En 30 minutes, une personne peut révéler la capacité réelle de son organisation à tenir ses objectifs RSE, innovation et business dans un monde instable. C’est la promesse du Capacity Score, le diagnostic de Nous Sommes Vivants. Cette session en live a réuni consultants indépendants, responsables RSE, coachs et étudiants autour de trois analyses d’entreprise — C’est qui le Patron, Patagonia, Michelin — et d’un échange sur la frontière entre économie circulaire (N2) et régénération (N4). Voici la synthèse de la session, avec le replay et le support. La méthode complète, elle, est présentée sur la page du Capacity Score.
Replay complet · YouTube
Session de présentation du Capacity Score
Durée : environ 90 minutes · Présentation Jérémy Dumont + questions-réponses en live avec les participants
Support de présentation · FlippingBook
Capacity Score · Analyses NSV
Trois parties : (1) Nous Sommes Vivants, le Capacity Score, C’est qui le Patron · (2) Capacity Score de Michelin, trois pistes · (3) Faire son Capacity Score. Grille des 4 leaderships vers la régénération, analyses visuelles des leviers par entreprise.
Nous Sommes Vivants : 7 ans sur la régénération des entreprises
Nous Sommes Vivants est un collectif d’une cinquantaine d’indépendants — consultants, coachs, facilitateurs, formateurs — répartis sur toute la France. Sa particularité est d’avoir positionné la régénération du vivant comme finalité des entreprises depuis 2019, bien avant que le terme entre dans le vocabulaire RSE courant. Le collectif intervient avec plusieurs outils complémentaires qui partagent tous le même cadre de référence en 4 niveaux : la Fresque du Facteur Humain, la Fresque des Émotions, la Fresque des Imaginaires, le Business Model Régénératif (RegenBMC) et le Capacity Score.
La régénération y est définie de façon opérationnelle : la contribution active aux capacités des êtres vivants — humains et non humains — dans leur milieu de vie. Une distinction précise s’impose : on ne régénère que du vivant. On restaure une nappe phréatique — on régénère des êtres vivants dans leur écosystème. La grille distingue ce qui répare (niveau 3) de ce qui augmente les capacités (niveau 4), ce qui réduit les impacts (niveau 2) de ce qui transforme la finalité de l’activité économique — le retournement de finalité, propre au niveau 4.
Le fondateur, Jérémy Dumont, vient du marketing stratégique (planneur stratégique). Sa conviction de départ : l’écologie est le moteur principal de la création de valeur durable. C’est la thèse que le Capacity Score cherche à objectiver en croisant données RSE et données économiques — une approche encore rare dans le paysage français de l’accompagnement à la transition.
Le Business Model Régénératif (RegenBMC) est l’un des outils clés du collectif : 5 ateliers pour transformer le modèle économique d’une organisation vers la régénération. Les membres qui se forment à ces méthodologies et les utilisent dans leurs missions reversent 10 % de leur facturation au collectif — un modèle cohérent avec la logique de mutualité que NSV défend.
Outil NSV
Business Model Régénératif — RegenBMC
5 ateliers pour transformer le modèle économique vers la régénération
Livre blanc NSV
Ce que la régénération veut dire pour les entreprises
51 pages · Sourcing académique · Regenesis Institute · Les 4 niveaux, le triple impact, les trajectoires — le cadre complet de la démarche NSV.
Le Capacity Score : une boussole pour décider
Le Capacity Score est un questionnaire de 38 questions en auto-évaluation, disponible gratuitement sur ScoreApp. C’est une personne qui le remplit — seule, avec son équipe ou son consultant — en 30 minutes environ. Une version flash de 20 questions produit un premier éclairage en 10 minutes. Les résultats sont immédiats : score global, score par levier, profil de leadership. Le diagnostic complet génère un PDF personnalisé de 12 pages envoyé par email.
L’outil sert à décider où concentrer l’effort en 2027, à identifier ce qui freine la bascule, et à aligner dirigeants, équipes et partenaires sur une lecture commune de la trajectoire. Il rend visible la capacité réelle à tenir les objectifs RSE, innovation, achats et business — et désigne le levier limitant, celui qui, une fois débloqué, libère l’ensemble.
