager une part des résultats financiers au profit de l’humain et de la planète (5), impliquer les parties prenantes internes et externes (6), intégrer la nature comme partie prenante dans une instance de gouvernance (7), mettre en place une structure actionnariale qui partage la valeur créée (8). Chez Norsys, la nature est membre du conseil d’administration, représentée par un fonds de dotation qui dispose d’un droit de vote et, pour certaines décisions, d’un droit de veto ; le rapport cite aussi les fondations actionnaires de Léa Nature (fonds de dotation FICUS) et de Patagonia.

Les trois dernières outillent la transformation : former tous les collaborateurs au régénératif, métier par métier (9), s’appuyer sur un écosystème d’investisseurs positionnés sur le régénératif (10), développer des contrats de performance régénérative, qui lient la rémunération des fournisseurs à l’atteinte d’objectifs, comme celui de Nestlé et Noriap sur des céréales issues de l’agriculture régénératrice (11).

Cinq recommandations s’adressent à l’État : former les hauts fonctionnaires et les managers de la fonction publique (12), mieux articuler les fonds dédiés au financement des pratiques régénératives (13), lancer un Pacte pour une économie régénérative réunissant entreprises, citoyens et institutions (14), mettre en place une plateforme de mesure d’impact standardisée et accessible à tous (15), déployer des expérimentations dans des territoires pilotes (16).

Cinq s’adressent aux territoires : un diagnostic de vulnérabilité et un plan de résilience sur chaque territoire (17), des tiers-lieux au service de l’économie régénérative (18), des projets d’aménagement fondés sur les services rendus par les écosystèmes (19), l’accompagnement des communes dans leurs plans locaux d’urbanisme (20) et des cartographies territoriales des futurs possibles (21).

La conclusion du rapport : consolider les cadres de mesure, éviter deux écueils

La conclusion du rapport appelle à consolider et généraliser les cadres méthodologiques, auxquels le référentiel apporte sa contribution.

La conclusion du rapport fixe enfin deux écueils aux initiatives : le greenwashing, quand l’essentiel de l’activité nuit au vivant, et une radicalité qui réserverait l’économie régénérative à un cercle d’initiés. Elle appelle à réinventer les récits qui façonnent les aspirations collectives.

Nous Sommes Vivants cité dans le rapport de l’Impact Tank

Le rapport présente le business model de l’entreprise régénérative de Nous Sommes Vivants parmi les cadres de référence de son état de l’art, aux côtés des travaux de LUMIÅ, de la Convention des Entreprises pour le Climat et de l’AFNOR. Sa recommandation 15 le cite de nouveau, avec la Spirale Symbiotique de l’Entreprise Symbiotique, comme cadre méthodologique pour la future plateforme de mesure d’impact.

La fiche de Bastien Tissages Techniques mentionne le modèle d’affaires régénératif de la filière ortie, travaillé avec Nous Sommes Vivants. Le rapport reprend notre définition du leadership régénératif : « un leader régénératif doit identifier la manière dont ses pratiques servent l’individu, les communautés et, au sens large, la vie ». Il range enfin le collectif parmi les acteurs qui font émerger de nouveaux récits. Jérémy Dumont figure parmi les personnes auditionnées, et le livret 2024 des Lauriers en bibliographie.

2. La régénération se lit en capacités du vivant, au-delà d’un solde d’impacts

Le rapport rassemble un corpus de pionniers et un référentiel commun. Son contributeur y nomme un risque : des métriques qui s’inscrivent dans les approches dominantes. Notre lecture tient en trois idées : la régénération se lit en capacités du vivant, elle se décide dans le modèle économique, et ce modèle bascule avec les postures et la gouvernance. Chacune part de ce que fait le rapport, puis pose notre réponse.

Nous sommes experts des modèles économiques régénératifs en triple impact. Notre approche part de l’entreprise régénérative, lit la régénération sur l’ensemble de ses leviers et la relie à sa filière et à son territoire.

