Les entreprises engagées disposent des données, des trajectoires et des outils. Ce qui décide de leur avancée se joue ailleurs : dans leur pouvoir d’agir. Deux mécanismes l’entament : la saturation d’alertes, puis la défiance envers ceux qui les émettent. Trois choses la restaurent — des émotions reconnues dans l’équipe, des preuves qui rendent l’action pensable, et un diagnostic qui nomme le pas suivant.

Le pouvoir d’agir se bloque rarement par manque d’information

Le premier mécanisme est connu, et nous l’avons décrit : la saturation. Les alertes s’accumulent, le quota d’inquiétudes décrit par Elke Weber se remplit, et l’exposition permanente au récit de catastrophe produit du retrait plutôt que de l’engagement. La saturation produit l’impuissance, et l’impuissance produit le désengagement.

Un second mécanisme agit en parallèle, et il opère sur un autre registre : la défiance envers les acteurs eux-mêmes. Une personne peut cesser d’agir parce qu’elle est saturée d’alertes. Elle peut aussi cesser d’agir parce qu’elle suppose que chacun de ceux qui parlent — institutions, médias, science, entreprises — poursuit un intérêt caché. Dans le premier cas, le message a épuisé son effet. Dans le second, l’émetteur a perdu son crédit.

Défiance, hyperscepticisme et polarisation forment le second verrou

Le sociologue Arnaud Zegierman décrit un complotisme diffus, qui installe le doute sur tous les acteurs de la société à la fois. Sa conclusion tient en une phrase : « on s’indigne, on s’agite. Mais on n’agit pas. » Une société qui présuppose le mensonge de chacun de ses acteurs perd sa capacité à décider ensemble.

L’historien David Colon nomme hyperscepticisme ce doute généralisé, et en précise l’effet : accéder à un savoir suppose d’accorder un minimum de crédit à ceux dont c’est le métier de l’établir. Sans ce crédit, le débat perd son socle commun de faits, et l’action collective avec lui.

Le mécanisme fonctionne dans les deux sens, et c’est ce qui le rend actionnable. Jan Willem Van Prooijen montre que les théories du complot prospèrent chez les citoyens qui se sentent dépossédés de tout contrôle, et que le sentiment de maîtrise de son environnement social en réduit l’emprise. Nicolas Vanbremeersch ajoute l’effet de la polarisation : le débat public se durcit là même où les avis des Français convergent, et ce durcissement décourage l’action commune.

Ce verrou concerne directement les entreprises. Une chaîne de valeur où chaque maillon suppose l’autre de mauvaise foi produit des contrats courts et des surmarges de précaution que chaque acteur ajoute par défaut. À l’inverse, la confiance ouvre des relations longues et co-investies, et donc des investissements qui tiennent : c’est le mécanisme que décrit notre article sur la bascule vers un business model régénératif.

Et la confiance se reconstruit par l’action partagée, avec des résultats mesurables. Aux Lauriers de la Régénération 2026, Les Petites Cantines — des cantines de quartier à prix libre où le repas se prépare avec les habitants — chiffrent à 66 % la part de leurs convives qui déclarent faire davantage confiance aux autres. L’ADIE Nord-Occitanie, de son côté, finance par le micro-crédit des projets écologiques et solidaires ancrés dans les territoires, et redonne une capacité d’agir économique aux personnes les plus fragiles. La capacité produite est relationnelle, et elle se lit dans un résultat.

Le pouvoir d’agir a un nom et une littérature

La psychologie a nommé cette condition depuis longtemps. Albert Bandura a développé la notion d’agentivité, qu’il définit comme « la capacité humaine à influer intentionnellement sur le cours de sa vie ». Elle repose sur un sentiment d’efficacité personnelle : la conviction que ses propres actions produisent les résultats attendus.

Yann Le Bossé, à l’université Laval, travaille la notion voisine de pouvoir d’agir : la capacité concrète d’une personne ou d’un collectif à exercer un contrôle plus grand sur ce qui compte pour eux. L’empowerment décrit le même mouvement à deux échelles, individuelle et communautaire. Martin Seligman, dont nous mobilisons déjà les travaux sur l’impuissance apprise, consacre à cette variable son ouvrage Agency, où il voit ce qui explique pourquoi le progrès humain avance à certaines périodes et stagne à d’autres.

Ce corpus donne leur généalogie aux termes que nous employons. Nous posons déjà la définition dans notre article sur le REX émotionnel : la capacité d’agir s’inscrit dans l’empowerment, soit le fait d’exercer un contrôle sur la définition et la nature des changements qui nous concernent.

Il éclaire aussi une observation de terrain constante : la conviction précède l’action sans la produire. Une équipe convaincue, dotée d’un plan et de moyens, reste immobile tant que son pouvoir d’agir demeure incertain. C’est ce que travaille la Fresque du Facteur Humain, dont le plan d’action se conclut en cinq étapes : savoir, vouloir, pouvoir, changer, persévérer.

Dans l’équipe, cette capacité passe par les émotions

Le mot le dit : émotion vient d’emovere, le mouvement. Une émotion est l’énergie qui met en mouvement, et les neurosciences en donnent la chronologie. La réponse émotionnelle est traitée par le système limbique en 150 à 220 millisecondes, quand l’évaluation cognitive intervient entre 300 et 420 millisecondes. L’émotion arrive avant la raison, et elle la prépare.

