Rapport IPBES · Entreprises et biodiversité

Les représentants des 150 gouvernements membres de l’IPBES ont approuvé le premier rapport de l’IPBES consacré aux entreprises et à la biodiversité. Le diagnostic est posé, il est solide, et il tient en une phrase : les entreprises ne paient presque rien pour ce qu’elles dégradent, et ne gagnent presque rien de ce qu’elles restaurent. Dans leurs comptes, du moins : dans leurs approvisionnements, la dégradation se paie déjà. Reste la question que ce diagnostic ouvre : par quel mécanisme une chaîne de valeur finance-t-elle ce qu’elle régénère ? C’est là que se joue la bascule. Nous présentons d’abord ce que dit le rapport, puis notre lecture et nos apports.

Partie 1 · Ce que dit le rapport de l’IPBES

Le rapport de l’IPBES établit que la dégradation de la biodiversité ne coûte presque rien aux entreprises

Le rapport est la première évaluation « accélérée » de l’IPBES : près de trois ans de travail de 80 experts de 35 pays, issus des sciences, du secteur privé, des peuples autochtones et des communautés locales, à partir de milliers de références. Approuvé par les représentants de 150 gouvernements, il s’adresse d’abord aux pouvoirs publics, aux entreprises et aux institutions financières. Sa coprésidente, Ximena Rueda, de l’Universidad de los Andes, en résume l’esprit : « S’engager en faveur de la nature n’est pas une option pour les entreprises, c’est une nécessité. »

Le rapport part d’un constat : toutes les entreprises dépendent de la biodiversité et ont un impact sur elle. Quatorze des dix-huit catégories de contributions de la nature aux populations mesurées sont en déclin. Depuis 1992, le capital produit par l’être humain a doublé par habitant, pendant que les stocks de capital naturel diminuaient de près de 40 %. Le rapport reprend les trois causes profondes de la perte de biodiversité : la déconnexion vis-à-vis de la nature, la concentration du pouvoir et de la richesse, et la priorité donnée aux gains matériels et individuels à court terme. Ce déclin fait peser des risques systémiques sur l’économie et la stabilité financière.

Son message central porte sur l’économie. Les entreprises supportent aujourd’hui peu ou pas de coût financier pour leurs impacts négatifs sur la biodiversité, et tirent peu ou pas de revenus de leurs impacts positifs. L’incitation à conserver et à restaurer reste donc faible, quelle que soit la qualité des intentions.

Trois éléments de cadrage complètent cette thèse :

Le rapport complet tient en six chapitres, de la dépendance à l’action

Le résumé pour décideurs s’organise en trois parties : comprendre le lien entre les entreprises et la biodiversité, les actions possibles, et la mesure des impacts et des dépendances. Pour l’IPBES, la conservation, la restauration et l’utilisation durable de la nature sont des composantes essentielles d’entreprises durables et prospères.

Le rapport complet compte six chapitres :

1. Le contexte. Une typologie des secteurs d’activité, formels et informels, qui dépendent de la biodiversité et pèsent sur elle.

2. Les dépendances. Les méthodes pour identifier ce dont dépendent des entreprises de types et de tailles différents, avec les synergies et les compromis entre objectifs.

3. Les impacts. Une typologie des impacts directs, indirects et liés à la chaîne de valeur, et leurs estimations par secteur.

4. La mesure. Un inventaire des approches : cadres, indicateurs, modèles, données et outils.

5. Les options d’action des entreprises. Utiliser la mesure des dépendances et des impacts pour améliorer leur performance sociale, économique et environnementale, en collaborant au sein des secteurs et entre eux.

6. Les options d’action des gouvernements, de la finance et de la société civile. Créer un environnement favorable par les politiques publiques, les marchés publics, la gouvernance, les prêts et l’investissement, l’assurance et la surveillance.

Le rapport vise à aider les entreprises à atteindre ensemble les objectifs de développement durable, l’Accord de Paris et le Cadre mondial de la biodiversité de Kunming-Montréal, dont la vision est une vie en harmonie avec la nature d’ici 2050.