Notre livre blanc, Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d’entreprise, lit déjà ce rapport. Il en partage le constat : les cadres existants posent le « vers quoi » de la régénération, et les organisations ont besoin du « comment y aller depuis là où nous sommes ». Il cite l’éditorial de Christophe Sempels sur les modèles économiques et les postures : ce sont les deux objets de nos outils.

Du bilan net positif aux capacités du vivant

Le rapport vise le potentiel du vivant : sa définition parle des conditions qui permettent aux écosystèmes et aux communautés d’exprimer leur plein potentiel, et il fait de la compréhension des écosystèmes vivants la première étape de la création de valeur. Son seuil, lui, compte un solde : une entreprise devient réellement régénérative quand le bilan net de ses impacts est positif. Il le précise : la « valeur étendue positive nette » renvoie à « une comptabilité basique des impacts », où les impacts positifs doivent excéder les impacts négatifs sur les mêmes paramètres. Ce calcul écarte la compensation seule.

Un solde, même positif, se compte en stocks et en flux : c’est la logique de la restauration. La régénération se lit en capacités, dans ce que le vivant gagne en aptitude à agir et à évoluer avec l’activité. Notre approche mesure ce que le rapport vise : ce gain de capacités.

Des indicateurs ESRS de pressions aux indicateurs de capacités

Les dix familles d’effets attendus reprennent les dix normes thématiques ESRS. Le choix est assumé, pour faciliter l’appropriation par les entreprises, et les ESRS servent de cadre de compte commun. La différence tient à ce que mesurent les indicateurs retenus. Le Bilan Carbone, le GHG Protocol, la SBTi ou le CDP mesurent des pressions en baisse : des émissions, des consommations, et côté positif des émissions évitées ou du carbone stocké. Ils répondent à la question « réduisons-nous nos impacts ? ».

La question de la régénération, « contribuons-nous à la vitalité du vivant dont nous faisons partie ? », appelle des indicateurs de capacités, qui se lisent en relations et en dynamique : la durée des engagements entre les acteurs d’une filière, un prix construit sur les coûts du producteur et co-décidé, la part de la valeur qui revient à l’amont, la trajectoire des états du vivant dans le temps plutôt que leur niveau à une date.

Définition de la régénération : ressources, capacités, potentiel

Le livre blanc définit la régénération ainsi : « donner aux êtres vivants (dont les humains) les ressources leur permettant d’être en capacité d’atteindre leur plein potentiel dans leur environnement ». L’économie régénérative, c’est une viabilité en multicapitaux pour une prospérité partagée dans nos territoires.

Nous qualifions toujours l’impact. Un impact positif est un gain net au-delà d’une ligne de référence, jusqu’à restaurer. Un impact régénératif augmente ensemble la capacité du vivant humain et non humain. Le bilan net positif que retient le rapport correspond ainsi à un impact positif.

Le livre blanc distingue trois objets. Les ressources sont les conditions matérielles de la vie : elles se comptent en stocks et en flux. Les capacités sont les aptitudes du vivant à agir : elles se lisent en qualité de relations et en dynamique. Le potentiel est la possibilité ouverte du vivant à évoluer : il se cultive. La restauration opère en logique de stocks et de ressources ; la régénération opère en logique de capacités et de potentiel.

Capacity Score : quatre niveaux et six leviers pour se situer

Les quatre niveaux du Capacity Score, issus de notre livre blanc, tracent la trajectoire : Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer. Les trois dimensions de l’Impact Tank s’y situent. Réduire ses impacts négatifs aux seuils incompressibles, au-delà du carbone et sur une trajectoire validée par la science, relève de Réduire mené à son terme : le net zéro marque le haut de ce niveau. Générer des impacts positifs nets relève de Restaurer, qu’ouvre la soutenabilité forte, où chaque capital est restauré pour lui-même. La contribution au changement systémique se lit sur les six leviers, dont la configuration situe le niveau. Comme le pose le livre blanc, beaucoup d’entreprises pionnières se situent légitimement à Restaurer avec une visée régénérative : c’est une trajectoire, que le Capacity Score rend visible, et notre baromètre 2026 du Capacity Score situe la moitié des répondants à Restaurer. À Régénérer, le modèle économique augmente la capacité du vivant à prospérer, pour que le territoire et ses habitants prospèrent avec l’activité.