Les réponses portent sur les pratiques plutôt que sur la mesure des impacts — un choix délibéré. Le Capacity Score part de là où les organisations en sont réellement, dans leur vocabulaire, avec leurs outils actuels. C’est un point de départ, une réflexion ancrée, que certains font en équipe pour déclencher une vraie conversation entre RSE, marketing et direction.
Le questionnaire s’inscrit dans l’esprit de l’ISO 26000 mais s’en écarte sur un point fondamental : on s’intéresse aux pratiques qui génèrent des impacts, en cherchant à voir dans quelle mesure il y a une corrélation entre engagement et performance économique. C’est ce croisement RSE × données économiques qui le distingue de la plupart des outils du marché. Pour les analyses entreprises, Jérémy Dumont a développé une grille qui permet de rentrer rapports RSE et rapports financiers dans un système semi-automatisé — les questions se remplissent sur la base des données publiées, et la grille d’analyse produit une lecture structurée par levier.
La trajectoire fonctionne par configuration, levier par levier. Une organisation peut activer un levier à N3 et un autre à N1 — le diagnostic identifie cette configuration et pointe ce qui libérera le chemin. Chaque levier évolue à son propre rythme.
Thèse fondatrice · Nous Sommes Vivants
« L’écologie est le moteur principal de la création de valeur durable en triple impact — économique, environnemental et social. »
La trajectoire en 4 niveaux
De quoi lire les trois cas qui suivent. Chaque niveau correspond à une posture, une logique d’action et une relation différente au vivant — le détail de chacun est développé sur la page du Capacity Score.
| Niveau | Ce qui s’y joue | Question pivot |
|---|---|---|
| N1 — Limiter 🛡 Le Garde-fou |
Répondre aux obligations légales et sécuriser le reporting. La mise en tableau de bord : ce qu’on commence à mesurer définit ce qu’on pourra ensuite réduire. | Comment tenir face aux polycrises ? |
| N2 — Réduire ⚡ L’Optimisateur |
Réduire activement les impacts en gestion des risques. L’organisation tire le meilleur de son modèle actuel — c’est sa maturité maximale, et le signal qu’une transformation plus profonde devient nécessaire. | À quoi faut-il renoncer pour préserver la nature ? |
| N3 — Restaurer 🏗 L’Architecte |
Réparer les écosystèmes dont l’activité dépend. La finalité reste la pérennité économique. Un aboutissement stratégique légitime pour beaucoup d’activités — pas un échec. | Comment assurer la robustesse de l’activité dans des écosystèmes instables ? |
| N4 — Régénérer 🌱 Le Jardinier |
Le retournement de finalité : la contribution au vivant devient une condition de viabilité. Triple impact simultané sur l’environnemental, le social et l’économique. | Quel service rendons-nous au vivant pour que tenir ait encore un sens ? |
On ne régénère que du vivant : on restaure une nappe phréatique, on régénère des êtres vivants dans leur écosystème. La dépollution est N3, le soin humain est N3, la certification bio/AB est N3.
Récits et émotions · comment chaque niveau se manifeste dans le discours
| Niveau | Récit dominant | Émotion collective |
|---|---|---|
| N1 — Limiter | La sobriété | Vigilance, prudence |
| N2 — Réduire | La décroissance des impacts | Détermination, parfois frustration face aux limites du modèle |
| N3 — Restaurer | L’adaptation, la résilience, la robustesse | Lucidité inquiète mais constructive |
| N4 — Régénérer | La contribution au vivant | Fierté, joie, conviction que la viabilité passe par le vivant |
Ces récits et émotions sont visibles dans les réponses au questionnaire — ils permettent une lecture fine au-delà du score chiffré.
Les 6 leviers de capacité
Le diagnostic évalue l’organisation sur six axes. Chaque levier reçoit un score, et c’est l’écart entre les leviers qui porte l’information : il désigne le verrou et le prochain saut.
- L1 · Leadership personnel — le cap réel, celui qui oriente les décisions sous contrainte. Levier de bascule N1→N2.
- L2 · Intelligence écosystémique — quelles données, pourquoi, au service de quoi. Levier de bascule N2→N3.
