Bos et Brown évaluent la capacité d’une organisation à porter une pratique de durabilité

Annette Bos et Rebekah Brown, chercheuses à Monash University (Melbourne), publient en 2014 dans Technological Forecasting and Social Change un article consacré à la capacité des organisations engagées dans un programme de transition. Leur constat de départ : les études de transition décrivent les systèmes et le jeu des acteurs, et elles outillent encore peu la lecture de l’organisation elle-même — ses ressources, leur allocation, ses stratégies, ses relations avec les communautés.

Elles construisent donc une procédure d’évaluation multi-acteurs, fondée sur les sciences de l’organisation et de l’administration publique, avec un questionnaire de notation pour la renseigner. La procédure sert deux usages : suivre les effets cumulés d’un programme de transition, et désigner où porter l’effort pour concevoir le suivant. Pour construire la capacité d’une organisation, les changements doivent toucher les objectifs, la stratégie, les compétences, les ressources humaines, les infrastructures, la structure et la culture de l’organisation.

Le terrain est le bassin de la Cooks River, à Sydney : six collectivités locales engagées ensemble dans la Cooks River Sustainability Initiative, autour de la gestion durable de l’eau urbaine. Les collectivités australiennes peuvent jouer un grand rôle dans cette transition : économiser l’eau potable, veiller à la santé des cours d’eau, réutiliser les eaux pluviales.

Des organisations voisines ont des capacités différentes, et leurs relations se construisent quel que soit le point de départ

Premier résultat : dans le même contexte politique et biophysique, les six collectivités présentent des capacités très différentes. Pour l’une, la gestion durable de l’eau est une notion entièrement nouvelle, encore au stade du projet. Les cinq autres l’ont déjà internalisée, à des degrés qui vont jusqu’à son intégration dans leur fonctionnement. Second résultat : l’initiative commune a renforcé des zones de capacité différentes d’une collectivité à l’autre.

Les autrices en tirent une conséquence pour l’action publique : un programme de transition gagne à lire chaque organisation plutôt qu’à supposer la même capacité chez tous les acteurs d’un même type. Leur recommandation la plus forte porte sur la capacité relationnelle, que le programme doit construire entre les organisations quel que soit leur niveau de départ. Elles ajoutent que l’évaluation elle-même met le système en mouvement : elle diagnostique et engage dans le même temps. La procédure sert ainsi à concevoir un programme, à comparer les acteurs et à soutenir ceux qui ouvrent la voie.

Les Regenerative Circles Écosystème partent du même principe : ils réunissent les acteurs d’un territoire, quel que soit leur point de départ, pour construire les relations entre eux.

Borrás et ses coauteurs définissent la capacité transformatrice par les rôles, les ressources et les aptitudes

Dix ans plus tard, Borrás et ses coauteurs reprennent la question pour les organisations publiques — municipalités, autorités de régulation, services publics — dans une revue publiée en accès ouvert par Environmental Innovation and Societal Transitions (2024). Ces organisations comptent parmi les acteurs clés des transitions, et leur capacité transformatrice relève de plusieurs littératures qui se parlent peu.

Les auteurs font le point sur ces approches, puis proposent un cadre d’ensemble à trois éléments : les rôles, les ressources et les aptitudes de l’organisation. La capacité transformatrice est l’interaction de ces trois éléments au moment où l’organisation exerce son pouvoir d’agir sur la transition. Le cadre tient compte de la diversité des organisations comme des chemins de transition, et il donne des pistes concrètes pour renforcer cette capacité. Dans leur lecture de Bos et Brown, la capacité dépend de la structure, de la culture, du leadership et des ressources, et elle se renforce par une approche de gestion des transitions : se projeter, expérimenter, apprendre, changer d’échelle.

Le Capacity Score lit cette capacité sur six leviers — leadership personnel, intelligence écosystémique, chaîne de valeur localisée, innovation produit, dynamiques humaines, gouvernance et financement — et la relie aux deux verrous que désigne la FAQ du Capacity Score : les modèles mentaux et le modèle économique, qui doivent basculer ensemble.