Six leviers se lisent sur ces quatre niveaux : leadership personnel, intelligence écosystémique, chaîne de valeur localisée, innovation produit, dynamiques humaines, gouvernance et financement. Le Capacity Score évalue votre capacité à tenir vos trajectoires RSE, innovation et business, et identifie vos leviers d’action prioritaires. En ligne et gratuit, il donne à celui qui répond le profil de capacité de son organisation tel qu’il le perçoit, et désigne le levier qui retient. Notre analyse stratégique situe l’organisation elle-même, à partir de ses rapports publics ; le diagnostic de filière étend la lecture à une chaîne de valeur.

Les deux chantiers nommés par le rapport y ont leurs leviers : les dynamiques humaines pour les postures ; l’innovation produit, la chaîne de valeur localisée et le levier gouvernance et financement pour le modèle économique. L’innovation produit est le levier pivot du passage de Restaurer à Régénérer.

À chaque niveau, une autre question : de la conformité à la contribution

Le livre blanc pose que, d’un niveau à l’autre, la mesure change de question : « sommes-nous conformes ? » à Limiter, « réduisons-nous nos impacts ? » à Réduire, « restaurons-nous les ressources dont nous dépendons ? » à Restaurer, « contribuons-nous à la vitalité du vivant dont nous faisons partie ? » à Régénérer. Le système comptable suit le même mouvement : une comptabilité financière avec un extra-financier isolé, puis une comptabilité intégrée en double impact, puis une comptabilité écologique qui intègre le coût de restauration des ressources, enfin une comptabilité régénérative qui rend compte des capacités de vitalité gagnées sur les trois capitaux, environnemental, social et économique.

Trois de nos outils portent cette mesure. La mesure en triple comptabilité, cinquième atelier du business model régénératif, suit les investissements et les bénéfices régénératifs : co-investissements, gains collectifs en triple impact, engagements mutuels dans la durée, de façon compatible avec la CSRD. L’ACV contributive, au niveau Régénérer du levier innovation produit, mesure ce que l’usage du produit apporte à la capacité du vivant, au-delà de l’ACV produit de l’éco-conception et de l’ACV étendue de l’éco-socio-conception. Les services socio-écosystémiques, enfin, se réunissent en familles d’indicateurs normés ESRS.

Deux capacités se lisent ainsi. La capacité de l’organisation à produire ces effets et à les tenir dans le temps se lit au Capacity Score, qui prolonge la CSRD : du stock à la capacité, de la conformité à la contribution. Les capacités du vivant — sols, personnes, relations — se lisent dans les indicateurs de filière, l’ACV contributive et la triple comptabilité. La modélisation de trajectoires relie les deux, et la filière laine en est le premier terrain.

Filière laine : relier pratiques, indicateurs et impacts positifs

Le Capacity Score de filière fait le même pont vers les ESRS que le référentiel de l’Impact Tank, à l’échelle d’une chaîne de valeur, et le prolonge des pratiques jusqu’aux impacts positifs rendus au territoire. Sur la filière laine, la modélisation part de 17 pratiques à effet domino : une seule pratique agit sur plusieurs familles d’indicateurs à la fois, et planter une haie agit sur l’eau, la biodiversité, le bien-être animal et la qualité de la fibre.

Ces pratiques se lisent sur 99 indicateurs répartis sur quatre piliers : environnement, social, économique, filière et territoire. Vingt-deux sont prioritaires, et tous correspondent à des indicateurs CSRD ; les familles d’indicateurs couvrent huit des dix normes ESRS. Les impacts positifs prennent la forme de huit services socio-écosystémiques — carbone des sols, biodiversité, qualité de l’eau, paysage pastoral, bien-être animal, emploi rural, santé des sols, races patrimoniales —, que près de quatre-vingts financeurs, publics pour l’essentiel, sont susceptibles de rémunérer.

