La plupart des démarches RSE buttent sur le même plafond : elles réduisent, améliorent, réparent — mais n’arrivent pas à renverser la logique. Ce n’est pas un problème de moyens ni d’ambition. C’est un problème de paradigme.

Le point de départ est un principe que les praticiens de Regenesis formulent ainsi : seuls les êtres vivants se régénèrent. Une machine ne se régénère pas. Un processus industriel ne se régénère pas. Une entreprise ne se régénère pas. Ce que l’entreprise peut faire — et c’est déjà considérable — c’est cultiver la capacité des êtres vivants qui partagent son territoire à se développer et à évoluer par eux-mêmes. Cela commence par changer la question. Pour Regenesis : quelle relation est-ce que j’entretiens avec les êtres vivants de ce territoire — et est-ce qu’elle leur permet d’évoluer ? Pour une entreprise : est-ce que le territoire et ses habitants prospèrent grâce à mon activité — pas malgré elle ?

Cet article retrace la filiation Regenesis — des origines de la pensée régénérative jusqu’à son application aux organisations et aux entreprises. Pour l’historique complet de la pensée sur la régénération, lire l’analyse généalogique →

Il répond à trois questions que se posent les dirigeants engagés dans une trajectoire de transformation. Pourquoi la durabilité et la restauration ne suffisent pas — et en quoi la régénération est une direction différente, pas un degré supérieur. Comment le Regenesis Group a formalisé une méthode fondée sur les relations entre êtres vivants plutôt que sur la gestion de leurs impacts. Et ce que ça change concrètement pour une organisation : quatre profils de leadership, quatre paradigmes d’action, un outil d’auto-diagnostic.

Pourquoi la pensée régénérative ne vient pas du management

La pensée régénérative ne naît pas dans le management. Elle naît dans la pratique agricole — dans la relation que des générations d’agriculteurs ont entretenue avec la capacité des sols à se régénérer par eux-mêmes. George Washington Carver expérimente les engrais verts dès la fin du XIXe siècle : non pour ajouter de la fertilité de l’extérieur, mais pour activer les processus vivants déjà présents dans le sol — les bactéries fixatrices d’azote, les mycorhizes, la faune qui transforme la matière organique. Le terme « agriculture régénérative » apparaît en 1979. Robert Rodale en donne la première définition rigoureuse en 1983 : une agriculture qui accroît simultanément la productivité et la santé biologique des sols. Le mot-clé est simultanément — Rodale ne pose pas les deux objectifs comme à arbitrer. Leur renforcement mutuel est le signe même qu’une agriculture est régénérative. Si l’un se fait au détriment de l’autre, quelque chose extrait.

De l’agriculture, la pensée régénérative passe à l’architecture. Malcolm Wells conçoit en 1969 la première grille de mesure régénérative — 22 critères de –100 (dégénératif) à +100 (régénératif), avec la nature sauvage comme référence absolue. Puis aux territoires et aux organisations, avec le Regenesis Group fondé en 1995. Carol Sanford et Béatrice Ungard en développent la dimension humaine et organisationnelle. Michelle Holliday l’étend aux communautés. Nous Sommes Vivants en opérationnalise les outils pour les entreprises françaises.

Savoirs ancestraux → Carver / Rodale (agriculture) → Wells (architecture, 1969) → Regenesis Group (1995) → Sanford / Ungard (organisations) → Holliday (tourisme, communautés) → Nous Sommes Vivants (entreprises) — lire l’analyse généalogique complète

« La restauration vise le retour à un état antérieur. La régénération vise la promotion de la capacité d’auto-renouvellement des systèmes naturels. »
— Rodale, 1983 / Morseletto, 2020

Durabilité, restauration, régénération : trois directions, pas trois degrés

Avant d’aller plus loin, il faut lever une confusion qui plafonne la plupart des démarches RSE : celle qui traite durabilité, restauration et régénération comme des degrés du même effort. Ce ne sont pas des degrés. Ce sont trois visions du monde fondamentalement différentes — et trois relations différentes aux êtres vivants.