Le rapport demande aux entreprises d’agir dès maintenant, à quatre niveaux de décision

Pour l’IPBES, toutes les entreprises ont la responsabilité de gérer leurs impacts et leurs dépendances, et peuvent agir dès maintenant avec les connaissances existantes. Il décrit l’action à quatre niveaux de décision.

L’entreprise. Fixer des objectifs biodiversité dans la stratégie, aligner la gouvernance, les incitations des dirigeants et les ressources. Le rapport cite aussi d’autres modèles économiques : le transfert de propriété à des parties prenantes qui ne sont pas des investisseurs, la modification des droits de gouvernance, des statuts qui engagent envers les parties prenantes.

Les opérations. Appliquer la hiérarchie d’atténuation : éviter d’abord, puis réduire au minimum, restaurer, et compenser les impacts résiduels, pour atteindre le « zéro perte nette » ou, de préférence, un gain net. La restauration et la compensation sont plus coûteuses, plus incertaines et moins efficaces, d’où la priorité donnée à l’évitement. Très peu d’opérations ont atteint le zéro perte nette.

La chaîne de valeur. Cartographier, tracer les matières jusqu’aux sites, nouer des relations longues avec les fournisseurs et renforcer leurs capacités. Le rapport retient la participation des communautés aux activités de création de valeur comme un facteur de réussite.

Le portefeuille. Pour les institutions financières, détourner les financements des activités néfastes et les orienter vers celles qui ont des impacts positifs.

Pour éviter le blanchiment écologique, le rapport demande des stratégies transparentes et des résultats vérifiables.

Il demande aussi un environnement porteur, pour que ce qui est rentable pour les entreprises concorde avec ce qui est bon pour la biodiversité et la société. Il détaille, pour les pouvoirs publics, les acteurs financiers, les entreprises et les autres acteurs, dont la société civile, les peuples autochtones et les communautés locales, les mesures qui le construisent, rangées selon cinq composantes : les politiques et les lois, l’économie et la finance, les valeurs et les normes, la technologie et les données, les capacités et les connaissances. La suppression ou la réforme des incitations néfastes, dont les subventions, relève de l’économie et de la finance : c’est là que se traite l’incitation inversée.

Pour mesurer, aucune méthode ne suffit seule, et trois critères guident le choix

Le rapport classe les méthodes en cinq catégories : les observations sur site, la cartographie et la surveillance participatives, l’analyse spatiale, les approches fondées sur le cycle de vie, et les modèles économiques environnementaux à grande échelle. Aucune ne couvre à elle seule tous les impacts et toutes les dépendances : il faut souvent les combiner, avec les savoirs autochtones et locaux.

Trois critères disent si une méthode convient à une décision : la couverture, la précision, et la réactivité, c’est-à-dire la capacité à relier un changement de la biodiversité à une action de l’entreprise. Les méthodes ascendantes, fondées sur le terrain, sont précises et locales ; les méthodes descendantes, fondées sur des modèles, couvrent large mais suivent mal les progrès d’un site. Les indicateurs agrégés ne conviennent pas pour mesurer l’évolution de la biodiversité sur un site donné.

Le rapport note enfin que les dépendances sont moins bien comprises que les impacts, et que les contributions immatérielles et régulatrices de la nature, comme la pollinisation ou la régulation du climat, restent sous-représentées dans les outils.

Moins d’1 % des entreprises mentionnent leurs impacts sur la biodiversité, et une poignée fixe des cibles

Le rapport avance un chiffre qui sert de repère à tout le reste : moins d’1 % des entreprises publiant des rapports dans le monde y mentionnent leurs impacts sur la biodiversité.

Les dispositifs volontaires dessinent une progression réelle et une pyramide très étroite au sommet. Le cadre TNFD réunit 733 organisations dans 56 pays engagées à publier : des gestionnaires d’actifs représentant 22 400 milliards de dollars d’encours et des sociétés cotées totalisant 9 416 milliards de capitalisation. Elles étaient 320 deux ans plus tôt. Le relais est en cours de passage à l’ISSB, dont un projet de norme sur la nature était attendu pour la COP17 biodiversité.