Le cadre de compte est commun ; les indicateurs s’y lisent à travers les pratiques qui les font bouger et les impacts positifs qu’elles produisent. Nos analyses sectorielles rassemblent ces travaux.

Expanscience, Léa Nature, Patagonia : trois entreprises du rapport lues au Capacity Score

Nous avons publié des analyses d’entreprises au Capacity Score sur trois des initiatives du rapport. Les Laboratoires Expanscience atteignent Régénérer, à 75 % ; leur levier le plus lent est la chaîne de valeur localisée, à l’aval. La Compagnie Léa Nature relève de Restaurer, à 64 %, avec une chaîne de valeur localisée à 72 % ; son levier le plus lent est l’intelligence écosystémique. Patagonia relève de Restaurer, à 68 %, et son levier le plus lent est la chaîne de valeur localisée.

Chez Léa Nature comme chez Patagonia, le levier le plus lent désigne ce qui retient l’organisation : l’intelligence écosystémique chez la première, la chaîne de valeur localisée chez la seconde. L’innovation produit est le levier pivot par lequel la bascule vers Régénérer se fait.

Notre prochain chantier : montrer, cas par cas, que la capacité de l’organisation fait bouger les capacités du vivant. La recherche-action sur la triple profitabilité et la modélisation de filière l’établissent produit par produit.

3. Modèle économique régénératif : là où se décide la régénération

Du modèle qui prélève moins au modèle qui contribue

Le rapport touche au modèle économique : au niveau 3 de sa première dimension, viser le seuil incompressible des impacts négatifs remet en question l’activité et son modèle. Il demande à l’entreprise de transformer ce modèle pour qu’il prélève moins. L’étape suivante porte sur la façon dont ce modèle produit la contribution et en tire sa marge. Sa famille « modèle économique » compte trois indicateurs : les objectifs de régénération inscrits dans les fiches de poste, l’intensité énergétique par euro de chiffre d’affaires et la part des coproduits valorisés. Mesurer l’origine de la marge, le financement de la transformation et la répartition de la valeur dans la chaîne prolongerait cette famille. C’est là que se décide la régénération, et Christophe Sempels fait de la transformation et du pilotage des modèles économiques une question clé.

Financer la régénération : de la marge au capital mis en commun

Le rapport propose deux voies pour financer la régénération. La recommandation 5 propose d’engager une part des résultats financiers dans des projets à impact positif, et de créer des fonds dédiés. La régénération y vient après la marge et se prélève dessus : c’est ce qu’une activité apporte à côté, qui relève chez nous de Restaurer.

La recommandation 11 entre dans la chaîne de valeur avec des contrats de performance régénérative : des clauses qui lient la rémunération du fournisseur à l’atteinte d’objectifs, avec prime ou sanction, à partir d’un diagnostic initial et d’une évaluation construite collectivement. Le contrat aligne les objectifs ; le capital reste celui de chacun. Le rapport appelle à mutualiser les risques entre acteurs ; l’économie de la mutualité en fait le modèle : co-investir, préfinancer, partager équitablement les gains.

Le rapport constate dans le même temps que les entreprises engagées manquent d’un avantage concurrentiel clair. Les constats vont ensemble : tant que la régénération se finance sur la marge ou sur le seul capital de chacun, elle reste un coût. Le modèle économique régénératif inverse le mouvement : la contribution au vivant devient la source de la marge. C’est qui le Patron ?! en apporte la preuve, avec un prix demandé par les éleveurs à partir de leurs coûts et validé par les sociétaires.