Le net zéro est le point neutre de la trajectoire — la frontière entre dégrader et régénérer. Cesser de dégrader est nécessaire. Ce n’est pas encore régénérer. À gauche : réduire les impacts négatifs. À droite : augmenter activement la capacité des êtres vivants à se développer et à évoluer par eux-mêmes.

Le Regenesis Group : réparer la relation entre l’activité humaine et le vivant

C’est pour dépasser cette impasse que le Regenesis Group a formalisé une approche radicalement différente. Fondé en 1995 par Pamela Mang, Ben Haggard et Bill Reed — architectes, urbanistes, hydrogéologues — le Regenesis Group repose sur un déplacement fondamental : un territoire n’est pas un site à aménager. C’est un ensemble d’êtres vivants en évolution — humains et non humains — dont les relations constituent la condition de leur vitalité respective.

Ce que Regenesis appelle « système vivant » ne désigne pas un écosystème abstrait. C’est l’ensemble indissociable d’un territoire : la vie dans ses sols — bactéries, champignons mycorhiziens, vers de terre —, ses populations animales et végétales, ses communautés humaines, ses organisations et son économie locale. Un tout caractérisé par trois propriétés : l’interdépendance entre ses parties, la capacité d’auto-organisation, et un potentiel latent — des futurs possibles — que seuls les êtres humains qui l’habitent peuvent révéler ou étouffer.

La thèse centrale de leur ouvrage de référence Regenerative Development and Design (Mang & Reed, 2012 — traduit en français sous le titre Régénérer, Rue de l’échiquier, 2024) : les problèmes environnementaux et sociaux ne sont pas d’abord des problèmes techniques. Ils sont l’expression d’une fracture entre les humains et le vivant. Nous avons cessé de voir les êtres vivants comme des êtres vivants. Nous voyons des ressources, des stocks, des risques, des actifs. Et ce qu’on ne voit pas, on ne peut pas le cultiver.

Le passage de l’agriculture au territoire, puis du territoire à l’organisation, s’opère précisément par le design — non pas concevoir des objets ou des espaces, mais concevoir les conditions relationnelles pour que la vie dans les sols, les populations animales et végétales, les communautés humaines puissent se développer et évoluer par elles-mêmes. Le design devient une pratique de culture du vivant plutôt qu’une pratique de construction.

C’est aussi ce qui distingue Regenesis de la permaculture — une distinction que ses fondateurs ont eux-mêmes formulée. Ils ont d’abord travaillé intensément dans la permaculture, avec des résultats visibles : des sites qui retrouvaient de la vitalité, des communautés qui se réorganisaient, des pratiques agricoles qui reconstituaient la vie dans les sols. Mais ils ont observé un phénomène systématique : une fois leurs projets achevés et leur équipe partie, l’entropie reprenait le dessus. Ce qui avait été créé se dégradait progressivement. La raison, progressivement clarifiée : ils avaient créé des choses positives de l’extérieur, sans développer la capacité intrinsèque des êtres vivants présents à continuer leur propre évolution. L’intervention était bonne. Elle avait produit un résultat sans produire la force qui permet de maintenir et de dépasser ce résultat. C’est cette distinction — entre produire un résultat et cultiver une capacité — qui fonde l’ensemble de l’approche.

Malcolm Wells (1969) : quand la nature sauvage devient la référence, pas le bâtiment le plus performant

Le Regenesis Group n’est pas né de rien — vingt-six ans avant sa fondation, un architecte avait déjà posé la question fondatrice. Malcolm Wells la pose plus radicalement que quiconque. En 1969, il conçoit une grille d’évaluation dont le principe est une inversion complète du référentiel habituel : ce n’est pas la performance technique du bâtiment qui compte, c’est sa contribution à la vitalité des êtres vivants qui l’entourent. Le modèle de référence n’est pas le meilleur bâtiment construit à ce jour — c’est la nature sauvage.

