Vous portez le sujet en entrepriseCommencez par situer votre trajectoire, puis vivez nos ateliers.
Vous accompagnez des entreprisesLa même trajectoire, vue du côté du conseil : se former à nos ateliers ouvre l’accès à notre réseau, pour monter des missions à plusieurs.
Le contexte de l’année : les tendances RSE 2027, ce qui change pour les entreprises et pourquoi la régénération s’impose, avec son résultat, l’adaptation régénérative.
L’adaptation aux chocs climatiques, sociaux et économiques est désormais dans les priorités des entreprises, dans les projets politiques de la rentrée et dans les attentes des Français. La RSE entre dans l’heure du business case : ce que la trajectoire coûte, ce qu’elle rapporte, à un an et à dix ans, et qui la finance. Les arbitrages budgétaires de 2027 sont déjà largement engagés. Dans une année qui s’annonce sous contrainte, avec des ventes sous pression et des budgets RSE resserrés, c’est le bon moment pour expérimenter petit, sur un premier produit, avec sa filière ou une coalition. Régénérer pour prospérer ensemble dans un territoire est une voie nouvelle, que peu d’entreprises savent encore financer. Elle est aussi ambitieuse : elle touche le modèle économique lui-même. L’expérimentation de 2027 construit le business case de la régénération : en 2028, la preuve que la régénération crée de la valeur, et un budget à sa mesure.
Une feuille de route régénérative, c’est le plan qui fait passer une entreprise d’une RSE qui réduit ses impacts à un modèle économique qui augmente la capacité du vivant à prospérer, celle des écosystèmes habités des territoires où elle agit : pour que le territoire et ses habitants prospèrent avec son activité, et son activité avec eux. Notre article entreprise régénérative : définition, niveaux et trajectoire en pose le cadre.
Un cadre de référence désormais bien établi est celui de la soutenabilité forte : l’économie enchâssée dans la société et dans le vivant, des capitaux qui ne se remplacent pas les uns par les autres. La double matérialité de la CSRD lui ouvre la porte, sans interdire de substituer un capital à un autre, et l’ISO 26000 s’inscrit dans le même esprit ; trois conséquences concrètes en découlent. Par la double matérialité, l’entreprise rend compte de ses impacts sur le vivant et la société autant que des risques qui pèsent sur elle ; ces impacts et ces dépendances se lisent sur toute la chaîne de valeur ; et le contrat avec les fournisseurs devient un outil de coopération plutôt que de transfert de risque. Sur notre trajectoire, la soutenabilité forte relève du niveau restaurer : elle permet l’adaptation, sans résoudre la question du financement ni celle de la gouvernance. La régénération change de finalité : renforcer ensemble les trois capitaux, en décidant et en finançant avec les acteurs du territoire, comme le développe notre livre blanc sur ce que la régénération change pour l’entreprise.
Pour 2027, nous proposons une feuille de route régénérative à celles et ceux qui portent la RSE et l’innovation, avec les achats, le marketing et la finance : six étapes de 2026 à 2028, dont trois options à mener en 2027, pour expérimenter, puis financer le déploiement. Elle part de votre diagnostic, transforme un premier produit avec sa filière ou une coalition, et se finance avec vos partenaires plutôt que sur vos seules marges. À chaque étape, des articles pour passer à l’action et les outils du collectif pour aller plus loin.
Pourquoi une feuille de route RSE en 2027
Les enjeux ont changé d’échelle. Le climat se dérègle, la biodiversité s’effondre, les ressources deviennent un enjeu géopolitique, la santé se dégrade : l’entreprise doit s’adapter à des risques systémiques, qui dépassent son seul périmètre. Une sécheresse arrête une usine, une matière vient à manquer, des équipes s’épuisent. Ces risques concernent toutes les entreprises, quand la directive Omnibus resserre fortement le périmètre de la CSRD.
Le problème de 2027 n’est plus seulement de savoir quelles transformations sont souhaitables, mais comment elles trouvent leur financement dans un contexte de ressources contraintes. Beaucoup ont commencé à s’adapter, sans modèle économique pour financer cette adaptation. Dans le baromètre de Sidièse, EPSA et Produrable, la sécurisation des ressources stratégiques (61 %) et l’adaptation aux risques climatiques (53 %) arrivent en tête des orientations appelées à compter. L’adaptation du business model, elle, pèse 2 % des projets des responsables RSE pour les douze prochains mois. Notre baromètre Capacity Score 2026 le confirme chez les 74 répondants en poste en entreprise, les autres étant consultants : le levier gouvernance et financement, celui qui porte le modèle économique, est le plus en retrait des six.