Bel, Biocoop, Amarenco, Énergie Partagée : les mécanismes de l’économie de la mutualité

Les initiatives du rapport en donnent les mécanismes. Bel co-construit le prix du lait avec l’APBO et rémunère par une prime les pratiques inscrites au cahier des charges. Biocoop fixe ses prix avec les producteurs et finance la filière bio par son fonds Défibio. Amarenco fait des agriculteurs les copropriétaires de ses installations, par des financements participatifs. Énergie Partagée finance l’énergie renouvelable par le capital des citoyens.

Prix co-décidé, capital mis en commun, contribution rémunérée : ce sont les mécanismes de l’économie de la mutualité. Les pionniers du rapport les pratiquent ; les mesurer donnerait au référentiel sa famille « modèle économique » la plus utile, et c’est là que le modèle économique régénératif prend forme.

Croissance à impact régénératif : une même borne, un écart sur ce qui croît

Au plus haut niveau de sa première dimension, le rapport fonde la trajectoire de réduction des impacts négatifs sur des principes du vivant, parmi lesquels il cite « le renoncement à la croissance » et « la sous-optimalité avec le plafonnement de la production ». La croissance y reste une pression à contenir : c’est la logique de la réduction, celle que portent la décroissance et le Donut dans le paysage des modèles économiques responsables.

Nous partageons l’idée d’une borne : le volume suit ce que le territoire peut porter, selon un principe de proportionnalité. L’écart porte sur ce qui croît : la valeur plutôt que le volume, la part de marché prise aux offres qui prélèvent, l’essaimage de territoire en territoire. C’est une croissance à impact régénératif, où le territoire et ses habitants prospèrent avec l’activité, et l’activité avec eux. Réduire ses impacts négatifs reste le préalable ; la régénération commence quand le modèle économique augmente la capacité du vivant à prospérer.

Le business model régénératif en cinq ateliers

Le business model régénératif transforme une offre et sa chaîne de valeur, produit par produit, avec ses parties prenantes, producteurs compris. Cinq ateliers structurent la démarche : analyse de la chaîne de valeur actuelle, redesign de la chaîne de valeur future, proposition de valeur régénérative, planification stratégique, mesure en triple comptabilité. La chaîne de valeur redessinée réduit les pressions sur le vivant, puis va jusqu’à restaurer et amplifier les impacts régénératifs. La recommandation 19 du rapport fonde l’aménagement des territoires sur les services rendus par les écosystèmes ; le premier atelier part du même objet, en identifiant sur la chaîne de valeur actuelle les zones de dégénération et les opportunités de services socio-écosystémiques, normés CSRD.

Deux entreprises du rapport l’illustrent. Sur la filière ortie, à laquelle participe Bastien Tissages Techniques, vingt-cinq acteurs ont construit ensemble une chaîne de valeur en treize étapes. Pour Bel, que le rapport cite pour ses filières agricoles, nous avons mené une exploration des attentes des consommateurs en France et aux États-Unis pour une gamme de compote de pommes issue de pratiques régénératives, au fil d’une learning expedition de six mois.

Triple impact territorial et triple profitabilité

Nous lisons le triple impact dans l’ordre environnement, social, économie, puis territoire. Côté social, la régénération vise la santé, le bien-être et l’équité dans le partage de la valeur. Le territoire réunit les écosystèmes habités : sols, biodiversité, humains, liens sociaux, économie locale. C’est cette lecture territoriale, longtemps nommée chez nous triple impact contributif, qui relie l’environnemental et le social dans une même organisation.

Le financement partagé engage les partenaires, les usagers et les territoires.

Les Lauriers de la Régénération montrent que contribuer est triplement profitable. C’est qui le Patron ?! a réalisé 126 M€ de chiffre d’affaires en 2024, en hausse de 11,8 %. Notre recherche-action sur la triple profitabilité régénérative la chiffre de façon reproductible sur les produits et services régénératifs.