Un cran plus loin, l’engagement chiffré sur un résultat reste l’affaire de quelques pionniers : dix entreprises disposent de cibles validées par le Science Based Targets Network, plus de cinquante cibles terre et eau douce au total, plus de 150 entreprises en préparation. Ces cibles s’appuient désormais sur les quatre indicateurs de l’état de la nature de la Nature Positive Initiative, intégrés par le SBTN et la TNFD. En France, près de 320 entreprises ont rejoint le programme Entreprises engagées pour la nature de l’Office français de la biodiversité, désormais adossé à l’évaluation ACT Biodiversité pour les grandes entreprises.

L’indice NAT40 du WWF France situe le CAC 40 à 32 sur 100 en moyenne. Le plan de transition nature reste à écrire dans l’ensemble de l’indice ; une seule société y dispose d’une stratégie nature fondée sur la science. Le luxe ouvre la marche, les banques la ferment. Nous le détaillons dans la note de 32/100 du CAC40 sur la nature, et le tunnel carbone.

Cinq notions organisent le débat que le rapport ouvre

Le rapport marque un tournant : il ne s’en tient plus à demander aux entreprises de réduire leurs impacts, il analyse comment les activités productives, financières et commerciales structurent la crise du vivant et conditionnent sa transformation. Le débat qu’il ouvre s’organise autour de cinq notions.

Les subventions néfastes. Chaque année, les États financent par milliers de milliards de dollars des activités qui dégradent la nature. Elles sont l’un des principaux obstacles à la transition, et l’un de ses leviers les plus puissants si elles sont réorientées.

Les crédits biodiversité. Sur le modèle du marché carbone, ils veulent orienter des capitaux privés vers la restauration des écosystèmes à partir de pratiques certifiées. Experts et institutions internationales préviennent que, sans garde-fous, ils peuvent tourner au greenwashing.

Le positif pour la nature. La responsabilité de l’entreprise s’étend : il s’agit de contribuer à la nature, et plus seulement de limiter ses dommages.

Le suivi de la biodiversité. Les données des entreprises sur le vivant, encore largement sous-exploitées, deviennent un outil de gestion des risques, de pilotage de la transition et de création de valeur.

Les chaînes de valeur. Les pressions sur les écosystèmes se jouent moins dans les opérations propres des entreprises que dans leurs filières mondialisées. Leur transformation devient le test de crédibilité des entreprises face à la crise du vivant.

Derrière ces notions se jouent des arbitrages : certaines approches peuvent porter une transformation compatible avec les limites écologiques, d’autres reconduire les modèles existants sous l’étiquette du positif pour la nature.

Partie 2 · Notre lecture

La hiérarchie d’atténuation de l’IPBES s’arrête à compenser, et la régénération reste un processus écologique

Au niveau des opérations, le rapport ordonne l’action en quatre étapes : éviter, réduire au minimum, restaurer, et compenser les impacts résiduels, pour viser le zéro perte nette ou un gain net. L’échelle s’arrête là. La régénération n’y figure pas comme étape : le rapport la nomme comme un processus écologique, celui des écosystèmes, dont le rythme ne cadre pas avec les résultats trimestriels des entreprises.

D’autres cadres vont déjà plus loin. Le SBTN fonde l’action sur la séquence éviter, réduire, restaurer et régénérer, transformer, comme nous le relevons dans notre lecture de nature positive. Kering suit éviter, réduire, restaurer, régénérer, comme le montre notre lecture de la publication d’EPE sur la contribution positive.

Dans notre échelle, compenser relève de réduire : un solde reste en soutenabilité faible. Notre trajectoire remplace la compensation par la restauration, puis ouvre le niveau suivant, où l’activité augmente la capacité du vivant à prospérer, pour que le territoire et ses habitants prospèrent avec elle. La régénération y devient le résultat de l’activité, et plus seulement un processus qu’elle attend.