Le modèle économique régénératif change la nature de ce financement. Limiter, réduire et restaurer produisent des effets réels : ils réduisent les risques et les coûts, restaurent des capacités, et peuvent déjà sécuriser des approvisionnements ou différencier une offre. L’impact y reste toutefois recherché à côté du modèle : on répare et on stabilise ce qui est abîmé, pour que l’activité continue. Au niveau régénérer, on part d’un potentiel à développer plutôt que d’un dommage à réparer : l’activité cherche à faire gagner en capacités, ensemble, les écosystèmes habités de son territoire : sols, biodiversité, humains, liens sociaux, économie locale. L’impact régénératif devient le modèle lui-même, et l’offre un levier décisif. Une fois les impacts négatifs réduits et sur un besoin réel, l’offre, conçue avec sa filière et portée par toute l’organisation, fait grandir les capacités du vivant sur le territoire, et la valeur qu’elle crée se partage avec ceux qui la produisent. La contribution au vivant est constitutive de l’offre, donc du modèle de revenu. C’est la croissance à impact. Notre baromètre le montre : la contribution au vivant reste le plus souvent un coût prélevé sur les marges, et peu en font déjà une source de revenu.
C’est l’objet du business case de la régénération : la régénération augmente les capacités du vivant, et ces capacités font l’adaptation du territoire, la continuité de l’activité et la valeur créée. Cette adaptation, résultat de la régénération, c’est ce que nous appelons l’adaptation régénérative. L’adaptation classique demande comment tenir, et son objectif est de continuer l’activité : c’est le niveau restaurer, celui de l’entreprise robuste, qui répare les écosystèmes dont l’activité dépend et adapte son modèle. La régénération part d’un autre but : régénérer pour prospérer ensemble dans un territoire, le territoire et ses habitants avec l’activité ; leur adaptation en découle. Pour y parvenir, l’entreprise fait basculer ensemble ses modèles mentaux et son modèle économique, avec sa filière, et prospère avec son territoire ; sa continuité en découle. Ce passage est une adaptation socio-écosystémique : ce n’est plus l’entreprise seule qui s’adapte, c’est le territoire avec elle. Son financement en découle : le schéma qui suit montre comment il change d’un niveau à l’autre. Notre livre blanc et notre lecture de la croissance à impact en posent le socle : ce que la régénération change pour les décisions d’entreprise, et comment le modèle économique peut faire de la croissance un levier de contribution au vivant.
Ce que l’on cherche, et comment c’est financé
| Niveau | Ce que l’on cherche | Comment c’est financé | |
|---|---|---|---|
| 1 | Limiter | Se conformer | Rien de dédié, une charge de conformité |
| 2 | Réduire | Réduire les impacts négatifs et les risques | Sur les marges, sans modèle dédié |
| 3 | Restaurer | S’adapter, sécuriser la continuité | Un investissement pluriannuel, à retour défensif |
| 4 | Régénérer | Gagner en capacités, ensemble | Partagé avec la filière, porté par l’offre |
D’après l’échelle du financement de notre baromètre Capacity Score 2026. Seul le dernier niveau fait de l’adaptation une source de revenu plutôt qu’un coût.
La feuille de route suit le chemin d’un projet réel, de 2026 à 2028.
Dès 2026, se situer. Tout commence par une personne : celle qui porte le sujet fait son diagnostic, pour elle-même et pour son entreprise. Il montre ce qui fragilise l’activité, ce qui la retient, et le levier sur lequel agir en premier, puis se partage avec les directions concernées.
En 2027, trois options, seules ou en parallèle. Poser sa stratégie et décider en régénératif, entre pairs. Transformer un premier produit, avec sa filière ou une coalition : faire d’un coût d’adaptation une source de revenu. Embarquer l’interne, les achats, le marketing, la finance et les équipes, pour que le projet devienne celui de tous.
Pour 2028, deux rendez-vous. Le budget : étendre l’expérimentation à d’autres produits, grâce aux résultats de 2027 mesurés en triple impact, ou évaluer le budget global de l’adaptation de l’entreprise. Et la coopération : réunir toute la filière, jusqu’aux distributeurs et aux consommateurs, pour un impact régénératif collectif sur un territoire.
Chaque étape est détaillée plus bas, avec ses objectifs et les articles qui y répondent.