Wolfram situe la capacité transformatrice dans un lieu et à une échelle

Wolfram publie en 2016 dans Cities un cadre de la capacité transformatrice urbaine. Les villes façonnent les systèmes humains et environnementaux à l’échelle locale comme mondiale, et leurs acteurs ont besoin d’une capacité transformatrice pour conduire un changement profond dans les systèmes socio-écologiques et socio-techniques qu’elles abritent.

Le cadre réunit dix composantes clés, qui décrivent les formes d’action et d’interaction, les processus de développement et les dimensions relationnelles de cette capacité, en donnant un rôle central au lieu et à l’échelle. Il fixe une base et une direction pour faire croître la capacité, adaptées à des villes très différentes, au Nord comme au Sud. Wolfram y nomme aussi la capacité des entreprises, celle qui leur permet de rester compétitives dans un changement technologique rapide.

Le Capacity Score lit la capacité d’une entreprise depuis son territoire. L’une de ses questions pivots demande ce que deviendrait l’état du territoire si l’activité cessait demain. Le Capacity Score appliqué à la filière laine porte la même lecture à l’échelle d’une chaîne de valeur entière : cartographie des acteurs, verrous systémiques, feuille de route collective.

Relier la capacité au vivant, le choix de Nous Sommes Vivants

La définition de la capacité posée en tête d’article prolonge l’article Community Capacity Building, capacité et approche régénérative. Le livre blanc de Nous Sommes Vivants en tire la question qui départage.

La recherche sur les transitions en éclaire trois traits : la capacité varie entre des acteurs comparables, elle se construit par les relations entre eux, elle s’inscrit dans un lieu. Le Community Capacity Building en posait le versant communautaire ; Bos et Brown, Borrás et Wolfram en posent le versant organisationnel et territorial.

Nous Sommes Vivants relie cette capacité au vivant, en triple impact : la santé des sols, de l’eau et de la biodiversité ; la santé humaine, l’autonomie, la coopération et la vitalité des territoires ; et une viabilité économique qui repose sur cette contribution. Le livre blanc de mars 2026 définit la régénération comme le fait de « donner aux êtres vivants (dont les humains) les ressources leur permettant d’être en capacité d’atteindre leur plein potentiel dans leur environnement ». Le Capacity Score situe sur quatre niveaux — Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer — et la régénération y marque une bascule de nature, « le passage d’une logique d’impact à une logique de capacité contributive ». Chaque activité y choisit sa destination : pour beaucoup, Restaurer est un aboutissement stratégique. Les passages ont chacun leur levier pivot : le leadership de Limiter à Réduire, l’intelligence écosystémique de Réduire à Restaurer, l’innovation produit de Restaurer à Régénérer.

Cette capacité se travaille avec l’ensemble des outils du collectif. Le Capacity Score situe l’organisation et désigne le levier à travailler ; le Business Model Régénératif en cinq ateliers reconçoit l’offre et le modèle économique ; les trois Fresques — facteur humain, émotions, imaginaires — lèvent les freins humains au changement ; les Regenerative Circles déploient cette boucle en collectif.

Tracer la trajectoire d’une filière et de son modèle économique, le prochain chantier

Bos et Brown recommandent de construire la capacité relationnelle entre organisations quel que soit leur point de départ. Le chantier qui en découle : sur une filière ou un territoire, passer le Capacity Score Filière avant et après un Regenerative Circle, pour tracer la trajectoire de transformation que les acteurs parcourent ensemble. Cette trajectoire relie leurs objectifs RSE, d’innovation et économiques : chaque niveau du Capacity Score correspond à un type de modèle économique, de l’optimisation extractive à la contribution territoriale. Elle mène vers des activités qui atteignent leurs objectifs en triple impact tout en préservant leurs propres conditions d’existence.

Sources : J.J. Bos et R.R. Brown, « Assessing organisational capacity for transition policy programs », Technological Forecasting and Social Change, vol. 86, 2014, p. 188-206 · Borrás et al., « The transformative capacity of public sector organisations in sustainability transitions », Environmental Innovation and Societal Transitions, vol. 53, 2024 · Wolfram, « Conceptualizing urban transformative capacity: A framework for research and policy », Cities, vol. 51, 2016.