Le rapport confirme deux lectures que nous portons

La première porte sur le positif. Le rapport relève qu’à ce jour, bon nombre des résultats que les entreprises déclarent positifs correspondent plutôt à une réduction de leurs impacts négatifs. C’est le phénomène que nous nommons une réduction présentée comme une contribution, dans notre lecture de la publication d’EPE.

Ce constat pose la question du zéro. Le zéro perte nette et le gain net se mesurent par rapport à un état de référence, celui d’un écosystème souvent déjà dégradé. Ramener la biodiversité à cet état, ou un peu au-delà, c’est restaurer : le point zéro se déplace, l’objet reste l’écosystème. La régénération change d’objet : elle augmente la capacité du vivant, humain et non humain, à prospérer sur un territoire, au-delà de la remise en état d’un écosystème.

La seconde porte sur les relations à la nature. Le rapport observe que la plupart des approches de mesure reposent sur des visions anthropocentriques et des valeurs instrumentales, plutôt que sur des visions biocentriques ou pluricentriques, et que ce choix oriente la lecture des impacts et des dépendances. La vision pluricentrique est celle de la régénération. Dans les quatre imaginaires de la Fresque des imaginaires, c’est le multicentrisme, vivre connecté à la nature, où humains et non-humains augmentent ensemble leurs capacités.

Les entreprises engagées se tiennent aux niveaux Réduire et Restaurer, que les dispositifs de mesure outillent

Entre le constat du rapport et la transformation d’un modèle économique s’étend un espace déjà occupé et déjà outillé. TNFD, ACT Biodiversité, plans de transition nature, cibles fondées sur la science, indices sectoriels : c’est là que travaillent les directions RSE, et c’est là que se situe la quasi-totalité des entreprises engagées.

Le Capacity Score évalue la capacité d’une organisation à tenir ses trajectoires RSE, innovation et business, sur quatre niveaux issus de notre livre blanc. D’un niveau à l’autre, la mesure change de question.

La zone que les dispositifs de mesure outillent correspond aux niveaux Réduire et Restaurer. Le baromètre Capacity Score, établi sur les 116 diagnostics menés à leur terme, y situe 76 % des répondants : 26 % au niveau Réduire, 50 % au niveau Restaurer, et 24 % au niveau Régénérer.

Cette zone produit ce qu’elle promet. Elle rend lisibles les dépendances, elle sécurise les approvisionnements, elle construit de la robustesse face aux chocs. Atteindre la robustesse écosystémique constitue un aboutissement stratégique légitime, et une entreprise qui s’y tient a déjà fait un chemin considérable.

Elle constitue aussi la condition d’entrée de tout le reste. Une coalition d’acteurs se construit sur des dépendances rendues visibles : sans le travail de mesure, la conversation entre les maillons d’une chaîne manque de matière. Le rapport le note d’ailleurs à propos de la traçabilité, en citant l’industrie du chocolat, où la connaissance complète de l’origine des matières a permis d’améliorer les décisions.

Et elle laisse ouverte une question, que le rapport renvoie à l’environnement porteur : qui finance ce que la chaîne de valeur régénère, et par quel mécanisme ?

Le prix, l’horizon, l’orientation publique et le périmètre décident de l’engagement d’une entreprise

La lecture croisée du rapport et de ces chiffres fait apparaître quatre conditions dont dépend la décision d’une entreprise.

Le prix. Tant que la dégradation reste gratuite et la contribution non rémunérée, l’arbitrage se fait de lui-même.

L’horizon. Un cycle de rendement trimestriel rencontre difficilement un cycle de sol qui se compte en décennies.

L’orientation publique. Les 2 400 milliards de subventions dommageables recensées par le rapport pèsent sur la structure des coûts de filières entières.

