Le tourisme durable gère les parties prenantes. Le tourisme régénératif les fait co-décider. La différence n’est pas rhétorique — elle est structurelle. Dans un cas, les habitants sont consultés sur un projet qui a déjà été conçu. Dans l’autre, ils en sont les co-auteurs avant même que le premier hébergement soit envisagé. Cet article documente comment cette co-décision se construit concrètement : ses conditions, ses formes, ses erreurs et ses horizons.

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1. Le vrai problème du tourisme : une industrie qui décide à la place des territoires

Bill Reed (Regenesis Group), l’un des théoriciens les plus rigoureux de la régénération, l’a formulé sans détour : le comportement d’un visiteur seul ne peut pas avoir la responsabilité de revitaliser une communauté. Un hôtel exemplaire, aussi engagé soit-il, ne peut pas régénérer seul un territoire. Ce qui régénère un territoire, c’est une coalition d’acteurs qui co-décident de son avenir — et qui s’y tiennent dans la durée.

Le modèle dominant du tourisme fonctionne à l’inverse. Un investisseur identifie un lieu attractif, conçoit une offre, soumet un permis de construire, négocie avec les autorités locales, ouvre — et consulte les habitants sur des aspects périphériques (recrutement local, approvisionnement) une fois que le modèle est fixé. Les habitants sont des bénéficiaires potentiels, pas des co-auteurs. La gouvernance est interne à l’opérateur, pas partagée avec le territoire.

Le tourisme régénératif retourne cette logique : la co-décision avec les habitants n’est pas une couche RSE ajoutée à un modèle préexistant — elle est le point de départ de la conception. Le projet n’existe pas avant d’avoir été co-construit avec ceux qui vivent là. Ce renversement a des implications pratiques très concrètes sur le temps, le financement, la gouvernance et les indicateurs de succès.

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2. Le spectre de la participation : de la consultation à la co-décision

Toutes les formes de participation communautaire ne se valent pas. Il existe un spectre qui va de la consultation formelle (on informe, on recueille des avis, on décide quand même seul) à la co-décision réelle (les habitants sont co-auteurs du projet et co-propriétaires de la valeur créée). Le Capacity Score de Nous Sommes Vivants appliqué à la gouvernance territoriale révèle quatre niveaux distincts.

La plupart des acteurs touristiques qui se revendiquent « engagés avec les communautés locales » se situent en N2 — consultation. Quelques-uns atteignent le N3 — concertation réelle. Le N4 — co-décision — est rare, difficile, long. Et c’est le seul niveau auquel la régénération territoriale devient possible, parce que c’est le seul niveau auquel les habitants ont une raison structurelle de s’impliquer dans la durée.

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3. Le temps invisible — la condition préalable à tout

La co-décision réelle prend du temps. Du temps qui ne génère pas de revenus immédiats, qui ne produit pas d’images pour les réseaux sociaux, qui n’existe pas dans les outils de pilotage habituels d’un projet hôtelier. Dianne Binder (Régénopolis, 700 000 Impact), qui a mené plusieurs projets de co-décision communautaire au Maroc, au Pérou et au Mexique, le nomme « le temps invisible » — et identifie son financement comme la contrainte centrale de tout projet régénératif.

Le cas du Maroc : un an avant d’ouvrir une seule chambre

Au Maroc, dans une oasis de 50 hectares dont le village surplombant est abandonné depuis 50 ans, Dianne Binder documente le processus pas à pas. L’hospitalité n’est pas venue en premier. La restauration du grenier à grain collectif (financé par une ONG américaine) a été le déclencheur. La réponse de l’association villageoise : « Merci pour le grenier. Ce n’est pas ça qui va nous faire vivre. Créez une coopérative de tissage. » L’ONG a formé les tisserandes. Nouvelle demande : « Personne ne vient. On voudrait un projet d’hospitalité. » Ce n’est qu’à ce moment — après deux cycles de besoins exprimés et de réponses testées — que le projet touristique a démarré.

Avant l’ouverture, un an entier a été investi dans le processus d’émergence : première réunion de mobilisation (une centaine de femmes sur 150 familles), identification des savoir-faire locaux disponibles (menuiserie de palmerie, tissage, transformation de produits de l’oasis), identification des obstacles à la participation des femmes (garde d’enfants), création d’une crèche par deux femmes du village, mobilisation du gouverneur de province, intégration d’entreprises régionales. Tout cela avant qu’un seul visiteur soit accueilli.