La feuille de route régénérative 2027, en six étapes jusqu’en 2028
| 1 | Se situersavoir où j’en suis | Dès 2026 | |||
| En 2027 · trois options, à suivre seules ou en parallèle | |||||
| |||||
| 5 | Financerpasser au budget qui étendra l’expérimentation à d’autres produits, grâce aux résultats de 2027 mesurés en triple impact, ou évaluer le budget global de l’adaptation | Pour 2028 | |||
| 6 | Coopérertransformer les interdépendances en relations mutuellement bénéfiques, pour un impact régénératif collectif sur un territoire | Pour 2028 | |||
| Notre écosystèmeRejoindre un mouvement qui s’élargit, autour des Lauriers de la RégénérationMarques, filières, cabinets, labels, financeurs, médias, chercheurs, associations et territoires, autour de 38 produits et services régénératifs distingués en 2026.L’écosystème des acteurs de la régénération · Les Lauriers de la Régénération · Au-delà de la RSE : le tournant régénératif | |||||
Étape 1 · Se situer : savoir où j’en suis
La personne qui porte le sujet fait d’abord son diagnostic, avant de le partager avec les directions concernées. Le Capacity Score évalue la capacité à tenir ses trajectoires RSE, innovation et business, sur quatre niveaux, limiter, réduire, restaurer, régénérer, en lisant six leviers : leadership personnel, intelligence écosystémique, chaîne de valeur localisée, innovation produit, dynamiques humaines, gouvernance et financement. Il se lit à trois échelles : pour soi, pour son entreprise, pour sa filière.
| Votre objectif | L’article qui y répond |
|---|---|
| Moi et mon entreprise : situer mon profil de dirigeant ou mon organisation | Les quatre profils de leadership au Capacity Score · Le comparatif des autodiagnostics RSE |
| Mon entreprise : faire lire mes rapports RSE et financiers par un tiers | Dix entreprises passées au Capacity Score |
| Mon secteur : savoir ce que la régénération y change | Ce que la régénération change dans chaque secteur · Transformer une filière : la laine, le lait, le bois |
Notre contribution : se situer sur la trajectoire, nommer le levier qui retient le passage au niveau suivant. Outils : Capacity Score individuel et entreprise (gratuits), analyse stratégique de vos rapports, Capacity Score Filière.
Où en sont les autres. Dans notre baromètre 2026, le levier le plus en retrait des six est la gouvernance : qui décide, et qui paie. Le vôtre peut être différent : faites votre Capacity Score.
Étape 2 · Poser sa stratégie, en option : décider en régénératif, entre pairs
Une fois le diagnostic posé, certains veulent d’abord se donner un cap et des objectifs : sur quel produit expérimenter, avec qui, jusqu’où aller, et ce que l’on veut pouvoir montrer à l’automne. C’est l’objet du Regenerative Circle Leadership, un parcours à part : cinq journées sur douze mois, entre pairs, avec le financier autour de la table, pour poser sa stratégie avant de la partager avec les directions concernées. Son enjeu est la bascule du modèle mental face aux réalités de l’entreprise : décider en régénératif quand les budgets, les délais et les indicateurs restent ceux de la performance classique. Cette option se mène seule ou en parallèle des deux autres, transformer un premier produit (étape 3) et rallier l’interne (étape 4), que cette feuille de route détaille plus longuement.
| Votre objectif | L’article qui y répond |
|---|---|
| Comprendre ce que change le leadership régénératif | Qu’est-ce que le leadership régénératif ? · Les quatre profils de leadership au Capacity Score |
| Prendre le temps de poser ma stratégie, entre pairs | Le parcours Regenerative Circle Leadership |
Notre contribution : un parcours d’une année pour poser sa stratégie entre pairs, avant de l’engager. Outils : Regenerative Circle Leadership, cinq journées sur douze mois, dix participants, 5 500 € par participant, onboarding le 15 mars 2027, certifié Qualiopi et éligible OPCO.Pour découvrir : la master class sur le leadership régénératif ou une présentation du parcours Circle Leadership, gratuites et en ligne, sur la billetterie.
Étape 3 · Expérimenter : transformer un premier produit avec sa filière ou une coalition
Les Français attendent des alternatives accessibles, selon notre enquête avec Ipsos, et comptent d’abord sur les industriels pour les produire. Transformer le modèle commence donc par un premier produit, sur lequel on expérimente en 2027 ; l’expérimentation se finance à petite échelle, avec les partenaires prêts à en porter une part. On cartographie d’abord sa chaîne de valeur, ses dépendances au vivant et ses impacts maillon par maillon : c’est l’atelier 1 du business model régénératif, mené avec la filière du produit, producteurs, transformateurs et distributeurs, ou avec une coalition d’acteurs réunis autour de lui. La coopération commence là. On transforme ensuite cette chaîne avec de nouvelles pratiques. La conception régénérative part de ce qu’un territoire et ceux qui y vivent peuvent soutenir, et le modèle économique suit : une fois les impacts négatifs réduits et sur un besoin réel, l’offre fait grandir les capacités du vivant sur le territoire, et la filière qui la produit en partage la valeur. Près de cent produits français le démontrent en rayon, distingués aux Lauriers de la Régénération ; reste à rendre leur contribution visible, label par label.