4. Postures et gouvernance : ce qui fait basculer le modèle économique

Buurtzorg et Norsys : la posture change la décision, la décision change le modèle

Le rapport en décrit le mécanisme. Chez Buurtzorg, des équipes infirmières autonomes, avec un management non pyramidal, ont divisé par deux le nombre total d’heures de soin, même si l’heure coûte plus cher, selon les études de KPMG qu’il cite : la manière de décider a changé l’économie du soin. Chez Norsys, un conseil éthique consulté peut conduire à renoncer à une mission : la gouvernance fait entrer la finalité dans la décision commerciale.

Fresques des imaginaires, des émotions et du facteur humain

Nos trois fresques provoquent ce mouvement : elles travaillent les postures et les systèmes de pensée, le chantier que Christophe Sempels juge le plus important. La Fresque des imaginaires part des quatre relations à la nature pour ouvrir quatre pistes d’innovation. La Fresque des émotions travaille la boucle qui relie émotions, pensées et actions, et installe la sécurité psychologique nécessaire quand la transformation entre dans le dur. La Fresque du facteur humain explore les facteurs du changement de comportement et se conclut par un plan d’action en cinq étapes : savoir, vouloir, pouvoir, changer, persévérer.

Les modèles mentaux et les modèles économiques basculent ensemble : les fresques et le business model régénératif se travaillent dans le même mouvement.

Gouvernance régénérative : une voix pour le vivant, les fournisseurs et les consommateurs

Une gouvernance régénérative donne une voix à la nature, aux fournisseurs et aux consommateurs. C’est qui le Patron ?! en offre le modèle : les consommateurs votent le cahier des charges, et le prix se co-décide entre éleveurs et sociétaires.

Le siège de Norsys, avec droit de vote et de veto, répond à la question que le Capacity Score pose sur la voix du vivant dans les instances. Chez C’est qui le Patron ?!, cette question se situe au niveau Restaurer : les instances intègrent consommateurs et producteurs avec un pouvoir de vote réel, et le passage à Régénérer suppose une fondation actionnaire opérationnelle et un administrateur du vivant avec droit de veto, aujourd’hui en projet. La voix des non-humains dans les instances est la prochaine frontière de tout le champ régénératif.

Posséder autrement protège la finalité, sans faire basculer le modèle à lui seul. Les deux fondations actionnaires citées par le rapport appartiennent à des entreprises qui relèvent de Restaurer, Léa Nature et Patagonia. C’est qui le Patron ?! atteint Régénérer à 91 % avec une fondation actionnaire encore en construction, portée par la co-décision du prix et du cahier des charges.

Regenerative Circles : coopérer entre acteurs d’une filière

Le rapport propose un pacte national, des territoires pilotes et des tiers-lieux. Les Regenerative Circles réunissent tous les acteurs d’un secteur ou d’une filière, concurrents compris, pour régler ensemble ce qui dépasse chacun d’eux, en parcours de cinq journées sur douze mois. Trois Circles sont ouverts : Agri, Leadership et Écosystème. Le Circle Écosystème tient des journées régionales gratuites, à Lyon en juin 2026 et à Marseille le 12 octobre 2026, et les trois cercles se retrouvent chaque année en juin aux Lauriers de la Régénération.

5. Impact Tank et Nous Sommes Vivants : les correspondances que nous posons

Des pionniers en avance sur la grille, une lecture à prolonger jusqu’aux capacités

Le rapport de l’Impact Tank réussit son état des lieux : cinquante initiatives cartographiées, des pratiques nommées, des indicateurs rassemblés et calés sur la CSRD que les entreprises connaissent. Ses pionniers portent déjà les mécanismes du modèle économique régénératif — prix co-décidé, capital mis en commun, posture qui change la décision — et son référentiel mesure surtout ce qu’ils réduisent. Lire la régénération en capacités du vivant, transformer le modèle économique, et travailler les postures et la gouvernance qui le font basculer : c’est là que la régénération se joue.