- L3 · Chaîne de valeur localisée — ce qui pèse dans la décision d’achat : le prix seul, la résilience forcée, ou la capacité régénérative du fournisseur.
- L4 · Innovation produit — de la sobriété à l’écoconception, puis à l’éco-socio-conception, jusqu’au « plus on vend, plus on régénère ». Levier de bascule N3→N4.
- L5 · Dynamiques humaines — l’énergie collective réelle : croyances, émotions, sécurité psychologique. La particularité NSV.
- L6 · Gouvernance de l’activité — qui décide, avec qui, et qui paie la bascule.
Le détail de chaque levier, ses signaux et ses angles morts sont développés sur la page du Capacity Score et dans la FAQ.
Comment se lisent les scores des cas ci-dessous
| Niveau | Bande de lecture | Signification |
|---|---|---|
| N1 — Limiter | 0 – 25 % | Conformité responsable active |
| N2 — Réduire | 25 – 50 % | Gestion des risques et réduction des impacts |
| N3 — Restaurer | 50 – 75 % | Robustesse écosystémique, contribution active |
| N4 — Régénérer | 75 – 100 % | Triple impact positif simultané · retournement de finalité |
Trois cas analysés en session
Il existe plusieurs formats de Capacity Score : l’auto-évaluation, gratuite, que la personne remplit elle-même ; l’analyse d’entreprise sur rapports publics, conduite par NSV, qui est une prestation ; et une lecture portant sur le seul discours du dirigeant. Les trois cas ci-dessous relèvent de l’analyse d’entreprise : elle croise rapports RSE et rapports financiers, et — quand ils sont disponibles — les prises de parole publiques des dirigeants.
Score NSV · 91 % · N4 · Score le plus élevé à date · Lauréat Modèle Économique Régénératif 2025
C’est qui le Patron × LSDH · Agroalimentaire / Lait bio
C’est qui le Patron est la marque de grande distribution avec la plus forte croissance de son segment depuis 5 ans. En 2024 — année où la grande distribution a déréférencé massivement les produits bio en anticipant une crise de pouvoir d’achat — la marque réalise 126 M€ de chiffre d’affaires, en hausse de 11,8 %, quand 30 à 50 % du lait bio français est déclassé. Ce n’est pas un accident — c’est la démonstration concrète de la thèse économique de NSV.
Ce qui fait N4 · L1 Leadership
- Posture du jardinier : « Je suis là pour aider les producteurs à atteindre le prix dont ils ont besoin pour bien vivre et être fiers de ce qu’ils font »
- Prix d’achat défini avec les producteurs selon leurs besoins réels — 0,59 € par litre au producteur pour 1,47 € en rayon
- Les consommateurs définissent le prix qu’ils sont prêts à payer pour un cahier des charges donné
Ce qui fait N4 · L3 Chaîne de valeur
- Contrats de 5 ans avec les producteurs : résilience de la filière
- Prix fixes : pas d’exposition aux fluctuations du marché spot
- 90 élevages sous cahier des charges, 22 millions de litres par an, sur quatre territoires
- Cahier des charges exigeant : 234 jours de pâturage par an, aucun résidu de pesticide
- 2,3 M€ redistribués depuis 2017, aucun dividende versé
126 M€
chiffre d’affaires 2024, en hausse de 11,8 %
+30 %
d’espèces par parcelle observées sur 54 031 hectares
7,6/10
bien-être déclaré des éleveurs, contre 4,9 au niveau national
Enseignement central : quand on tisse des liens mutuellement bénéfiques au sein d’une filière, on évite les effets de surmarge distributeur et on génère un surplus de valeur pour tous les acteurs. Le prix n’est pas un frein — les consommateurs sont là. C’est un problème d’offre. L’économie de la mutualité fonctionne économiquement — pas seulement éthiquement.
À noter : C’est qui le Patron est davantage connu pour ses engagements sociétaux et sa performance économique que pour ses engagements environnementaux. C’est précisément ce que l’analyse approfondie des rapports RSE et financiers a permis de révéler — une dimension environnementale plus solide que ce que le discours public laisse paraître.