La grille évalue 22 critères sur un continuum de –100 (dégénératif) à +100 (régénératif). Une forêt intacte obtient le score maximal. Un bâtiment conventionnel obtient un score négatif — non par jugement moral, mais par constat fonctionnel : une forêt purifie l’air, crée du sol fertile, régule les cycles de l’eau, nourrit la vie et se renouvelle continuellement. Un bâtiment ordinaire fait l’inverse sur presque tous ces points.

Ce que la grille Wells préfigure, c’est la trajectoire complète que Regenesis formalisera trente ans plus tard : du dégénératif au durable (score zéro), puis au réparateur, puis au régénératif (tendant vers +100). La nature sauvage reste hors de portée de toute construction humaine — mais elle pose la direction. Non comme un idéal inaccessible, mais comme une boussole permanente : dans quelle direction va cette décision ? John Tillman Lyle, contemporain de Wells, le formule ainsi : « Le design durable consiste à atteindre l’équilibre. Le design régénératif renouvelle les ressources de la Terre. » L’équilibre — le zéro — n’est pas une victoire. C’est le point de départ.

La trajectoire du design écologique : cinq positions, du dégénératif au régénératif

C’est cette logique que Bill Reed a formalisée trente ans après Wells dans ce qui est devenu la carte de référence de l’approche régénérative. Le cadre Regenesis est synthétisé dans un schéma fondateur : la Trajectory of Ecological Design (Bill Reed, © Regenesis Group), repris dans le guide A Regenerative Approach to Tourism in Canada (Reed & Holliday, Destination Canada, 2023). Ce diagramme représente un continuum du dégénératif au régénératif en cinq positions — Conventionnel → Vert → Durable → Réparateur → Prospère/Régénératif — traversées par un seuil critique : le Zéro Net.

Ce n’est pas une échelle de performance. C’est une carte des visions du monde. La bascule entre les deux côtés — du Technical System Design au Living System Design — n’est pas un saut technique. Ce n’est pas une question de budget, de label ou d’intention déclarée. C’est un changement de vision du monde, que Reed & Holliday décrivent à travers six dimensions :

« Plus que de simples ingénieurs, nous sommes des jardiniers ou des gardiens des systèmes vivants dont nous faisons partie, y compris nos organisations et nos communautés. »
— Reed & Holliday, Destination Canada, 2023

Source : Bill Reed, © Regenesis Group / Reed & Holliday, A Regenerative Approach to Tourism in Canada, Destination Canada, 2023

Le Story of Place : comprendre ce qu’un territoire peut devenir avant d’intervenir

Savoir qu’on veut travailler du côté droit de la trajectoire ne dit pas par où commencer. L’approche Regenesis répond à cette question avec un outil méthodologique distinctif. Avant toute intervention, l’approche Regenesis commence par une investigation approfondie de l’essence et des futurs possibles du territoire — ce que Mang & Reed nomment le Story of Place. Ce n’est pas un diagnostic environnemental classique — un inventaire de ressources et d’impacts. C’est un processus de co-découverte entre les acteurs d’un territoire : habitants, entreprises, élus, communautés, scientifiques. Son objet : comprendre ce qui fait que ce lieu est unique, quels êtres vivants l’habitent, quelle vie est déjà là, quels futurs attendent d’être révélés.

Mang & Reed le formulent ainsi : un lieu est « une constellation unique de patterns imbriqués dans des patterns, tissés avec d’autres patterns en familles, guildes et relations sociales, changeant, cyclant, évoluant sans cesse ». Ce n’est pas un site. C’est un être vivant avec sa propre histoire et ses propres futurs possibles.