Le périmètre. Le Science Based Targets Network l’énonce clairement dans sa propre documentation : ses cibles actuelles sur l’eau douce et sur les sols portent principalement sur l’évitement et la réduction, tandis que la cible d’engagement à l’échelle du paysage est celle qui déclenche les actions de régénération et de restauration. Contribuer au vivant engage donc l’entreprise au-delà de son périmètre juridique, avec les autres acteurs de son territoire.

Le rapport arme l’intelligence écosystémique et laisse entier le levier gouvernance et financement

Une trajectoire régénérative se construit levier par levier. Le Capacity Score en distingue six : le leadership personnel, l’intelligence écosystémique, la chaîne de valeur localisée, l’innovation produit, les dynamiques humaines, la gouvernance et le financement. Chacun s’active à son propre rythme. Le score global, résultat des six leviers, situe le niveau de l’organisation ; le levier le plus lent désigne ce qui la retient. On débloque un levier plutôt que l’on gravit une marche.

Les six leviers permettent de situer précisément les recommandations du rapport.

L’intelligence écosystémique concentre l’essentiel de ce que le rapport apporte : sa troisième section porte entièrement sur la mesure des impacts et des dépendances. Ce levier progresse quand les données passent du carbone et du reporting réglementaire au suivi de la fertilité des sols, des cycles de l’eau et de la biodiversité fonctionnelle dont dépend l’approvisionnement. Le rapport outille ce mouvement remarquablement bien. C’est aussi le levier pivot du passage de Réduire à Restaurer, selon la FAQ du Capacity Score.

La chaîne de valeur localisée figure parmi les quatre niveaux de décision que le rapport identifie, et il en traite la traçabilité. Le levier s’active complètement lorsque le critère de décision d’achat évolue : des prix, volumes et délais négociés vers des engagements réciproques, puis vers le co-investissement territorial auprès de fournisseurs qui régénèrent les sols et l’eau de leur territoire. Nous le développons pour la supply chain régénérative, où la valeur se partage.

L’innovation produit ouvre le passage de Restaurer à Régénérer. Le rapport en pose la matière en nommant les modèles alternatifs, et le levier bascule lorsque le point de départ de la conception change : la démarche part alors du potentiel des écosystèmes et des communautés d’un territoire, et l’offre se conçoit pour que le territoire et ses habitants prospèrent avec l’activité, et l’activité avec eux. C’est l’objet de la conception régénérative.

La gouvernance et le financement portent la question du financement. Ce levier s’active quand la transition écologique se finance en co-investissement entre partenaires, usagers et territoires, avec une valeur redistribuée entre les maillons. C’est lui qui répond à l’incitation inversée.

Dans le baromètre, deux de ces leviers se situent en dessous des autres : la gouvernance et le financement à 54 %, l’intelligence écosystémique à 60 %, quand le leadership personnel atteint 71 %. Ce sont exactement les deux leviers que le rapport touche : il arme l’intelligence écosystémique et laisse entiers la gouvernance et le financement.

La dégradation ne coûte presque rien dans les comptes, elle se paie déjà dans les approvisionnements

Le rapport mesure ce que la dégradation coûte dans les comptes de l’entreprise : presque rien. Elle coûte déjà ailleurs, dans ce dont l’activité dépend. La Banque centrale européenne rappelle que 72 % des entreprises européennes dépendent de la nature et de la biodiversité pour leur activité, et le Swiss Re Institute estime que plus de 55 % du PIB mondial repose sur la bonne santé de la biodiversité. Quand les sols s’appauvrissent et que l’eau se raréfie, la dégradation se paie en approvisionnements qui se tendent et en matières dont le prix monte.

L’argan en donne un exemple : son prix monte et son approvisionnement se tend, et restaurer l’écosystème d’où il vient revient à protéger un revenu, comme le montre notre mission avec Melvita. Le rapport Nexus de l’IPBES ajoute que le coût des mesures de préservation doublera en cas d’inaction d’ici dix ans.

Le rapport le dit à sa manière : le système actuel repose sur l’idée d’un compromis entre rentabilité et biodiversité, et ce qui est bon pour la biodiversité n’y est souvent pas considéré comme rentable.