L’enjeu, dans une tomate
+31 % sur la tomate grappe en un an
En juin 2026, d’après Familles Rurales. Partout dans le monde, presque toutes les flambées des prix alimentaires suivent un extrême climatique sans précédent, montre Zero Carbon Analytics, relayé par Le Monde. En France, juin 2026 a été le plus chaud jamais enregistré, et les fournisseurs espagnols sortaient de l’hiver le plus pluvieux : un approvisionnement concentré importe les risques climatiques avec les produits.
Une chaîne de valeur localisée, un sol vivant et un contrat long co-investi répartissent ce risque entre l’acheteur et le producteur, au lieu de le reporter sur le prix payé à la caisse : c’est ce qui fait tenir la filière. Ce qui la fait basculer, c’est ce que la tomate fait grandir : elle est plus nourrissante, plus riche en vitamine C, en fer et en polyphénols, avec moins de résidus de pesticides : meilleure pour la santé de ceux qui la mangent, comme pour la vie du sol qui la porte. C’est ce que l’on peut expérimenter dès 2027, sur un premier produit.
| Votre objectif | L’article qui y répond |
|---|---|
| Cartographier avec ma filière la chaîne de valeur du produit : ses dépendances, ses opportunités, et une ambition régénérative commune | Le business model régénératif, atelier 1 · Transformer une filière : la laine, le lait, le bois |
| Concevoir et lancer une offre qui finance ma transition | La croissance à impact · Cent produits régénératifs français |
| Communiquer sans greenwashing | Communiquer l’imaginaire désirable d’une marque régénérative |
| Choisir les labels à afficher | Lire les labels comme des jalons |
Notre contribution : concevoir votre offre régénérative avec vos parties prenantes, puis valoriser vos pratiques auprès de vos clients, investisseurs et partenaires. Outils : cartographie de la chaîne de valeur, business model régénératif et ses cinq ateliers (session à 5 000 € par jour, accompagnement sur mesure de 10 000 à 30 000 € sur un an), Lauriers de la Régénération, labels et référentiels.Pour découvrir : le business model régénératif en session découverte de trois heures, à Paris, à Marseille ou en ligne, ou en formation flash d’une journée, sur la billetterie.
Étape 4 · Embarquer, en option : rallier l’interne au changement, en prenant en compte les enjeux humains
Cette option se mène seule ou en parallèle des étapes 2 et 3. Le facteur humain est ce qui fait tenir une transformation, quand ceux qui la portent changent avec elle : en interne, les directions concernées par ce produit (achats, marketing, finance) et les équipes. Cela tient à la façon dont chacun regarde son activité : ses cadres de lecture, ses émotions, les imaginaires qui rendent un futur désirable. Embarquer, c’est donc sensibiliser, lever les freins et mobiliser, pour que l’entreprise soit prête en 2028.
| Votre objectif | L’article qui y répond |
|---|---|
| Embarquer les directions concernées : les sensibiliser, lever les freins | Sortir du business as usual : cognition, émotions, imaginaires · Pourquoi la transition échoue dans les entreprises : l’angle mort du facteur humain |
| Garder mes équipes engagées sans les épuiser | Souffrance au travail : préserver la capacité d’agir des équipes |
Notre contribution : développer les capacités humaines, émotionnelles et collectives pour tenir les trajectoires sans s’épuiser. Outils : Fresque du facteur humain, Fresque des émotions, Fresque des imaginaires (1 500 € les trois heures en entreprise), formation interne (1 000 € la demi-journée), et le Regenerative Circle Leadership au niveau d’une équipe.Pour découvrir : les Fresques du facteur humain, des émotions et des imaginaires en session découverte, sur la billetterie.
Étape 5 · Financer : étendre l’expérimentation à d’autres produits, ou évaluer le budget global de l’adaptation
La preuve vient de l’expérimentation de l’étape 3, mesurée en triple impact au troisième trimestre : ce qu’elle rapporte en ventes, en approvisionnement sécurisé, en rémunération des producteurs, et ce qu’elle renforce sur le territoire.
Le business case de la régénération se distingue d’un business case RSE classique : au-delà du retour d’une action environnementale ou sociale, il montre comment l’activité renforce la capacité du vivant à prospérer, le territoire et ses habitants, et ce que l’entreprise en retire en prospérant avec eux : la continuité de l’activité, l’innovation, la création de valeur. Le business model régénératif traduit cette logique en modèle économique.