Score NSV · 68 % · N3 · L3 Chaîne de valeur, le verrou
Patagonia · Textile outdoor
Patagonia est l’entreprise que Jérémy suit depuis des années. Elle a publié un rapport RSE sur 10 ans d’effort — un rapport intégré (données économiques + données RSE) d’une qualité rare, incluant une triple comptabilité. Ce rapport est à la fois une démonstration de maturité et un aveu d’honnêteté : « nous n’arriverons pas seuls à enrayer la fonte des glaciers. »
| Dimension | Forces identifiées | Tensions identifiées |
|---|---|---|
| L1 Leadership | Purpose Trust : gouvernance sanctuarisée, aucune déviation de mission possible. | — |
| L4 Innovation | Label ROC (Regenerative Organic Certified) sur le coton — co-créé avec une coalition d’agriculteurs. Gamme Patagonia Provisions : produits alimentaires issus de fermes régénératives. C’est sur ces produits que le N4 est atteint. | Ces produits existent mais ne portent pas le modèle : ils ne sont pas valorisés comme tels. |
| L6 Gouvernance | Holdfast Collective : 180 M$ apportés depuis 2022. 1% for the Planet : 14,7 M$ versés en FY25 à 824 associations, 240 M$ de subventions cumulées depuis l’origine. | — |
| Performance éco. | 1,5 Md$ de chiffre d’affaires en FY25 | Croissance récente plus lente |
| L3 Chaîne de valeur — le verrou |
— | Empreinte FY25 de 182 646 tCO₂e, en hausse de 25 % depuis la base 2017. Matières premières et fabrication pèsent 92 % de l’empreinte, chez des fournisseurs que l’entreprise ne possède pas. À l’aval, 1 % seulement des produits fabriqués lui reviennent pour recyclage, et 20 % de ceux-là sont traitables. |
Enseignement : Patagonia n’est pas encore une entreprise régénérative à l’échelle globale — mais elle a construit toutes les capacités pour y arriver. C’est une entreprise de N3 solide avec des produits N4. La chaîne de valeur est son verrou, et la raison est technique autant que systémique : un coupe-vent assemble au moins trois tissus collés, quand le recyclage mécanique exige un gisement homogène. D’où leur conclusion : la réponse se joue à l’échelle de l’industrie, pas d’une entreprise. Ce qui distingue celles qui passent vraiment à N4 : elles ne restent pas seules — elles construisent des coalitions.
Score NSV · 45 % · N2→N3 · L1 Leadership = le verrou (29 %)
Michelin · Industrie des pneumatiques
Michelin est une des RSE les plus complètes et les mieux documentées du CAC 40. 130 000 salariés, un engagement sociétal de longue date, un reporting factuel de très grande qualité. Et pourtant : une baisse significative du chiffre d’affaires et des marges sur la période analysée. La question qui a motivé l’analyse NSV : comment une RSE d’élite peut-elle coexister avec une performance économique en repli ?
130 000
salariés · RSE sociale très engagée
28 %
matières naturelles ou recyclées dans les pneus (objectif 40 % à terme)
2 %
seulement des pneus en économie de la fonctionnalité
Scores par levier (analyse NSV) :
| Levier | Score | Lecture |
|---|---|---|
| L1 Leadership ← le verrou | 29 % | Discours ambivalent compétitivité/engagements. Posture de jardinier sur les humains, non intégrée au non-humain. Les données RSE ne descendent pas au marketing. |
| L3 Chaîne de valeur | 33 % | ACV indicateurs abiotiques uniquement. Question ouverte : co-investissement avec les planteurs d’hévéa ? |
| L6 Gouvernance | 44 % | — |
| L4 Innovation | 44 % | Capacité d’innovation impressionnante. Matériaux biosourcés (hévéa) en développement. Contrainte forte : sécurité du pneu. |
| L2 Intelligence éco. ← levier de bascule | 50 % | Exactement sur le seuil N2/N3 : SBTN en cours, capacité installée, mais les données ne descendent pas encore au niveau de la chaîne de valeur d’un produit donné. |
| L5 Dynamiques humaines | 67 % | 130 000 salariés. RSE sociale de haut vol, engagement territorial de longue date. |
Enseignement : une RSE d’élite ne génère pas mécaniquement de préférence consommateur ni de performance économique — si elle n’est pas valorisée au niveau du produit et de la relation client. Le « comment valoriser les engagements RSE auprès des usagers finaux » est l’enjeu de transition de N2 à N3 pour les grandes industries qui n’ont pas de relation directe avec les consommateurs finaux.