« C’est pas du tout compatible avec le temps de l’hospitalité et du service », reconnaît Dianne Binder. « Il faut investir dans ce temps invisible pour les clients et pour les partenaires. La régénération demande d’investir dans quelque chose qui ne se vend pas — avant de vendre quoi que ce soit. »

Pourquoi la plupart des opérateurs ne font pas ce travail

La raison est simple et brutale : le temps invisible coûte de l’argent et ne génère pas de revenus. Dans un modèle de financement classique (prêt bancaire, investisseurs privés), chaque mois sans revenus est une charge financière supplémentaire. Les investisseurs veulent des retours dans des délais définis. La pression à ouvrir vite est structurelle.

C’est pourquoi la plupart des projets touristiques qui se revendiquent « régénératifs » procèdent en réalité par consultation accélérée — quelques réunions avec des représentants locaux, quelques engagements sur le recrutement et l’approvisionnement local, puis une ouverture dans les délais prévus. Ce n’est pas de la mauvaise foi : c’est la contrainte du modèle économique standard. La co-décision réelle nécessite un modèle de financement différent.

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4. Les formes concrètes de co-décision

Il n’existe pas une seule forme de co-décision communautaire en tourisme. Chaque territoire, chaque culture, chaque niveau de maturité organisationnelle des habitants appelle une forme différente. Voici les principales, documentées sur des cas réels.

L’assemblée communautaire et le processus d’émergence

C’est la forme la plus exigeante et la plus puissante. Elle consiste à rassembler la communauté dans un processus délibératif ouvert, avant même de savoir quel projet sera retenu. L’enjeu n’est pas de valider une proposition — c’est de faire émerger le projet depuis les besoins, les savoir-faire et les aspirations des habitants eux-mêmes.

Régénopolis au Maroc en donne l’exemple le plus détaillé. La première réunion de mobilisation rassemble sans ordre du jour préétabli — juste une question : « Qu’est-ce que vous voulez pour votre village ? » Une centaine de femmes viennent. Les réponses construisent progressivement le projet : d’abord une coopérative de tissage, puis l’hospitalité, puis une crèche, puis la transformation des produits de l’oasis. Le projet final n’était pas dans la tête de l’investisseur avant que la communauté l’ait co-construit sur un an.

Playa Viva (Mexique) a utilisé une approche similaire : avant de concevoir l’offre touristique, le propriétaire a passé plusieurs mois à comprendre l’écosystème social de Juluchuca — les tensions intergénérationnelles, les activités économiques existantes, les aspirations des jeunes, les traditions des anciens. L’offre (coopérative de sel, ateliers d’agriculture biologique, recrutement local prioritaire) a été construite depuis cette compréhension, pas plaquée sur elle.

La charte des valeurs partagées

Plus formelle et plus rapide à mettre en place, la charte des valeurs partagées est une forme de co-décision adaptée aux territoires où plusieurs opérateurs, institutions et acteurs de la société civile doivent s’aligner sans qu’un seul d’entre eux puisse imposer sa vision.

Dolomiti Paganella (Italie) en est l’exemple le plus abouti en Europe. Cette destination alpine a réuni hébergeurs, producteurs locaux, guides, communes, associations et habitants dans un processus multi-acteurs pour produire une charte des valeurs partagées signée par toutes les parties. La charte n’est pas un document de communication — c’est un acte de gouvernance. Elle définit les principes non négociables du développement touristique sur le territoire, les indicateurs collectifs de succès, et les mécanismes de délibération pour les décisions futures. Jon Genovea (Regenerative Travel) formule le principe : « Taking Regenerative Tourism to Scale — Everyone has a Role to Play. » La charte est le dispositif qui rend ce rôle de chacun lisible et engageant.

Visit Flanders (Belgique) a utilisé une logique comparable avec son programme Travel to Tomorrow (2018) : un processus de consultation multi-acteurs ouvert à tous les habitants de Flandre — pas seulement aux professionnels du tourisme — pour définir collectivement la vision touristique de la région. C’est lors de ces consultations qu’un habitant a proposé la métaphore du tilleul pour décrire une destination florissante — et que Toerisme Vlaanderen l’a adoptée comme symbole officiel de sa stratégie.

La gouvernance autochtone

Dans les territoires où des peuples autochtones sont présents, la co-décision prend une dimension particulière : elle ne peut pas être initiée par l’opérateur touristique — elle doit être menée par la communauté elle-même, selon ses propres protocoles de gouvernance. L’opérateur n’est pas le facilitateur du processus : il est l’invité qui doit se soumettre aux conditions posées par la communauté.

La Nouvelle-Zélande a institutionnalisé cette logique au niveau national. Les concepts maoris de manaakitanga (générosité, respect envers les autres) et kaitiakitanga (garde de la terre pour les générations futures) sont inscrits dans la stratégie nationale de tourisme depuis 2018. Ils ne sont pas des arguments marketing — ce sont des principes de gouvernance. Les excursions guidées par des autochtones, les ateliers d’artisanat maori, les visites dirigées par les communautés locales sont gérés, décidés et évalués par ces communautés elles-mêmes. Le tourisme est l’invité du territoire maori — pas son aménageur.