Deux budgets se suivent : celui de l’expérimentation, posé en 2027 sur un premier produit, et celui du déploiement, à défendre en 2028. En 2027, l’expérimentation se finance à petite échelle, avec les partenaires prêts à en porter une part : aucune entreprise ne finance seule la transition, et fournisseurs, distributeurs, consommateurs et institutions tiennent chacun une part de ce que les autres ne peuvent pas tenir.
Son vrai rendez-vous est l’arbitrage du budget 2028. Une ligne RSE défendue sur un argument environnemental se compare aux autres dépenses ; elle se gagne en montrant où la contribution crée de la valeur, mesurée en triple impact : l’approvisionnement qui tient, la survaleur en rayon, la relation qui sécurise une filière. Ce qui débloque ensuite, c’est le co-investissement de filière : la durée des engagements, le préfinancement des récoltes, la participation aux outils de première transformation, la répartition de la valeur créée.
L’autre voie consiste à évaluer le budget global de l’adaptation de l’entreprise, pensé sur l’ensemble de ses enjeux, de ceux de ses partenaires et de son territoire. Le construire dépasse notre accompagnement ; un premier projet réussi est une façon d’y arriver.
| Votre objectif | L’article qui y répond |
|---|---|
| Mesurer ce que l’expérimentation rapporte, en triple impact | Le business model régénératif, atelier 5 |
| Construire le business case de la régénération : des capacités du vivant renforcées à la continuité de l’activité et à la valeur créée | L’heure du business case, avec Sylvain Boucherand |
| Préparer mon budget RSE 2028 | Budget RSE : pourquoi les trajectoires de réduction des impacts perdent l’arbitrage |
| Financer sans prélever sur mes marges | Financer sa trajectoire RSE par son modèle économique · Qui va payer pour la régénération |
| Co-financer avec ma chaîne de valeur | La supply chain régénérative, où la valeur se partage |
| Évaluer le budget global de l’adaptation de l’entreprise, avec mes partenaires et mon territoire | Provisionner pour réduire le risque climatique |
Notre contribution : poser le modèle économique de votre transition, décider ce qu’elle coûte, ce qu’elle rapporte et qui la finance, avec le co-investissement de vos parties prenantes et des gains répartis. Outils : plan à trois horizons et triple comptabilité, en accompagnement sur mesure (de 10 000 à 30 000 € sur un an), recherche-action sur la triple profitabilité, recherche académique sur la supply chain régénérative.Pour découvrir : la master class sur le business model régénératif, sur la billetterie.
Étape 6 · Coopérer en 2028 : transformer les interdépendances en relations mutuellement bénéfiques, pour un impact régénératif collectif sur un territoire
Coopérer se joue au niveau de la filière, des producteurs aux transformateurs, jusqu’aux distributeurs et aux consommateurs. Une entreprise dépend de chacun d’eux, de son secteur et de son territoire. Certaines pratiques se font reconnaître à plusieurs : ce qu’une marque porte seule, une filière le fait valoir. La coopération commence dès 2027, avec la filière du premier produit, à l’étape 3. En 2028, le Regenerative Circle réunit, sur cinq journées en douze mois, ceux qui partagent la même chaîne de valeur, pour transformer ensemble les relations qui la tiennent.
| Votre objectif | L’article qui y répond |
|---|---|
| Associer les consommateurs à ce que la filière produit | C’est qui le Patron ?!, un cahier des charges voté par les consommateurs |
| Valoriser mes pratiques avec mon secteur | Le Regenerative Circle Agri |
Notre contribution : coopérer avec votre secteur et vos partenaires, sur ce qu’aucun acteur ne règle seul. Outils : Regenerative Circle Agri, pour les filières liées à l’agriculture ou d’autres filières (cinq journées sur douze mois, dix participants, 5 500 € par participant), coalitions de filière.Pour découvrir : une présentation du Regenerative Circle Agri, gratuite et en ligne, sur la billetterie.
Notre écosystème
Coopérer, c’est rejoindre un mouvement qui s’élargit
La régénération se porte à plusieurs. Autour des Lauriers de la Régénération, des marques, des filières, des cabinets, des labels, des financeurs, des médias, des chercheurs, des associations et des territoires avancent ensemble, chacun sur sa fonction : prouver, financer, accompagner, certifier, raconter, expérimenter, transmettre. L’édition 2026, organisée les 11 et 12 juin à Syntec Conseil et en ligne, a distingué 38 produits et services régénératifs, de l’agriculture à la finance, du textile au numérique, de l’ESS aux territoires. Les structures qui accompagnent les entreprises, cabinets, réseaux d’indépendants, fédérations et financeurs, coopèrent dans le Regenerative Circle Écosystème, sur leur territoire.