Piste concrète présentée en session : dans le secteur du vélo, l’affichage environnemental et sociétal existe déjà sur certains produits. Un liseret coloré, une étiquette, un QR code — permettant aux consommateurs d’intégrer les engagements dans leur décision d’achat, au moment de l’achat. Michelin a les données. Il manque le pont vers le consommateur final.
Les autres analyses du corpus
Les trois cas présentés en session appartiennent à un ensemble plus large : des analyses d’entreprise et des analyses de filière conduites au filtre du Capacity Score, secteur par secteur.
Analyses sectorielles d’entreprises régénératives
Le sommaire de toutes les analyses NSV
C’est qui le Patron × LSDH
L’analyse complète du cas présenté en session
Numérique régénératif
Analyse sectorielle, avec le cas Orange en lecture externe
Michelin
L’analyse complète du cas présenté en session
Patagonia
L’analyse complète du cas présenté en session
Les filières bio-régénératives en France
Agriculture, alimentation, cosmétiques, textile, alcools, bois
Les leviers de bascule par niveau
Un point abordé en profondeur lors des échanges : la confusion fréquente entre niveau de maturité et type de pratiques. L’économie circulaire est N2. La bio/AB est N3. ROC et Demeter sont N4. Et à chaque bascule d’un niveau au suivant, un levier est déterminant — c’est lui qu’il faut identifier et activer en priorité : le leadership pour passer de N1 à N2, l’intelligence écosystémique de N2 à N3, l’innovation produit de N3 à N4.
| Niveau | Pratiques environnementales | Pratiques sociales & gouvernance | Prochaine étape |
|---|---|---|---|
| N1 Limiter |
Bilan carbone, objectif de réduction, conformité réglementaire, reporting CSRD minimal | Interdiction travail des enfants, conformité droit du travail, reporting social minimal | Ne réduit pas encore activement les impacts. Mesure sans action. |
| N2 Réduire |
Économie circulaire, économie de la fonctionnalité, mutualisation, écoconception, ACV multi-critères, matières recyclées, énergies renouvelables, 0 déchet, trajectoire carbone active | Labels RSE fournisseurs (Fair Trade), diversification des sourcing, gestion des risques réputationnels, double matérialité, CSRD complète | Intégrer du textile recyclé ne répare pas les sols dégradés. On limite la pression — on ne restaure pas. |
| N3 Restaurer |
Agriculture biologique (AB), SBTN, restauration des zones humides et des habitats, compensation biodiversité, pratiques de résilience des sols, agroforesterie, tests de robustesse climatique | Partenariats territoriaux, adaptation climatique des opérations, contribution à la formation et à l’installation, gouvernance inclusive avec parties prenantes locales | Restaure ce qui était dégradé — ne génère pas encore de capacité nouvelle pour le vivant. La finalité reste la pérennité économique. |
| N4 Régénérer |
ROC (Regenerative Organic Certified), Demeter, pratiques biorégénératives actives sur les filières, technosols (créer une capacité là où il n’y en avait pas), corridors écologiques coconstruits avec les territoires | Gouvernances partagées avec les habitants et le non-humain, économie de la mutualité, financement de la transition coconstruit, contrats longs avec prix définis selon les besoins des producteurs, alliances de filière régénératives | — |
Règle sectorielle agriculture : bio/AB = N3 (restaurer) · ROC et Demeter = N4 (augmenter les capacités du vivant). Ne pas extrapoler à d’autres secteurs.
Pièges conceptuels : la dépollution = N3, pas N4 · le soin humain (healing) = N3 · les structures ESS ont déjà un retournement de finalité implicite — mais cela ne les place pas automatiquement en N4 sans pratiques régénératives actives.