Assi-Nipi (Mashteuiatsh, Québec) fonctionne sur le même principe. Les Pekuakamiulnuatsh ont investi près d’un million de dollars canadiens dans le développement d’un écohébergement au cœur de leur forêt nourricière — et ils en contrôlent entièrement la gouvernance. Les revenus touristiques restent dans la communauté et financent des programmes culturels et environnementaux décidés collectivement. L’opérateur touristique, ici, est la communauté elle-même.

Pierre-André Kruger (Nomad Lodge, Amazonie) documente la même logique depuis une position d’opérateur extérieur qui a appris à s’y soumettre : dix ans de construction progressive avec les Indiens de la réserve, intégration du chaman comme condition de légitimité locale (pas comme attraction), 100 % du personnel issu de la communauté. La co-décision ici est un processus de décennie — pas un workshop de deux jours.

La coopérative comme structure de co-décision

La forme coopérative est l’une des structures les plus adaptées à la co-décision en tourisme, parce qu’elle inscrit la gouvernance partagée dans les statuts juridiques — pas seulement dans les bonnes intentions.

Shorefast (Fogo Island Inn) est une organisation caritative qui gouverne l’auberge et réinvestit ses bénéfices dans l’île selon des décisions collectives. Les résidents de Fogo sont représentés dans la gouvernance de Shorefast — ils ne sont pas seulement employés par l’hôtel, ils participent aux décisions sur l’usage des revenus et les priorités d’investissement communautaire.

La Coopérative Oasis (France) pousse cette logique à l’échelle nationale : les 1 200 écolieux qui constituent le réseau sont membres de la coopérative, pas prestataires d’une plateforme. Les décisions sur les critères d’accueil, les standards de qualité et les orientations stratégiques sont prises en assemblée générale. La valeur générée par le tourisme ne remonte pas vers un actionnaire externe — elle reste dans le réseau des membres.

La mobilisation citoyenne territoriale

La co-décision ne passe pas nécessairement par un opérateur hôtelier. Elle peut être initiée par des citoyens qui décident de reprendre la main sur le développement touristique de leur territoire.

Vercors Citoyens rassemble plus de 1 500 foyers adhérents et sympathisants autour du massif du Vercors — ni élus, ni promoteurs, ni professionnels du tourisme : des habitants de tous horizons qui veillent au respect de la charte du Parc Naturel Régional, contribuent au débat citoyen et co-construisent des projets responsables. Leur rôle dans la gouvernance touristique du massif est réel : ils interpellent les élus, documentent les usages, proposent des alternatives aux projets d’aménagement qui menacent l’intégrité du territoire.

Bertrand Tulier (Lumia) documente un cas en cours en Auvergne : un projet de parcours VTT dans un massif qui, en associant dès le départ chasseurs, randonneurs, skieurs, associations locales et propriétaires forestiers dans la conception, a généré des co-bénéfices inattendus — dont une réflexion collective sur la gestion forestière régénérative de la zone. « L’entrée touristique a provoqué des questions qui dépassaient largement le tourisme », note-t-il. La co-décision touristique peut devenir le catalyseur d’une gouvernance territoriale plus large.

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5. La chaise vide — donner voix aux non-humains et aux générations futures

La co-décision régénérative ne s’arrête pas aux habitants humains présents. Elle inclut deux catégories supplémentaires de parties prenantes que la gouvernance touristique standard ignore systématiquement : les êtres non-humains (espèces, écosystèmes, paysages, fleuves) et les générations futures.

La « chaise vide » est une pratique de gouvernance issue du mouvement régénératif : lors de chaque délibération sur le devenir d’un territoire, une chaise reste vide — elle représente symboliquement ceux qui ne peuvent pas parler mais qui seront affectés par les décisions prises. Le concept est simple. Sa mise en œuvre est plus exigeante : il faut des personnes mandatées pour porter cette voix, des indicateurs qui la rendent visible (état de la biodiversité, qualité de l’eau, trajectoire climatique locale), et une volonté politique de tenir compte de cette représentation même quand elle entre en conflit avec les intérêts économiques à court terme.

Le Parlement de Loire (POLAU, 2019) est l’initiative française la plus avancée en la matière : explorer la reconnaissance d’une personnalité juridique du fleuve — sur le modèle de la rivière Whanganui en Nouvelle-Zélande, premier fleuve au monde à avoir obtenu des droits légaux en 2017. Donner des droits à une rivière, c’est créer une représentation juridique de ses intérêts dans les décisions d’aménagement — y compris touristiques.