L’écosystème des acteurs de la régénération · Les Lauriers de la Régénération · Au-delà de la RSE : le tournant régénératif (RSE Responsables) · Le Regenerative Circle Écosystème
La feuille de route 2027, trimestre par trimestre
Les six étapes disent quoi préparer ; les quatre phases disent quand. Chaque phase construit une part du business case, de la cartographie des dépendances jusqu’à l’arbitrage budgétaire de l’année suivante, et mobilise une ou deux étapes.
Phase 1 · Audit des interdépendances janvier – mars
Étape 1 · Se situer, engagée dès la fin 2026, et le choix du produit à expérimenter ; avec la filière, l’atelier 1 du business model régénératif pose les dépendances, les opportunités et une ambition commune (étape 3). Ceux qui prennent le temps de poser leur stratégie démarrent le parcours Circle Leadership le 15 mars 2027 (étape 2).
Cartographier les vulnérabilités critiques en triple impact (économique, social, environnemental) dans les territoires : la robustesse des filières d’approvisionnement (fiabilité, prix d’achat, pratiques durables), le réseau de distribution (freins et leviers côté consommateurs) et l’interne (achats, niveau de fatigue des équipes). La dépendance aux services socio-écosystémiques devient un indicateur clé, le point de départ de ce que l’activité peut renforcer. Pour les plus engagées, la matrice de double matérialité traduit les exigences de la CSRD en lecture concrète des interdépendances réelles.
Phase 2 · Conception régénérative de l’offre avril – juin
Étape 3 · Expérimenter, et étape 4 · Embarquer : concevoir l’expérimentation avec la filière ou la coalition, et les équipes qui la porteront.
Passer d’un produit dont les impacts négatifs sont réduits à une offre conçue pour augmenter la capacité du vivant à prospérer, humains compris, pour que le territoire et ses habitants prospèrent avec l’activité, et l’activité avec eux. L’ancrage territorial protège de l’instabilité des flux logistiques mondiaux, et le facteur humain revient au cœur du design. On déploie le business model régénératif sur un produit ou un service du portefeuille.
Phase 3 · Filtres de décision juillet – septembre
Étape 3 · Expérimenter : tester l’expérimentation et la mesurer, en triple impact.
Chaque projet est évalué à l’aune de sa contribution réelle aux capacités du vivant, condition de sa viabilité, selon quatre filtres. Biodiversité : le projet renforce-t-il la capacité des écosystèmes à se maintenir et à évoluer ? Santé : améliore-t-il la vitalité et la capacité d’agir des humains concernés ? Équité : contribue-t-il à des relations économiques justes et soutenables ? Continuité : augmente-t-il la capacité de l’entreprise et de ses partenaires à durer ? Appliqués systématiquement, ces filtres font de la contrainte écologique un avantage concurrentiel.
Phase 4 · Business case et arbitrage budgétaire octobre – décembre
Étape 5 · Financer : présenter la preuve à l’arbitrage du budget 2028, et préparer le Regenerative Circle de la filière pour 2028 (étape 6).
Convertir la contribution en valeur financière. Les données mesurées en phase 3 deviennent des preuves : ce que l’expérimentation a rapporté, sécurisé et renforcé sur le territoire, et les risques qu’elle réduit, jusqu’aux provisions pour risques. Elles nourrissent le business case de la régénération présenté à l’arbitrage du budget 2028, et ouvrent le co-investissement avec la filière. La RSE et la direction financière pilotent ensemble ce passage. Pour d’autres, c’est le moment d’évaluer le budget global de l’adaptation de l’entreprise.
Les cas clients : la feuille de route appliquée
La régénération transforme la manière dont un modèle est conçu, gouverné et ajusté dans le temps. Voici des organisations accompagnées par le collectif, rangées selon l’étape de la feuille de route qu’elles illustrent : se situer avec le Capacity Score, poser sa stratégie, expérimenter avec le business model régénératif, embarquer avec les fresques, coopérer à l’échelle d’une filière ou d’un territoire.