Ce processus est structuré par quatre prémisses :

Carol Sanford et Béatrice Ungard : quatre façons d’agir sur le vivant

La prémisse 4 pose un problème pratique : si changer de paradigme est une condition, comment s’y engage-t-on concrètement ? Carol Sanford — consultante et théoricienne du regenerative business, mentor de Bill Reed et de plusieurs praticiens fondateurs de Regenesis — a formalisé quatre niveaux de conscience depuis lesquels on agit sur le vivant. Béatrice Ungard, Ph.D. (Institut Regenesis), formée par Sanford, les a précisés et approfondis dans sa pratique d’accompagnement des organisations. Ce ne sont pas des niveaux de performance. Ce sont des postures — des visions du monde — qui déterminent ce qu’on voit, les questions qu’on pose, et donc les relations qu’on établit.

La différence entre les trois premiers paradigmes et le quatrième est une différence de matière. Les trois premiers opèrent sur l’existence — ce qui est déjà manifesté : on change, on optimise, on répare. Le quatrième opère sur le potentiel — sur les futurs possibles, ce qui pourrait advenir mais n’est pas encore manifesté. C’est précisément là que ça bloque pour la plupart des organisations : elles savent opérer sur l’existence. Elles ne savent pas encore voir et cultiver les futurs possibles du vivant.

Charles Krone : pourquoi optimiser ne suffit pas

Ces quatre paradigmes éclairent pourquoi le quatrième est d’une nature différente — pas simplement d’un degré supérieur. Le théoricien des organisations Charles Krone — dont les travaux ont constitué l’une des bases fondatrices de Regenesis — formalise cette distinction dans un cadre à quatre niveaux. Les deux premiers opèrent sur l’existence : opérer (maintenir le fonctionnement) et maintenir (améliorer les performances). Les deux supérieurs opèrent sur le potentiel — sur les futurs possibles : améliorer (introduire de nouvelles capacités) et régénérer (faire avancer le tout vers une expression plus complète de ce qu’il pourrait devenir).

La thèse de Krone, reprise par Regenesis : sans travail sur les futurs possibles, le travail sur l’existence s’épuise progressivement — il maintient sans développer, il optimise sans renouveler. C’est la même intuition que Regenesis traduit dans la métaphore du jardinier : passer du rôle d’« architecte d’un système qu’on contrôle » à celui de « jardinier dans un écosystème vivant et changeant ». Un jardinier ne fait pas pousser les plantes. Il cultive les conditions pour que les plantes, qui ont leur propre puissance de croissance, puissent l’exprimer pleinement. C’est précisément ce que Nous Sommes Vivants nomme le profil N4 · Le Jardinier : le leadership du vivant, qui démontre par des preuves que la régénération est un levier de viabilité économique et territoriale.

Michelle Holliday : les organisations comme êtres vivants

Ce passage de l’existence au potentiel ne concerne pas seulement les territoires — il s’applique directement aux organisations elles-mêmes. Michelle Holliday — co-autrice du guide A Regenerative Approach to Tourism in Canada (Destination Canada, 2023) et autrice de The Age of Thrivability — pose le pont entre l’approche Regenesis ancrée dans les territoires et son application aux organisations. Sa question : qu’est-ce qui permet à un être vivant de prospérer ? Et si une organisation est, elle aussi, un être vivant dynamique et auto-organisé — pas une machine à optimiser —, alors les mêmes principes s’appliquent.

Elle nomme cette capacité la thrivability — non pas la performance d’un système, mais la capacité d’un être vivant à prospérer, à évoluer vers des formes toujours plus intégrées et résilientes. Elle repose sur quatre conditions : la diversité (condition de résilience et d’innovation), le soin porté aux membres dans leur humanité et leur créativité (pas la motivation par incitations externes), la qualité des relations (une organisation est la qualité de ses connexions, pas la somme de ses compétences), et l’émergence (quand la diversité est nourrie et connectée, un tout supérieur à la somme des parties peut advenir — on ne le planifie pas, on cultive les conditions).