Pour un acteur touristique, intégrer la chaise vide dans sa gouvernance peut prendre des formes plus accessibles : désigner un membre du conseil de gouvernance dont le mandat explicite est de représenter les intérêts de l’écosystème local, mandater un scientifique (écologue, hydrologue) pour rapporter régulièrement à la direction l’état des indicateurs de biodiversité et d’eau, inscrire dans les statuts que toute décision d’extension ou de modification de l’offre doit intégrer une évaluation de son impact sur les services écosystémiques du territoire.

Les Lauriers de la Régénération de Nous Sommes Vivants évaluent explicitement cette dimension : la gouvernance intègre-t-elle la nature et les générations futures dans ses processus de décision ? C’est l’un des huit critères du jury 2026. Non pas parce que c’est une belle intention — mais parce que c’est une condition de la durabilité du projet sur 20 ou 30 ans.

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6. L’autonomie comme horizon — l’hospitalité catalyseur, pas dépendance

La co-décision régénérative a un horizon explicite que la plupart des acteurs touristiques n’osent pas formuler : rendre la communauté autonome par rapport au tourisme lui-même. Non pas que le tourisme disparaisse — mais que son départ éventuel, sa baisse saisonnière ou sa transformation ne mettent pas en péril la vitalité économique et sociale du territoire.

Dianne Binder le formule sans ambiguïté : « Idéalement, les communautés locales ne doivent pas dépendre de l’hospitalité — dans ce cas, on crée vraiment de l’autonomie à partir de quelque chose qui leur appartient. » L’hospitalité est un premier acheteur des produits locaux et un catalyseur d’activités, pas la seule source de revenus. Quand la crèche créée à Régénopolis pour permettre aux mères de travailler continue de fonctionner même si l’hôtel ferme pendant la basse saison, c’est que le projet a atteint son objectif.

Cette logique d’autonomie progressive se construit à travers la diversification des sources de revenus communautaires. À Régénopolis, l’hospitalité est le premier acheteur — mais pas le seul. La coopérative de tissage a trouvé d’autres débouchés. La coopérative de transformation des produits de l’oasis vend aussi en dehors du circuit touristique. La crèche accueille tous les enfants du village, pas seulement ceux des familles qui travaillent pour le projet. Chaque activité économique créée avec l’appui du tourisme est conçue pour s’autonomiser progressivement de lui.

Fogo Island Inn / Shorefast a structuré cette autonomie dans ses statuts mêmes : Shorefast est une organisation caritative qui existait avant l’auberge et qui survivrait à sa fermeture. Les programmes communautaires, les résidences d’artistes, le fonds de bourses sont financés par l’auberge mais ne lui sont pas subordonnés dans leur gouvernance. Si l’auberge devenait non viable, Shorefast chercherait d’autres sources de financement pour ses programmes — le patrimoine vivant de l’île ne dépend pas du taux d’occupation d’un hôtel.

Pierre-André Kruger (Nomad Lodge) construit cette autonomie par l’intégration progressive : les Indiens de la réserve ne travaillent que 3 à 4 heures par semaine pour le lodge, pour ne pas dépendre économiquement d’un tourisme par nature fluctuant. Leurs pratiques agricoles, de chasse et de pêche — leurs moyens de subsistance traditionnels — restent intacts. Le tourisme s’ajoute à leur vie, il ne la remplace pas.

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7. Les erreurs classiques — consultation habillée en co-décision

La co-décision est l’un des concepts les plus récupérés du vocabulaire régénératif. Il est facile de l’afficher, difficile de le pratiquer. Voici les erreurs les plus fréquentes — et ce qu’elles révèlent sur la posture réelle de l’opérateur.

Bill Reed synthétise les quatre erreurs les plus fréquentes du greenwashing de co-décision : croire que le comportement d’un visiteur seul peut régénérer une communauté ; limiter la démarche à l’offre d’un seul opérateur ; la réduire à une action isolée ou ponctuelle ; oublier que les approches régénératives sont l’occasion de former la communauté qui attirera et nourrira à son tour les visiteurs.

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8. Six étapes pour engager une co-décision réelle avec votre territoire

La co-décision réelle est un processus, pas un événement. Elle se construit étape par étape, en acceptant que chaque étape prenne le temps qu’elle nécessite — et pas le temps qu’impose le calendrier de l’investisseur.

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Les outils de Nous Sommes Vivants pour structurer la co-décision

Nous Sommes Vivants a développé trois outils directement applicables à la structuration d’une démarche de co-décision territoriale en tourisme.