| Cas | Étape | Ce que l’accompagnement a porté |
|---|---|---|
| Capacity Score filière laine | 1 · Se situer | Le diagnostic complet de la filière laine : six leviers, verrous systémiques, cartographie des acteurs et trajectoire collective. |
| Convention des Entreprises pour le Climat | 2 · Poser sa stratégie | Avec les dirigeants de la CEC : co-construire une vision régénérative mobilisatrice à l’échelle d’une coalition d’entreprises. |
| Melvita, groupe L’Occitane | 2 · Poser sa stratégie | Un travail avec le COMEX : plateforme de marque régénérative, retombées business, trajectoire en trois étapes. |
| Filière ortie textile | 3 · Expérimenter | Un business model régénératif co-construit avec la filière, de la chaîne de valeur à la proposition contributive : la feuille en alimentaire et en cosmétique, la tige en textile. |
| Orange, LiveBox | 3 · Expérimenter | Les designers d’Orange formés à une méthode d’innovation reliée à la CSRD, pour interroger les services numériques : usages, dépendances, ressources, temporalités. |
| Groupe Bel | 3 · Expérimenter | Six mois d’exploration des attentes des consommateurs en France et aux États-Unis, pour une gamme de compote de pomme issue de pratiques régénératives. |
| La Poste | 4 · Embarquer | Mobiliser les équipes autour d’une vision désirable et régénérative, pour ancrer l’engagement collectif dans la durée. |
| Groupama | 4 · Embarquer | Avec des élus du groupe : explorer comment les émotions mettent en mouvement, pour avancer avec justesse dans la transition. |
| Expanscience | 4 · Embarquer | Ancrer les mécanismes cognitifs du changement, pour tenir la trajectoire régénérative dans la durée. |
| Rivière Chéran | 6 · Coopérer | Une dépollution collective vers un label « rivière sauvage », avec le business model régénératif et deux fresques pour lever les freins humains. |
| Wagralim, Belgique | 6 · Coopérer | Avec le pôle de compétitivité agroalimentaire wallon : le business model régénératif des friches, par des solutions fondées sur la nature. |
Les Lauriers de la Régénération en sont le vivier : près de cent produits et services primés en trois éditions, dont 38 lauréats en 2026.
Les outils des six étapes : se situer, transformer, coopérer
| 1 | Se situersavoir où j’en suisDès 2026 | Notre contributionSituer la personne, l’entreprise ou la filière, et nommer le levier qui retientLes outilsCapacity Score | |||
| En 2027 · trois options, à suivre seules ou en parallèle | |||||
| |||||
| 5 | Financerpasser au budget qui étendra l’expérimentation à d’autres produits, grâce aux résultats de 2027 mesurés en triple impact, ou évaluer le budget global de l’adaptationPour 2028 | Notre contributionMesurer ce que l’expérimentation rapporte, défendre le budget de déploiement et chiffrer qui le co-finance ; ou évaluer le budget global de l’adaptationLes outilsFeuille de route à trois horizons Triple comptabilité Recherche-action sur la triple profitabilité Recherche académique sur la supply chain régénérative | |||
| 6 | Coopérertransformer les interdépendances en relations mutuellement bénéfiques, pour un impact régénératif collectif sur un territoirePour 2028 | Notre contributionRéunir toute la filière, des producteurs aux distributeurs et aux consommateurs, une fois l’expérimentation faiteLes outilsRegenerative Circle Agripour les filières liées à l’agriculture : alimentation, textile, cosmétiques, vins et alcools, bois ; ou d’autres filières, comme le tourisme, l’architecture ou l’industrie | |||
| Notre écosystèmeRejoindre un mouvement qui s’élargit, autour des Lauriers de la RégénérationMarques, filières, cabinets, labels, financeurs, médias, chercheurs, associations et territoires, autour de 38 produits et services régénératifs distingués en 2026.L’écosystème des acteurs de la régénération · Les Lauriers de la Régénération · Au-delà de la RSE : le tournant régénératif | |||||
Se situer, avec le Capacity Score (étape 1). Il ouvre la feuille de route : trente-huit questions, trente minutes, gratuit, résultats immédiats. Il situe une personne, une entreprise ou une filière sur quatre niveaux, limiter, réduire, restaurer, régénérer, lus à travers six leviers, et nomme celui qui retient le passage au niveau suivant. Pour aller plus loin, le collectif analyse les rapports publics d’une entreprise, comme pour dix entreprises passées au Capacity Score, ou toute une filière, comme celle de la laine.
Poser sa stratégie, avec le Regenerative Circle Leadership (étape 2, en option). Un parcours de cinq journées sur douze mois, pour dix participants : dirigeants, directeurs métiers, managers, responsables innovation, stratégie ou RSE, consultants et coachs. Son enjeu est la bascule du modèle mental face aux réalités de l’entreprise, décider en régénératif quand les budgets, les délais et les indicateurs restent ceux de la performance classique, sur trois leviers : leadership, culture, gouvernance. 5 500 € par participant, certifié Qualiopi et éligible OPCO.
Transformer le modèle, avec le business model régénératif (étapes 3 et 5). Un canvas et cinq ateliers, menés avec vos parties prenantes : cartographier la chaîne de valeur en triple impact, redessiner l’offre au futur, la co-concevoir avec la filière, planifier la montée en capacité, puis évaluer et ancrer dans les comptes ce que la trajectoire coûte, rapporte et qui la finance. Il se découvre en session de trois heures ou en formation flash d’une journée, et se déploie en accompagnement sur mesure, de 10 000 à 30 000 € sur un an. La filière ortie, Orange et le groupe Bel l’ont mis en œuvre.