La question que Holliday pose à toute organisation — quelle que soit son activité — est la même : pouvons-nous exercer cette activité d’une manière qui permette aux êtres vivants qui partagent notre territoire — humains et non humains — d’évoluer ? Ce n’est pas une question de tourisme. C’est la question discriminante de toute approche régénérative. Le rôle de l’organisation n’est plus de gérer (management) mais d’être intendante (stewardship) — prendre soin des personnes, des lieux et des communautés comme des êtres vivants dont la vitalité est la condition de tout le reste. Comme le rappelle le manifeste de Regenesis : il n’y a pas de résilience humaine sans résilience écologique, pas de durabilité sans une planète vivante.

Le territoire prospère parce que ses êtres vivants prospèrent. L’activité économique en est la conséquence — pas la cause.
— Approche régénérative Regenesis / Michelle Holliday

Ce que ça change pour une entreprise

Filiation, trajectoire, Story of Place, paradigmes, thrivability — tout cela converge vers une question pratique : concrètement, qu’est-ce que ça change pour une organisation ? Ces principes changent concrètement ce qu’on cherche à produire. L’objectif n’est pas un état — des sols en meilleure santé, une communauté plus soudée, une filière plus robuste. L’objectif est une capacité — la capacité des sols à continuer à se régénérer par eux-mêmes, la capacité de la communauté à s’organiser face à de nouveaux défis. Un état se dégrade quand l’intervention cesse. Une capacité se renforce quand elle est exercée.

Pour une entreprise, cela se traduit par trois changements de posture. Passer de gérer les impacts à cultiver les capacités. Passer de solutions génériques à réponses locales : ce qui a fonctionné ailleurs ne fonctionne pas nécessairement ici, parce que chaque lieu et chaque communauté vivante est unique. Passer de l’architecture externe au jardinage — Reed & Holliday le formulent ainsi : « Plus que de simples ingénieurs, nous sommes des jardiniers ou des gardiens des systèmes vivants dont nous faisons partie, y compris nos organisations et nos communautés. »

Le Capacity Score de Nous Sommes Vivants révèle où en est votre trajectoire — des pratiques conventionnelles vers les pratiques régénératives — et identifie les leviers pour passer du côté droit : de la gestion d’impacts à la culture des futurs possibles du vivant.

Sources : Pamela Mang & Bill Reed, Regenerative Development and Design (Island Press, 2012) — traduit Régénérer (Rue de l’Échiquier, 2024) · Bill Reed & Michelle Holliday, A Regenerative Approach to Tourism in Canada, Destination Canada (2023) · Robert Rodale, définition de l’agriculture régénérative (1983) · Medard Gabel, premier usage du terme « agriculture régénérative » (1979) · George Washington Carver, engrais verts, fin XIXe · Malcolm Wells, grille d’évaluation régénérative (1969) · John Tillman Lyle, design régénératif · Carol Sanford, quatre paradigmes d’action sur le vivant · Béatrice Ungard, Ph.D., Regen Circle Nous Sommes Vivants — Design de systèmes vivants, Regenesis (2024) · Michelle Holliday, The Age of Thrivability · Manifeste Regenesis Group · Charles Krone, cadre à quatre niveaux de travail sur les systèmes vivants · Morseletto, révision des définitions de durabilité et régénération (2020)

À lire aussi sur Nous Sommes Vivants :
→ Régénération et design de systèmes vivants — la méthode Regenesis, avec Béatrice Ungard
→ Prendre le leadership du vivant — 4 profils avec le Capacity Score
→ Analyse généalogique de la régénération — de l’agriculture au business model régénératif
→ Livre Blanc — Ce que régénération veut dire pour une entreprise (51 pages)
→ Le RegenBMC — le business model canvas de l’entreprise régénérative
→ La Fresque des Imaginaires — ouvrir de nouveaux imaginaires écologiques
→ Les Lauriers de la Régénération — 11 & 12 juin 2026