Une organisation qui écarte ce signal le rend implicite, et l’implicite coûte cher : les messages s’endurcissent, les non-dits s’accumulent, les personnes tiennent jusqu’au point de rupture, et l’entreprise découvre tardivement ce qui était perceptible depuis longtemps. Trois leviers ouvrent l’autre voie : créer des espaces de sécurité psychologique pour accueillir le ressenti, développer l’intelligence émotionnelle pour transformer les tensions en leviers de mouvement, et intégrer les signaux émotionnels dans les processus de décision.

La Fresque des Émotions travaille cette matière en trois heures et en intelligence collective, à trois échelles : la boussole individuelle, la sécurité psychologique de l’équipe, et la courbe d’énergie au fil d’un projet — l’enthousiasme du lancement, le creux du milieu, l’accomplissement ou l’épuisement de la clôture. Le REX émotionnel de fin de projet applique le même cadre au bilan : ce qui a été vécu, ce qui a été difficile, ce qui a été soutenant, ce que l’équipe garde et ce qu’elle change. Il transforme une énergie implicite en capacité d’ajustement explicite.

C’est là que la joie prend son rôle opérationnel. Elle figure parmi les quatre familles d’émotions que la Fresque retient — joie, peur, colère, tristesse — et derrière chacune se tient un besoin : le respect derrière la colère, la sécurité derrière la peur, le partage et l’alignement derrière la joie. Une équipe qui nomme ces besoins décide plus vite et coopère mieux.

Ce mécanisme vaut au-delà de l’entreprise. Dans Joie et Paix (Novice, 2026), Gaspard Gantzer observe que les moments décisifs de la vie politique naissent d’un enthousiasme collectif, et propose de penser l’action publique comme la capacité à redonner envie de construire un avenir commun. La joie augmente la puissance d’agir, là où les passions tristes replient chacun sur soi.

L’espoir se nourrit de preuves, et les preuves existent

La chercheuse Elin Kelsey, dans How to Be Hopeful (2025), défend un espoir choisi et pratiqué, adossé à des solutions vérifiables — ce qu’elle nomme un espoir fondé sur des preuves. Elle s’appuie sur un constat de couverture médiatique : une analyse de 2024 portant sur 336 000 titres consacrés au changement climatique relève moins de 1 % d’articles mentionnant une solution. Quand la couverture raconte l’échec seul, chacun en conclut que l’échec est la règle.

C’est l’espace que nous occupons. Les Lauriers de la Régénération documentent depuis 2024 près de cent produits et services régénératifs déjà commercialisés, dans 21 secteurs, dont 38 pour la seule édition 2026 : une veste, un lait, une cuvée, un actif cosmétique, un centre de santé, un micro-crédit.

Ces preuves ont une fonction précise. Elles rendent l’action pensable pour celui qui hésite, et elles donnent au dirigeant convaincu de quoi tenir devant sa direction financière.

Le levier des dynamiques humaines lit ce pouvoir d’agir

Reste le passage du principe à la décision. Une entreprise avance au moment où elle sait trois choses : d’où elle part, ce qui limite sa trajectoire, et quel est le pas suivant. C’est ce que produit le Capacity Score, qui situe la capacité à tenir ensemble des objectifs d’impact et des objectifs économiques.

Le diagnostic répond en 38 questions, gratuitement. Il situe l’organisation sur les quatre niveaux de la trajectoire — limiter, réduire, restaurer, régénérer — et lit six leviers : leadership, intelligence écosystémique, innovation produit, chaîne de valeur, dynamiques humaines, gouvernance. Votre capacité réelle se lit au levier le plus lent : c’est le levier limitant, celui qui, une fois débloqué, libère le reste. L’objectif tient à rendre visibles vos marges de manœuvre réelles, et à nommer le seul saut qualitatif qui compte pour vous.

Le pouvoir d’agir se loge dans l’un de ces six leviers, celui des dynamiques humaines. Ce levier lit le répondant avec ses interlocuteurs dans un environnement donné : ce qu’il parvient à faire avec ceux qui l’entourent, là où il travaille. C’est la traduction opérationnelle de tout ce qui précède — la défiance ou la confiance dans les relations, la sécurité qui autorise à dire, l’énergie qui circule ou qui se bloque.

Le baromètre 2026 donne la mesure de ce que ce diagnostic révèle. Sur 116 diagnostics complets, un répondant sur deux se situe au niveau Restaurer, un quart atteint le niveau Régénérer, et aucun ne demeure au niveau Limiter. Le leadership est le levier le plus fort, la gouvernance et l’intelligence écosystémique ferment la marche, et le financement de la trajectoire reste le chantier de deux répondants sur trois. L’innovation produit est le levier le plus polarisé des six : 35 % des répondants travaillent la réduction des impacts, quand 31 % conçoivent déjà des offres contributives.

Ce que ces chiffres établissent tient en une phrase : personne ne part de zéro, et l’enjeu porte sur le pas suivant plutôt que sur un saut. C’est là que la question du pouvoir d’agir se résout concrètement. Un enjeu global reste écrasant tant qu’il demeure global ; nommé en un levier et un pas suivant, il redevient une décision que l’on prend cette année, avec les moyens dont on dispose.

Par où commencer

Le diagnostic est gratuit et les résultats sont immédiats : vous en ressortez avec votre niveau, votre levier limitant et le pas suivant à engager.