Embarquer, avec les trois fresques (étape 4). Trois ateliers de trois heures, chacun sur un verrou humain du changement. La Fresque du facteur humain travaille les mécanismes cognitifs du changement de comportement ; la Fresque des émotions développe l’intelligence émotionnelle pour agir collectivement ; la Fresque des imaginaires pose une vision de l’avenir responsable et désirable. 1 500 € la fresque en entreprise, 500 € pour les collectivités. La Poste, Groupama, Expanscience et la Convention des Entreprises pour le Climat les ont accueillies.
Coopérer, avec les Regenerative Circles (étape 6). Des parcours multi-acteurs de cinq journées sur douze mois, fondés sur le business model régénératif, avec une méthode pour coopérer : chaîne de valeur partagée, offre commune, co-investissement, gains répartis. Le Regenerative Circle Agri réunit les marques des filières liées à l’agriculture, alimentation, textile, cosmétiques, alcools, bois, et les acteurs de leur filière, du champ au rayon ; des cercles dédiés sont possibles par filière, comme les vins ou la laine. 5 500 € par participant. Les Circles se retrouvent chaque année en juin, aux Lauriers de la Régénération.
Ensemble, ils font de la contribution au vivant ce qui crée la valeur, en triple impact : pour l’environnement, pour les personnes, pour l’économie. Le cadre de fond est posé dans notre livre blanc, avec ses fondements académiques, ses quatre niveaux et ses six leviers, et nos analyses le mettent à l’épreuve : dix entreprises passées au Capacity Score, ce que la régénération change dans chaque secteur et le baromètre Capacity Score 2026.
Les consultants qui les animent. Les outils sont portés par les consultants du collectif, formés au business model régénératif et forts de trois ans d’expérience à l’animer.
Jérémy Dumont, planneur stratégique et président de Nous Sommes Vivants, a conçu le business model régénératif et les fresques des imaginaires et des émotions, a contribué à celle du facteur humain, et organise les Lauriers de la Régénération. Il travaille l’économie régénérative appliquée, le design de produits et la psychologie comportementale, et a mené des missions dans le textile avec Tissages Bastien, la cosmétique avec L’Occitane, le numérique avec Orange et l’alimentation avec Bel ; il anime les Circles Leadership et Écosystème.
Albane Roussot, exploratrice du pouvoir d’agir et des coopérations en territoire, anime des assemblées citoyennes et des gouvernances partagées, après vingt-deux ans en stratégie d’entreprise et innovation, notamment dans l’agriculture et l’agroalimentaire. Autrice du Petit manuel de démocratie vivante (Actes Sud, 2025), elle anime le business model régénératif et les fresques des imaginaires et des émotions, et le Circle Agri.
Andreea Fauchille, consultante, facilitatrice et formatrice en innovation et transformation durable, a fondé Lively Insights et cofondé Lively Farming, après une carrière de chef de projet international chez Kantar Consulting. Elle travaille les nouveaux récits, le design thinking et les études marketing, anime le business model régénératif et la Fresque des imaginaires, et intervient dans le Circle Agri.
Laurence Loth, catalyseur de transformations humaines et stratégiques, a formé plus de deux cent cinquante managers et conçoit des ateliers pour dirigeants : leadership, gestion des collectifs, nouvelles postures managériales. Elle est formée au business model régénératif et à la Fresque du facteur humain.
Laurence Pintenant, facilitatrice et coach d’organisations, travaille le leadership régénératif, la RSE et la mesure d’impact ; elle anime le Circle Leadership.
Stéphane Morel, ingénieur en écoconception et docteur en sciences de gestion, formé à la pratique régénérative, a piloté plus de quarante projets de diagnostic, d’éco-conception et de stratégie de transition pour des leaders européens, et formé plus de mille professionnels à l’économie circulaire.
Stéphanie Baudouin, consultante formée au business model régénératif, l’anime à Marseille et y porte la journée du Circle Écosystème en Provence.
Tous les profils des consultants du collectif · faire appel à nos consultants.
Par où commencer votre feuille de route RSE 2027 ?
Commencez par le Capacity Score : trente minutes, gratuit, résultats immédiats, et le levier à travailler en premier. Puis éprouvez le business model régénératif sur un cas, avec d’autres professionnels, en distanciel ou en présentiel.
Réserver une session découvertePour dérouler les six étapes dans votre entreprise : faire appel à nos consultants.
Laisser un commentaire