La contribution, de son côté, se rémunère déjà quand elle est inscrite dans l’offre. Les Lauriers de la Régénération montrent que contribuer est triplement profitable, et C’est qui le Patron ?! progresse de 11,8 % pendant que le marché bio recule.

Notre thèse tient en une phrase : la dégradation est gratuite dans le compte de résultat, pas dans la chaîne de valeur. C’est la chaîne de valeur qui en porte le coût, et c’est là que se construit la réponse.

Partie 3 · Nos apports

La chaîne de valeur d’un produit et une coalition d’acteurs répondent à l’incitation inversée

Le rapport répond à la question du financement par la fiscalité, la réglementation et le système financier. Une autre réponse existe, qui se construit à l’intérieur de la chaîne elle-même. Elle demande de déplacer deux éléments.

L’unité devient la chaîne de valeur d’un produit, dans un lieu donné

Le passage au niveau Régénérer se joue dans l’ensemble de l’organisation, et l’offre en est le levier pivot. Le travail porte donc sur une chaîne de valeur précise, maillon par maillon, en regardant la valeur détruite et la valeur créée à chaque étape. Un modèle économique régénératif repose sur une offre qui contribue à la nature et aux communautés là où l’activité se fait : le lieu fait partie de la définition, au même titre que le produit.

L’acteur devient une coalition

Le second déplacement porte sur la composition de la table. L’économie de la mutualité, telle que Bruno Roche l’a formalisée, réunit une coalition d’acteurs autour d’un cap contributif qui dépasse le seul profit économique. On y co-investit, et on y partage équitablement les gains. L’entreprise agit alors comme un acteur parmi d’autres au sein de cette coalition, aux côtés des producteurs, des transformateurs, des distributeurs, des consommateurs et des acteurs du territoire.

C’est par ce déplacement que le champ de l’économie sociale et solidaire rejoint la démarche. La mutualité, la gouvernance partagée et la lucrativité limitée y sont des pratiques établies de longue date, et les mécanismes que ce champ a inventés se transposent aux filières conventionnelles. C’est qui le Patron ?! est ainsi une société coopérative d’intérêt collectif dont les consommateurs sont sociétaires : un statut de l’ESS mis au service d’un mécanisme de prix.

Le prix se traite alors dans la chaîne

Une fois ces deux déplacements opérés, la condition du prix trouve une réponse à portée des acteurs. C’est qui le Patron ?! en offre la démonstration la plus nette : les consommateurs votent le cahier des charges, les éleveurs demandent un prix calculé à partir de leurs coûts, et les sociétaires le valident. Ce seul mécanisme relie celui qui mange à celui qui produit, et finance ensemble l’environnement, le social et l’économie.

Sur la laine française, le même déplacement prend la forme d’un prix décidé collectivement : chez Laines Paysannes, coopérative de trente éleveurs sociétaires, le prix de la toison est voté en assemblée générale plutôt que subi au cours de l’export. Le pâturage et les haies viennent avec ce prix, financés par lui. La différence tient à la gouvernance autant qu’au niveau du prix.

Dans les deux cas, le mécanisme s’incarne dans un objet en vente : la brique de lait qui porte le vote, le vêtement qui porte la laine. Ici, la coalition se réunit autour d’un produit précis.

Les modèles mentaux et les modèles économiques basculent ensemble

La zone intermédiaire décrite plus haut appelle deux mouvements simultanés.

Le premier porte sur les modèles mentaux : les cadres de décision, les imaginaires, les représentations de ce qu’une activité économique doit produire. Le second porte sur les modèles économiques, c’est-à-dire sur ce qui produit concrètement les impacts : l’offre, le prix, les contrats, la répartition de la valeur entre les maillons. Une trajectoire qui progresse sur les pratiques tout en conservant l’offre inchangée reste une politique de responsabilité mieux tenue. La bascule se joue quand les deux mouvements avancent de concert.