Ses recommandations engagent la transformation : raison d’être, feuille de route, gouvernance, contrats de performance régénérative. Le rapport nomme aussi ce qui freine le passage à l’échelle : le financement et la reconnaissance économique des efforts engagés, et il appelle à mutualiser les risques. Le modèle économique régénératif y répond : il dit d’où vient la rentabilité qui finance les effets attendus, et l’économie de la mutualité dit comment co-investir et partager les gains entre les parties prenantes.

Rapport de l’Impact Tank et approche de Nous Sommes Vivants : les correspondances, question par question

Questions fréquentes

Qu’est-ce que le rapport de l’Impact Tank sur l’économie à visée régénérative ?

« Mesurer son impact vers une économie à visée régénérative » (avril 2025) réunit un état de l’art, l’analyse de 50 initiatives, un référentiel d’indicateurs fondé sur les normes ESRS et 21 recommandations aux entreprises, à l’État et aux territoires.

Quelles entreprises le rapport de l’Impact Tank cite-t-il ?

Le rapport analyse 50 initiatives réparties en quatre familles, parmi lesquelles Bel, Interface, Amarenco, Oé, la Compagnie Léa Nature, Biocoop, Énergie Partagée, SailCoop, Label Emmaüs, Buurtzorg, Norsys, Patagonia et les Laboratoires Expanscience. Chaque initiative fait l’objet d’une fiche qui la situe de 0 à 3 sur les trois dimensions et propose des pistes pour aller plus loin.

Qui a participé au rapport de l’Impact Tank ?

Un groupe de travail réunissant Lumiå, Planète Urgence, Terideal, la Fondation Entreprendre, Heineken, Veolia, le Lab SNCF Impact, AXA Climate, Ekimetrics et Fashion That Cares, et 38 personnes auditionnées, dont l’ADEME, la Banque des Territoires, l’Office français de la biodiversité, Bouygues, Norsys, Amarenco, les Laboratoires Expanscience, la Convention des Entreprises pour le Climat, Isabelle Delannoy et Nous Sommes Vivants.

Qu’est-ce qu’une entreprise à visée régénérative selon l’Impact Tank ?

Une entreprise qui crée intentionnellement, par tout ou partie de son modèle économique, les conditions permettant aux écosystèmes, aux individus et aux communautés d’exprimer leur plein potentiel, en réduisant ses impacts négatifs aux seuils incompressibles, en générant des impacts positifs nets et en contribuant à un changement systémique.

Comment prolonger le rapport de l’Impact Tank ?

Le rapport vise le potentiel du vivant et le mesure en bilan net positif, avec des indicateurs de pressions : Bilan Carbone, SBTi, CDP. Nous le prolongeons sur trois points : mesurer les capacités du vivant, transformer le modèle économique pour que la contribution devienne la source de la marge, et travailler les postures et la gouvernance, que son contributeur tient pour le point le plus important.

Comment mesurer l’impact régénératif d’une entreprise ?

Le référentiel de l’Impact Tank relie chaque effet attendu à un indicateur et à sa source. Nous mesurons les effets en triple comptabilité, par l’ACV contributive et avec des indicateurs de filière normés ESRS, et lisons avec le Capacity Score la capacité de l’organisation à les produire, sur quatre niveaux et six leviers.

Quelle différence entre impact positif et impact régénératif ?

Un impact positif est un gain net au-delà d’une ligne de référence, jusqu’à restaurer. Un impact régénératif augmente ensemble la capacité du vivant humain et non humain sur un territoire.

Qu’est-ce qu’un modèle économique régénératif ?

Un modèle économique qui augmente la capacité du vivant à prospérer, pour que le territoire et ses habitants prospèrent avec l’activité, et l’activité avec eux ; la rentabilité vient de là, à deux conditions : avoir d’abord réduit ses impacts négatifs et répondre à un besoin réel. Son financement relève de l’économie de la mutualité : co-investir, préfinancer, partager équitablement les gains.

Par où commencer ?

Par le Capacity Score, gratuit, puis par une session découverte du business model régénératif.