Cité en session parmi les scores les plus élevés de la base NSV. Expanscience a développé des produits issus de la culture biorégénérative avec un affichage produit dessus — c’est précisément ce passage de la pratique agricole à la valorisation au niveau du produit fini qui caractérise le saut N3→N4 sur L2 Intelligence écosystémique et L4 Innovation. Lire l’analyse Expanscience →
Note sur les entreprises de services et la fonctionnalité
En fin de session, un participant soulève la question des organisations dont le produit est un service. Jérémy Dumont reconnaît ouvertement que le questionnaire intègre davantage l’économie circulaire que l’économie de la fonctionnalité — et que c’est un point à revoir dans une prochaine version. Le Capacity Score fonctionne quel que soit le type d’activité, mais la section innovation est plus calibrée pour les modèles produit. Cette limite est assumée.
Ce que révèle concrètement le diagnostic
Les retours des participants à la session convergent sur trois usages principaux. Le premier : se situer sans injonction. Savoir où on en est réellement dans une trajectoire lisible — pas où on pense être, pas où on aimerait être. Plusieurs participants ont mentionné que le diagnostic avait révélé des angles morts qu’ils n’avaient pas anticipés.
Le deuxième usage : enclencher la conversation. Le Capacity Score donne un cadre de référence commun entre RSE, marketing, innovation, direction. Des équipes l’ont rempli en comité de direction — et c’est devenu, disent-elles, « un vrai moment d’échange entre collègues sur des sujets dont on ne parlait jamais comme ça ». Il résout le problème des injonctions contradictoires et des niveaux de référence différents au sein d’une même organisation.
Le troisième : décider les priorités concrètes. Pas « tout faire » — identifier un seul saut qualitatif. Le renoncement, l’arbitrage, la décision qui débloque le levier limitant. Le rapport PDF de 12 pages devient, pour certains, le tableau de pilotage de l’année. Et pour aller plus loin, une analyse stratégique à 500 € est disponible — un scan complet des rapports RSE et financiers au filtre du Capacity Score, comme les analyses Michelin et Patagonia présentées en session.
« Ça m’a fait réfléchir. Je pensais qu’on était avancés — le diagnostic a révélé nos angles morts. »
— Directrice RSE · Agroalimentaire« Le Capacity Score m’a permis de me situer clairement. Je sais où je suis, et pas spécialement en retard. Ça m’a rassuré. »
— Responsable Innovation · Cosmétiques« On l’a rempli en comité de direction. C’est devenu un vrai moment d’échange entre collègues — on ne se parlait jamais de ces sujets comme ça. »
— Directeur Marketing · Textile« J’ai compris ce que régénération veut dire concrètement pour mon activité. Ce n’est pas un concept — c’est une grille de décision. »
— Consultante RSE indépendanteDiagnostic gratuit · Confidentiel · Résultats immédiats
Votre modèle d’affaires tient-il vraiment dans un monde instable ?
38 questions · 30 minutes · Score global + analyse détaillée des 6 leviers + profil de leadership + PDF personnalisé de 12 pages par email.
Version flash disponible : 20 questions · 10 minutes · résultats immédiats en ligne.
Données strictement confidentielles · Hébergées en Europe · Aucun partage avec des tiers
La preuve par les cas
Les Lauriers de la Régénération
Près de 100 lauréats en trois éditions : des produits et services régénératifs déjà commercialisés, dans 21 secteurs, aux modèles économiques documentés cas par cas.
Livre blanc NSV · 51 pages
Ce que la régénération veut dire pour les entreprises
Le cadre de référence complet de NSV : les 4 niveaux, le triple impact, les trajectoires, les pratiques par niveau, les indicateurs contributifs. Sourcé par des documents de recherche académique — Regenesis Institute, Carol Sanford, Christophe Sempels / Lumia.
Toutes les ressources NSV
Replay YouTube
Session complète · 90 min
Support de présentation
Analyses Patagonia, Michelin, C’est qui le Patron
Page Capacity Score
Méthode, offres et cas d’usage
FAQ Capacity Score
Concepts, comparatifs AFNOR & Lumia, confidentialité
Baromètre Capacity Score
116 diagnostics complets analysés
RegenBMC
5 ateliers pour transformer le business model
Prêt à rendre votre trajectoire lisible ?
30 minutes pour éclairer vos actions prioritaires en 2027 — et identifier le levier qui, une fois débloqué, libère tout le reste. Gratuit, confidentiel, sans engagement.
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