C’est l’objet du travail que nous menons comme tiers capacitant : rendre lisibles les dépendances et les contributions réelles au vivant humain et non humain dans les territoires, réunir toutes les parties prenantes de la chaîne de valeur d’un produit, et faire émerger des solutions appropriées en intelligence collective.

Le business model régénératif travaille la chaîne de valeur et la répartition de la valeur, en cinq ateliers

Le business model canvas de l’entreprise régénérative, le RegenBMC, met ce déplacement en travail sur une chaîne de valeur donnée, en cinq ateliers d’une journée, animés par un expert sectoriel et un médiateur. Consultants et équipes peuvent apprendre à l’animer dans notre formation à l’animation, certifiée Qualiopi.

Il a été conduit sur des chaînes de valeur très différentes : une filière ortie textile avec Tissages Bastien, sur trois ans ; les services de la LiveBox avec Orange, dont les designers ont été formés à la démarche ; une étude exploratoire pour lancer un produit régénératif en France et aux États-Unis, pour un groupe agroalimentaire ; une marque de soin régénératif avec Melvita, présentée au comité exécutif de L’Occitane. Nous l’avons aussi intégré à la démarche Chéran Vivant, conçue avec le laboratoire EDYTEM autour de la dépollution d’une rivière et de la qualité de son eau, que nous publions comme projet-type pour d’autres territoires.

Ces chaînes ont peu de choses en commun du point de vue sectoriel. Elles partagent la même structure de travail : un produit, un lieu, une coalition, un mécanisme de répartition de la valeur. Nos analyses sectorielles déclinent cette structure filière par filière.

Le mécanisme économique est le prochain chantier des entreprises engagées sur la biodiversité

L’IPBES a fait le travail de diagnostic, avec l’autorité de 150 gouvernements derrière lui. Il nomme l’incitation inversée, il ouvre le champ des modèles alternatifs, il désigne la chaîne de valeur comme l’un des quatre niveaux de décision. Les dispositifs de mesure, de leur côté, progressent vite et outillent sérieusement la zone où travaillent aujourd’hui les entreprises engagées.

Le chemin qui reste à ouvrir porte sur le mécanisme économique : comment une coalition réunie autour d’un produit fait circuler la valeur de manière à financer la régénération, pour que le territoire et ses habitants prospèrent avec l’activité, et l’activité avec eux. C’est le levier gouvernance et financement, et c’est celui que nous travaillons. Les Lauriers de la Régénération montrent que contribuer est triplement profitable.

Nous intervenons comme tiers capacitant. Le Capacity Score évalue la capacité de l’organisation à tenir ses trajectoires et identifie ses leviers prioritaires. Les trois Fresques font bouger les modèles mentaux. Le RegenBMC transforme l’offre et la répartition de la valeur le long d’une chaîne. Les Regenerative Circles installent la coalition dans la durée. Cent cinquante-cinq animateurs formés, sept mille participants aux ateliers, cinq cents Capacity Score remplis à ce jour.

Les entreprises qui construiront ces mécanismes les premières disposeront d’une avance difficile à rattraper, parce qu’un lien de filière se tisse sur des années. Cette avance se construit produit par produit.

Sources : IPBES (2026), Résumé à l’intention des décideur(se)s de l’évaluation des entreprises et de la biodiversité, IPBES/12/11/Add.1, DOI 10.5281/zenodo.15369060 · IPBES, avis d’information sur le Rapport sur les Entreprises et la Biodiversité · IPBES, Summary for Policymakers of the Business and Biodiversity Assessment, publié le 9 février 2026 · Taskforce on Nature-related Financial Disclosures, novembre 2025 · Science Based Targets Network, bilan 2025 · Office français de la biodiversité, programme Entreprises engagées pour la nature · WWF France, indice NAT40, février 2026 · IPBES, rapport Nexus, 2024 · Banque centrale européenne, 2024 · Swiss Re Institute, BES Index, 2020 · Baromètre Capacity Score 2026.